HR能量場(chǎng)是關(guān)鍵 有多大能量辦多大事

　　人力資源管理是一個(gè)把企業(yè)當(dāng)中的人當(dāng)作有限資源(其中優(yōu)秀管理人才當(dāng)作稀缺資源)進(jìn)行優(yōu)化配置的HR管理思想。談到人，就不能不談勞動(dòng)價(jià)值論。在馬克思看來(lái)，價(jià)值的創(chuàng)造來(lái)源指由人的勞動(dòng)可以帶來(lái)高于其本身報(bào)酬的利潤(rùn)構(gòu)成，當(dāng)然，這里的勞動(dòng)被解釋為“工人階層人員的勞動(dòng)”;而擔(dān)當(dāng)管理者或企業(yè)家角色的“經(jīng)營(yíng)階層人員的勞動(dòng)”我們認(rèn)為更應(yīng)該被認(rèn)可，因?yàn)樗麄儞?dān)當(dāng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)成敗的大部分責(zé)任，故對(duì)他們的甄選、考核、任命和選拔對(duì)企業(yè)是非常重要的，決不能因?yàn)榭赡芘c資本所有者的角色發(fā)生重疊而被忽視。

　　用此理論來(lái)看花旗銀行人才庫(kù)盤(pán)點(diǎn)的人力資源管理理念，可以講就是充分理解作為企業(yè)管理人才資源的有限稀缺性而進(jìn)行的系統(tǒng)管理手段是值得企業(yè)借鑒的。

　　首先，結(jié)合所在崗位的工作職責(zé)進(jìn)行績(jī)效考核管理，評(píng)價(jià)和認(rèn)可各崗位管理者的現(xiàn)實(shí)工作表現(xiàn)，根據(jù)對(duì)整體結(jié)果的貢獻(xiàn)、對(duì)客戶(hù)的效率、個(gè)人業(yè)務(wù)和技術(shù)熟悉程度、執(zhí)行程度、領(lǐng)導(dǎo)力、對(duì)內(nèi)對(duì)外關(guān)系、全球效力和社會(huì)責(zé)任等九項(xiàng)進(jìn)行綜合績(jī)效評(píng)估得出三個(gè)不同級(jí)別“完成任務(wù)的可持續(xù)性程度、與下屬關(guān)系的建設(shè)性程度”的評(píng)價(jià)結(jié)果，同時(shí)運(yùn)用員工職業(yè)發(fā)展的“十字路口”模式幫助企業(yè)實(shí)施將各級(jí)管理者作為稀缺資源來(lái)進(jìn)行優(yōu)化配置管理，可以講是幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)了狀態(tài)管理，但企業(yè)的發(fā)展是一個(gè)動(dòng)態(tài)管理的`過(guò)程，就像“彼得效應(yīng)”所講“企業(yè)有一種晉升管理慣性，就是通過(guò)將一個(gè)人提拔到不適合的、但高于原來(lái)工作崗位的方法來(lái)晉升人員，對(duì)企業(yè)形成巨大的人力資源浪費(fèi)和晉升管理的無(wú)效果性。”為此，企業(yè)在人員的優(yōu)化配置過(guò)程中如何克服“彼得效應(yīng)”而實(shí)現(xiàn)晉升的有效性就成為績(jī)效管理不能解決的問(wèn)題。

　　說(shuō)到這，我想講一個(gè)《水煮三國(guó)》中的故事：故事講的是一個(gè)人去打獵，到了打獵區(qū)向管理員申請(qǐng)要一條獵狗，管理員將一條名叫“鐘點(diǎn)工”的獵狗交給他，在打獵中獵狗非常敏捷地將他打的獵物叼回來(lái)交給他，為此，他非常滿意;第二年，他又來(lái)打獵，當(dāng)他向管理員提出還要去年那條獵狗時(shí)，管理員卻希望他要另一條獵狗，當(dāng)他詢(xún)問(wèn)原因時(shí)，管理員指著旁邊一條懶洋洋的獵狗對(duì)他講：去年那條獵狗在一次狩獵中表現(xiàn)很好，雇傭它的人就一定要花錢(qián)給他改一個(gè)名字叫“總裁”，可從此以后那條獵狗就表現(xiàn)出懶洋洋，不在敏捷了。從這個(gè)故事中可以悟到一個(gè)道理：作為經(jīng)營(yíng)階層的人才素質(zhì)要求是不同于其他階層的，也就是說(shuō)，在操作層面的崗位上干得很好的人不一定適合管理層面的崗位，而一個(gè)在管理層崗位干得不很優(yōu)秀的人不一定不適合經(jīng)營(yíng)層的崗位。

　　現(xiàn)實(shí)當(dāng)中，大量的優(yōu)秀企業(yè)家在他們的打工階段表現(xiàn)得并不是最優(yōu)秀的打工者的事實(shí)和許多的優(yōu)秀副職的管理者被提拔到“CEO”的崗位上時(shí)，表現(xiàn)的平庸都說(shuō)明這個(gè)問(wèn)題。

　　故此，對(duì)人員潛能的認(rèn)定和管理成為人力資源進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理的核心工作中的核心領(lǐng)域。花旗銀行采用的九方格定義管理方法的有效性就在于很好地解決了這個(gè)問(wèn)題，為企業(yè)提供了潛能評(píng)估的機(jī)制，保證企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展需要。

　　首先，花旗銀行每年有數(shù)萬(wàn)個(gè)崗位需要有人擔(dān)當(dāng)，采用績(jī)效考評(píng)和潛能考評(píng)結(jié)合的方法，可以使企業(yè)在對(duì)各崗位的效率和狀態(tài)進(jìn)行管理的同時(shí)解決提升人員到新崗位上的晉升有效性，它的本質(zhì)意義就在于不把晉升僅僅作為對(duì)現(xiàn)有績(jī)效表現(xiàn)好的人員的單純激勵(lì)手段，而是在此基礎(chǔ)上結(jié)合其潛能評(píng)估進(jìn)行晉升動(dòng)態(tài)管理。

　　但這里要提醒的是潛能評(píng)估的技術(shù)難度很大，現(xiàn)在的技術(shù)評(píng)估手段都很片面，要想客觀、全面地對(duì)潛能進(jìn)行評(píng)估，一定要多角度、多層面的，特別是要連續(xù)的研究才行。

　　一般企業(yè)沒(méi)有能力和精力對(duì)自己幾千人、幾百人的員工進(jìn)行長(zhǎng)達(dá)幾年的動(dòng)態(tài)潛能評(píng)估和管理，故此，對(duì)于中小型企業(yè)發(fā)展來(lái)講，在企業(yè)發(fā)展中邀請(qǐng)專(zhuān)業(yè)人力資源管理方面的專(zhuān)家團(tuán)隊(duì)作為企業(yè)發(fā)展的職業(yè)規(guī)劃顧問(wèn)，長(zhǎng)期為企業(yè)的員工提供潛能研究，幫助企業(yè)克服在管理上的“彼得效應(yīng)”也是方法之一。

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