用設計思維重塑人力資源部
下面是小編整理的用設計思維重塑人力資源部，希望對大家有所幫助。
一、 需要關注的趨勢：設計思維的應用
為什么很多人力資源變革一開始就注定了失敗，根本原因是一些人力資源的專業(yè)設計是基于標桿實踐，忽略了企業(yè)的場景，不知不覺得和企業(yè)初衷背道而馳。以控制為出發(fā)點的企業(yè)的組織結構流程規(guī)范和行為規(guī)范，導致員工的激情和創(chuàng)意的火花無情的澆滅。
設計思維恰恰針對這一問題點，初始應用即從本源著手開啟思考。這些年不管國外在線的課程還是國內出版的圖書，講解設計思維的越來越多。關注設計思維人群正從小眾的設計人員變成企業(yè)管理和實踐的大眾，大有比肩甚至超越互聯(lián)網思維的趨勢，學習設計思維并將其引入企業(yè)人力資源管理變革的HR開始變多。
2015年9月《哈佛商業(yè)評論》專題報道了設計思維的演進和應用案例。設計思維的崛起引起了領先企業(yè)的關注，GE、IBM、麥肯錫都開始將設計思維引入企業(yè)運作。當期文章《百事CEO：讓設計思維成為戰(zhàn)略》通過一篇訪談和外界透露了設計思維如何重塑百事公司。常規(guī)的想法是外企的管理各方面一定是好的，從文章看到，其實不見得，"很多投資者認為百事人浮于事、效率低下，而且頂級品牌正在喪失市場份額。"百事的變革體會是“設計思維涉及的領域遠不止包裝。從貨架上的商品到后商品體驗，我們必須反思整個消費者體驗過程。”任何的設計不能脫離用戶場景和用戶需求。
二、什么是設計思維
1、什么是設計
我們先看一個例子，外出旅行，你喜歡選擇以下哪個插座：
第一個是插座是我們常見的蠢哭70億的插座!
第二個一個新加坡的90后女大學生發(fā)明的，堪稱旅行法寶。
這個插座設計是基于用戶自身體驗，此類設計被稱為用戶創(chuàng)新(User Innovation)，據斯坦福統(tǒng)計，用戶創(chuàng)新占所有創(chuàng)新的80%，所以真不能忽略用戶的力量。
2、什么是設計思維
簡單來說，設計思維是通過對人們進行密切、甚至近乎人類學研究式的觀察，來獲取深入信息，以解決那些可能尚未浮出水面的問題。設計思維不是教人如何讓你做一個平面設計、立體設計、設計傳達設計等等，它不是教人如何做設計，而是教授一種創(chuàng)新的思維，是解決創(chuàng)新問題的哲學。
3、斯坦福設計學院(D School)給出了設計思維的五步法
●Empathize(感同身受)。就是當一次客戶，盡一切可能地站在客戶角度看問題。
●Define(定義)。界定問題，描述我們想做的事情，或者闡述一個問題獨特的關注點。
●設想(Ideate)。盡可能多的去想解決方案，想自己項目可能涉及到的人，然后再簡化為一個具體的方法。
●原型設計(Prototype)。用最短的時間，最少花銷做出我們解決方案。讓大家設置一個場景一起感受一下它到底是否合理，做出產品原型從而反思產品。
●Test(測試)。體驗或邀請相關人員一塊進入一個場景，一塊感受模擬一下，讓大家想像一下這種解決方法是否合理，這就是我們所說的測試。
可以看出，設計思維注重基于企業(yè)自身場景的設計，而不是基于所獲取的常規(guī)方法的應用，依據需求和用戶群體特點做創(chuàng)新。設計思維從本源思考，既考慮方案產生又考慮執(zhí)行落地的環(huán)節(jié)
三、設計思維如何應用于人力資源變革
我們人力資源變革經常出現四個方面的困惑：
1、條件有限，人手少。HR部門總共沒幾個人，又比較忙。
2、大企業(yè)的人力資源管理方式和自己企業(yè)不匹配�，F在各個學習渠道傳播的經驗分享大多是基于領先企業(yè)的實踐，在成長型企業(yè)直接借用比較困難。
3、實施者的參與度低或能力不足。方案設計過程用人部門不參與或敷衍，實施的時候不積極或推行能力弱。
4、表面的現象不一定揭示背后的原因，苦于業(yè)務部門自己也找不到背后原因。有時候業(yè)務部門對自己負責的業(yè)務也是一知半解，說不出所以然。
針對于此，人力資源管理者需要把思維方式從價值攫取者轉變到價值創(chuàng)造者。想象如何創(chuàng)造價值而不是控制或追求導入制度的多少。不把自己的想象力局限在已知事物的簡單延伸上，而是從底層思考自己公司面對的問題。
具體可以：
1、人力資源設計和業(yè)務設計相結合，而不是簡單的相匹配。
比如我的一家客戶在招聘銷售人員時，重新分析了銷售的場景，將客戶購買的過程進行剖析后對照本企業(yè)的銷售過程發(fā)現，其最大的瓶頸關注點是產品的定位賣點而不是客戶數量的開發(fā)，后續(xù)的招聘聚集在銷售執(zhí)行能力強的人而不是人脈關系強的人。同時人力資源部把培訓的內容和銷售場景想結合。
2、幫助業(yè)務部門構建業(yè)務達成和業(yè)務的探索機制。
人力資源的工作開展不是為了控制業(yè)務部門，更不是代替業(yè)務部門，而是幫助業(yè)務部門形成驅動，羅杰l馬丁在他的《商業(yè)設計》書中講述了知識漏斗的概念設計思維的漏斗，第一二階段可用于此。
知識漏斗分為三個階段：探索謎題、得到啟發(fā)、形成程式。知識漏斗的第一個階段是探索謎題，這是一個挖掘本質需求的過程。需要對需求再挖掘、再思考。知識漏斗的第二階段是得到啟發(fā)：將復雜謎題簡化理解的思維模式，即隱形變顯性。知識漏斗的第三階段是形成程式即模式明晰化和流程化的過程。
3、人力資源管理是基于用戶為中心的，而不是簡單基于標準為中心的，不是按部就班的設計，而是多視角的復合解決方案。
基于設計思維的人力資源解決方案需要深度的`理解自己的員工的狀況和業(yè)務的狀況。定制而不是復制，用戶視角而不是HR視角來設計方案，同時考慮方案執(zhí)行中關聯(lián)的人員和其在執(zhí)行中的角色。正所謂“要講一代的制度，必先精熟一代的人事。”(錢穆《中國歷代政治得失》)
4、不但要設計而且要深入運作并迭代，甩手掌故一勞永逸不行。
業(yè)務的迭代快捷決定了制度的設計不再是能用幾年，而是如業(yè)務和人員的變化制度將隨之變化。
5、人力資源團隊和業(yè)務管理團隊成長需要基于需求學習，建立匹配的知識框架。
學習的過程可以分為兩類：一是無差別的吸取各類知識擴展視野;另一類是針對需求的專題研究。在此，第二類尤其值得關注。
我們經常講創(chuàng)新也強調客戶導向，有時候想想似乎什么都知道，又總是感覺做不到。設計思維可以把復雜想法變成可執(zhí)行的具體動作，把HR設計業(yè)務部門執(zhí)行轉化未基于用戶的設計，業(yè)務部門自己舒服的運用。
一味向成功標桿學習的拿來主義和固化的HR三支柱或六大模塊的分步變革，越來越不合時宜。成長型企業(yè)需要基于本企業(yè)的人員構成和業(yè)務特點，從業(yè)務的本質思考和解析，有針對性的做人力資源設計。
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