HR該如何創(chuàng)造價(jià)值
作為公司的棟梁，HR你知道這么去創(chuàng)造價(jià)值嗎?
一、HR的價(jià)值定位
不管是在創(chuàng)業(yè)公司還是成熟企業(yè)HR價(jià)值至少會(huì)有三個(gè)層面：一是有效處理事務(wù)性工作;二是建立起制度和流程體系;三是在組織能力上能有所提升。
從HR的模塊來看，粗略可以分成：(1)基礎(chǔ)性的，如核心人事包括入離調(diào)轉(zhuǎn)，加上薪酬，招聘;(2)人才的管理，比如基于績(jī)效和能力的考評(píng)、人才的選用育留等;(3)組織發(fā)展我們說的Organization Development更多是在組織層面，比如從組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)、組織能力的提升去促進(jìn)業(yè)務(wù)的發(fā)展。
招聘一定是一家創(chuàng)業(yè)公司或者是快速發(fā)展企業(yè)的核心工作。唯一想強(qiáng)調(diào)的一點(diǎn)是招聘工作一定要和人才規(guī)劃、人員的預(yù)算結(jié)合在一起，這樣招聘的價(jià)值才能夠體現(xiàn)。很多包括今天很成功的企業(yè)，相信他們一定也在快速擴(kuò)招的過程中面臨快速招人和消化人才的挑戰(zhàn)。所以我們?nèi)绻軌蛟趧?chuàng)業(yè)公司一開始就做一些人才規(guī)劃和人員預(yù)算的思考，一定可以把招聘的價(jià)值做更大提升。我們說的第二和第三點(diǎn)人才和組織的建設(shè)是要相機(jī)而動(dòng)的。
從認(rèn)知角度來看，前面說過HR的價(jià)值不是我們說有價(jià)值，不是自嗨就可以的，是要我們的客戶、我們的用戶認(rèn)可才是真正的有價(jià)值。我們的客戶、用戶是誰(shuí)呢?至少有兩個(gè)視角：一個(gè)是老板視角，包括一部分業(yè)務(wù)的大老板;還有一個(gè)是員工視角。我們HR的價(jià)值創(chuàng)造是以老板的視角為主呢?還是以員工的視角為主?為什么這是一個(gè)選擇題?我們仔細(xì)想會(huì)發(fā)現(xiàn)，老板視角和員工視角很多時(shí)候是不一樣的。老板的視角或者說為老板服務(wù)是一個(gè)To B的視角，員工視角是一個(gè)ToC的視角。大家都知道，任何一家企業(yè)都很難同時(shí)在To B和To C上去做好這樣的工作，但是這兩者又都不可偏廢，尤其是在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)或者創(chuàng)業(yè)公司，員工的體驗(yàn)認(rèn)知也是非常重要的，那這里就給我們提出了一個(gè)課題：我們?nèi)绾卧趩T工視角和老板視角中作出一個(gè)平衡。
二、在創(chuàng)業(yè)公司的HR有哪些新挑戰(zhàn)
1、發(fā)展速度快
發(fā)展速度快在創(chuàng)業(yè)公司中會(huì)帶來一些不同的挑戰(zhàn)。第一，如果一個(gè)公司發(fā)展速度特別快，尤其是業(yè)務(wù)，迭代可能是以月為單位的，但是一個(gè)人的培養(yǎng)是以年為單位的，這本身就是一個(gè)矛盾;第二，快速發(fā)展帶來對(duì)工作的要求，很多HR我們都開玩笑說是處女座的，對(duì)工作交付的質(zhì)量要求會(huì)特別高，這個(gè)時(shí)候你會(huì)面臨快速交付和質(zhì)量之間的權(quán)衡;第三，發(fā)展快變化也快，尤其是我們?cè)诮Ⅲw系的時(shí)候，甚至是一些比較大的體系，比如組織架構(gòu)也會(huì)快速地發(fā)生變化。所以發(fā)展速度快是創(chuàng)業(yè)公司的一個(gè)特點(diǎn)，也給HR的價(jià)值帶來一些挑戰(zhàn)。
建議：
一是心態(tài)要調(diào)整，尤其是從一個(gè)非常大規(guī)模、非常有條不紊的傳統(tǒng)公司轉(zhuǎn)型到創(chuàng)業(yè)公司做HR的時(shí)候，心態(tài)是一定要調(diào)整的，最好是歸零或者是回到打碎之前的定位，因?yàn)槟阍谥暗墓韭氊?zé)邊界是確定的，你的流程是確定的，你的同事和你溝通的話語(yǔ)是確定、一致的，但在創(chuàng)業(yè)公司所有的東西都是不一樣的，所以心態(tài)要調(diào)整。
二是要做好準(zhǔn)備。不要以為在一家創(chuàng)業(yè)公司中，如果自己在一家10,000+的公司做過，就什么都見過，所有的體系模塊都很熟就不需要思考了，其實(shí)不是的。在一家創(chuàng)業(yè)公司中，你所有的之前那套東西，都會(huì)在不同的場(chǎng)景下帶來不同的挑戰(zhàn)，甚至是一些簡(jiǎn)單的工作也會(huì)變得更復(fù)雜，所以我們一定要做好準(zhǔn)備，不能“吃老本”。
三是產(chǎn)出要保留彈性。這個(gè)時(shí)候我們往往是要做一些平衡，如果是從咨詢公司出來的，可能會(huì)要求交付時(shí)是特別完美的，但更重要的、優(yōu)先級(jí)更高的一定是首先要有交付，哪怕是我們現(xiàn)在有一個(gè)框架，然后去快速迭代，保留彈性。因?yàn)闃I(yè)務(wù)本身會(huì)不斷調(diào)整，HR更需要去不斷調(diào)整，如果你不能做到這樣的彈性的話，你會(huì)步步落后于業(yè)務(wù)的需求。沒有完美的方案，關(guān)鍵是走出第一步，是開始“做”。
2、人員結(jié)構(gòu)多元
創(chuàng)業(yè)公司第二個(gè)特點(diǎn)是人員結(jié)構(gòu)非常多元，人員結(jié)構(gòu)變化非�？�。我們看一些500強(qiáng)的公司，會(huì)發(fā)現(xiàn)這個(gè)公司中人才的結(jié)構(gòu)是類似金字塔形的，人員的構(gòu)成很多是10年以上或者是20年工齡的員工，非常穩(wěn)定，他們的背景，他們說話的語(yǔ)言其實(shí)已經(jīng)高度統(tǒng)一了。但是在一家創(chuàng)業(yè)公司中，一年時(shí)間可能人員數(shù)量就會(huì)翻倍，這帶來的挑戰(zhàn)是公司原有的文化會(huì)快速稀釋，人員的背景和來源會(huì)非常不同，反過來就要求HR有很強(qiáng)的溝通意識(shí)和溝通的能力。
其次，因?yàn)閯?chuàng)業(yè)公司人員結(jié)構(gòu)非常多元、變化非常快，這里就有一個(gè)問題：創(chuàng)業(yè)公司的HR要不要做組織文化的工作?什么時(shí)候做組織文化的工作?有一個(gè)簡(jiǎn)單的判斷標(biāo)準(zhǔn)分享給大家：當(dāng)你的創(chuàng)始人，當(dāng)你的管理層無法通過直接面對(duì)面的形式傳遞信息，管理整個(gè)公司的時(shí)候，我們就需要開始把組織文化的建設(shè)提上議事日程。那么組織文化建設(shè)的目標(biāo)是什么呢?有很多目的，最核心的是要保證組織業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的落地。
3、缺乏體系
除了一些剛剛成立之初就有大量投入的精英化團(tuán)隊(duì)的公司，大部分創(chuàng)業(yè)公司在一開始都是缺乏體系的，尤其是在人和財(cái)這兩方面。這樣就往往會(huì)形成一個(gè)看法：創(chuàng)業(yè)公司找HR就是做制度、流程、體系的。這句話沒錯(cuò)，但是所有的制度流程一定是為了業(yè)務(wù)服務(wù)的，我們不是為了建制度流程而去建制度流程的，所以一定要讓業(yè)務(wù)在流程上通暢地跑，更快地跑，這才是我們做制度流程的一個(gè)最根本的目的。
那么什么樣的體系叫做體系呢?比如我們剛才說有幾個(gè)板塊：崗位、薪酬、績(jī)效、人才發(fā)展、組織建設(shè)，是不是一開始都要去建，都有了才叫體系?每個(gè)體系要建立完整到怎樣的程度?我們是以什么為標(biāo)桿?以500強(qiáng)企業(yè)為標(biāo)桿還是以一個(gè)理論化的體系作為標(biāo)桿?個(gè)人覺得這個(gè)其實(shí)是一個(gè)偽命題，我們最終還是實(shí)用至上，以結(jié)果為導(dǎo)向。我們?cè)谥贫攘鞒毯挽`活性之間還是需要找一個(gè)平衡點(diǎn)。制度流程的建立一定可以給我們現(xiàn)有的業(yè)務(wù)帶來更多的幫助而不是障礙。
三、創(chuàng)業(yè)公司的業(yè)務(wù)方如何看待HR
很多HR都會(huì)有心理學(xué)的背景或者是都在輔修、研究心理學(xué)，因?yàn)檫@是對(duì)HR工作有很大幫助的一個(gè)學(xué)科。這中間有很重要的一點(diǎn)叫同理心或者叫“換位思考/共情”(Empathy)。我們的客戶，比如是業(yè)務(wù)方對(duì)我們的期望是什么，如果我們能夠想清楚的話一定會(huì)對(duì)我們的工作有所幫助。
(1)“發(fā)好工資找好人”。很多創(chuàng)業(yè)公司的業(yè)務(wù)方，尤其是在早期，希望HR發(fā)好工資找好人，這是最簡(jiǎn)單的需求。所以這個(gè)時(shí)候創(chuàng)業(yè)公司最先招的往往是有經(jīng)驗(yàn)的薪酬經(jīng)理或者人事行政經(jīng)理，“你先幫我解決最基本的問題”，甚至是一些行政的事務(wù)。
(2)“定制度建流程”。這個(gè)時(shí)候創(chuàng)業(yè)公司找HR往往是和財(cái)務(wù)一起找的。業(yè)務(wù)做大了，團(tuán)隊(duì)大了，管理成本非常高，對(duì)高層管理能力的要求也會(huì)非常高，他會(huì)面臨很多之前沒有看到的管理復(fù)雜度。這個(gè)時(shí)候他就希望從人力和財(cái)務(wù)去找，找專業(yè)的人幫他建立制度和流程，這是他希望HR做的事情。
(3)促進(jìn)組織和人的發(fā)展。創(chuàng)業(yè)公司更希望HR把管理團(tuán)隊(duì)帶好，把人才挖掘好，這就是他有更深層的需求，促進(jìn)人的發(fā)展，甚至是把整個(gè)組織的管理跑得更順一點(diǎn)，這是更高層面的需求，也是更難的。
這里最重要的一個(gè)挑戰(zhàn)是一個(gè)創(chuàng)業(yè)公司找到HR對(duì)你的期望是發(fā)工資找人的時(shí)候他同時(shí)一定還會(huì)希望你去做制度流程;一個(gè)創(chuàng)業(yè)公司找你來去促進(jìn)人的發(fā)展的時(shí)候一定也希望你要把工資發(fā)對(duì)人要找好。他的需求有優(yōu)先級(jí)，但很多時(shí)候認(rèn)為HR是萬(wàn)能的，HR需要解決所有的問題，所有的問題都需要HR。這時(shí)HR會(huì)有兩種態(tài)度：第一種，老板你交給我的事情我都可以做好，最后會(huì)發(fā)現(xiàn)他很累，什么都要做，最后什么都做不好;第二種，HR的專業(yè)就是做好一、二、三，四、五、如果六不是HR的范圍，他會(huì)很快劃清HR的界限。在創(chuàng)業(yè)公司中，兩種方向其實(shí)都是有風(fēng)險(xiǎn)的，建議在這個(gè)時(shí)候要明確HR的角色，HR在不同的事情上是有不同的角色的，哪怕是在HR制度這塊，HR的制度流程他真的可以建立好，但如何跑通這些流程，他一定是需要業(yè)務(wù)方的支持的。所以在建立流程的時(shí)候他的角色是一個(gè)研究者，是一個(gè)專家的角色，但是在跑流程的時(shí)候他是一個(gè)推動(dòng)者，一個(gè)促動(dòng)者的角色。業(yè)務(wù)方在不同的階段對(duì)HR會(huì)有不同的見解，但無論怎么樣HR一定要跟業(yè)務(wù)部門明確HR不是萬(wàn)能的，HR的角色是多元的，雙方達(dá)成一致HR才能在相對(duì)寬松的環(huán)境下開展工作創(chuàng)造價(jià)值。
四、HR如何在創(chuàng)業(yè)公司創(chuàng)造價(jià)值
1、在創(chuàng)造價(jià)值之前，要有一個(gè)梳理和評(píng)估，設(shè)定計(jì)劃和優(yōu)先級(jí)
在創(chuàng)業(yè)公司中有創(chuàng)業(yè)公司的特點(diǎn)、HR的定位以及HR的角色，在做所有的事情之前，有一點(diǎn)是非常重要的，就是我們進(jìn)入一家創(chuàng)業(yè)公司要充分地梳理和評(píng)估HR的現(xiàn)狀，HR和業(yè)務(wù)的關(guān)系，業(yè)務(wù)對(duì)HR的需求。我們一定要花時(shí)間或者是額外的時(shí)間加班來梳理、研究這個(gè)創(chuàng)業(yè)公司的業(yè)務(wù)特點(diǎn)以及HR的定位和特點(diǎn)，而最好的方法就是訪談、交流。在談的過程中我建議事先有一個(gè)提綱，有一個(gè)框架，這個(gè)提綱框架隨著你的.輸入增多不斷去調(diào)整，在這個(gè)過程中你會(huì)形成一個(gè)比較完整的判斷，這是對(duì)業(yè)務(wù)的判斷;
第二，你在了解梳理的過程中實(shí)際上你也和這些人建立了一個(gè)關(guān)系。HR部門是幾乎唯一一個(gè)需要和所有部門的所有人打交道的部門，所以在這個(gè)過程中你也把關(guān)系建立起來，這非常重要;
第三，在梳理調(diào)研的過程中，你可能會(huì)發(fā)現(xiàn)你有100件事情要做，或者說我的業(yè)務(wù)伙伴告訴了我他的100個(gè)期望，這個(gè)時(shí)候還是建議停一下，不是說甩開手就要做事情，心里還是要有一個(gè)規(guī)劃和藍(lán)圖，要有一個(gè)優(yōu)先級(jí)。因?yàn)樵趧?chuàng)業(yè)公司就算老板對(duì)你再信任，HR的編制還是有限的，很多時(shí)候你真的只是一個(gè)人，你的時(shí)間和精力都是有限的，一定要有計(jì)劃和優(yōu)先級(jí)，而且這個(gè)計(jì)劃和優(yōu)先級(jí)一定要和你的老板、業(yè)務(wù)VP達(dá)成一致。
2、在做的過程中，要得到誰(shuí)的支持
創(chuàng)造價(jià)值的過程中我們一定要注意的一點(diǎn)是我們要得到支持。我們前面說過HR不是萬(wàn)能的，但是很多人對(duì)HR的期望是萬(wàn)能的，HR的確可以做很多事情，創(chuàng)造很多價(jià)值，但是通過很多不同角色來完成的，比如說推動(dòng)或者引導(dǎo)或者是指引，這個(gè)時(shí)候無論是做什么事情，我們都需要得到支持、幫助，這是所謂的一個(gè)結(jié)盟。
首先HR要和大老板結(jié)盟，要知道他的戰(zhàn)略期望是什么，甚至是我們要去幫助他梳理、理清他的期望。如果他沒有說，我們要去問他，要去溝通，這是HR本身與人交流溝通的特長(zhǎng)和特點(diǎn)，我們一定要發(fā)揮特長(zhǎng)，不能去猜，猜的話往往會(huì)錯(cuò)。
第二個(gè)要結(jié)盟的就是業(yè)務(wù)的老大，VP或者是部門總經(jīng)理。在創(chuàng)業(yè)公司中我們說一定是大家一塊去打仗，可能是前線的軍長(zhǎng)們、師長(zhǎng)們他們的話語(yǔ)權(quán)很重要，很強(qiáng)勢(shì)。這個(gè)時(shí)候HR也不要著急，一個(gè)部隊(duì)中有首長(zhǎng)還有政委，我們要把自己定位在政委的角色。政委也有政委的價(jià)值，雖然我不去打江山，但是我可以穩(wěn)定后方，我可以團(tuán)結(jié)團(tuán)隊(duì)，我可以提高戰(zhàn)斗力，這些非常重要，“我是有價(jià)值的”。政委一定要跟首長(zhǎng)充分溝通，明確自己的分工，要告訴他我的價(jià)值在哪。
第三與員工結(jié)盟。與員工結(jié)盟也很重要，尤其是創(chuàng)業(yè)公司，準(zhǔn)確的說是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。以前一直說80后，現(xiàn)在90后已經(jīng)開始在各個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域挑大梁，可能很快00后也要出來混江湖了。80后和90后一個(gè)很大的特點(diǎn)就是非常直接地表達(dá)和非�？焖俚胤答�，而且是一個(gè)公開透明的反饋，一個(gè)員工層面的輿論走向往往會(huì)影響我們HR做的一些政策、制度或者工作的成敗，群體輿論甚至?xí)绊懙狡渌说囊恍┯^點(diǎn)，所以員工的體驗(yàn)也非常重要。
3、價(jià)值認(rèn)知是小步快跑，快速迭代
我們無論是做體系還是交付，其實(shí)有一個(gè)業(yè)務(wù)快速迭代的場(chǎng)景在前面，所以我們真的要小步快跑，快速迭代。舉個(gè)例子，比如我們?cè)谛匠攴矫嫒狈︻A(yù)算的管控，現(xiàn)在人員快速擴(kuò)張，這是很多企業(yè)都會(huì)碰到的一個(gè)過程，那時(shí)候你說我要去做預(yù)算體系。我們看預(yù)算體系在一些大公司其實(shí)是一個(gè)非常龐雜的過程，很多的科目，你甚至要往前推財(cái)務(wù)成本的歸集和分類是不是成熟了，我們預(yù)算的意識(shí)、成本管控的意識(shí)是不是要做培訓(xùn)，這么往前往后一看發(fā)現(xiàn)做預(yù)算的工作可能用了三個(gè)月四個(gè)月，這樣一做可能周期就過去了，可能要到下一年了。
4、要把體系和對(duì)業(yè)務(wù)的支持結(jié)合好，找平衡點(diǎn)
HR在一個(gè)創(chuàng)業(yè)公司中是要來建立體系的，建立體系毫無疑問要占用資源、人力、時(shí)間，同時(shí)還會(huì)對(duì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)有所影響。這個(gè)時(shí)候我們就要去看，至少有一個(gè)平衡點(diǎn)我們要去把握，就是建立體系和對(duì)業(yè)務(wù)的支持我們是要做平衡的。
比如很多創(chuàng)業(yè)公司也在做平衡計(jì)分卡，平衡計(jì)分卡是一個(gè)很好的戰(zhàn)略分解的管理工具，但是一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的平衡計(jì)分卡它是要求有4個(gè)構(gòu)面，3-5個(gè)指標(biāo)，這樣就是20個(gè)指標(biāo)，如果說花時(shí)間大家談?wù)?0個(gè)指標(biāo)，讓業(yè)務(wù)給這20個(gè)指標(biāo)打分的話，我相信一定會(huì)聽到業(yè)務(wù)方很多反對(duì)的聲音，這樣我們就要做一個(gè)平衡。這個(gè)平衡不是說我不做績(jī)效管理，我還要做績(jī)效管理，但是我要做的平衡計(jì)分卡是一個(gè)簡(jiǎn)化版的平衡計(jì)分卡，最多5-8個(gè)指標(biāo)。這樣業(yè)務(wù)也看到它的價(jià)值，對(duì)業(yè)務(wù)的目標(biāo)管理有幫助，同時(shí)又不會(huì)太多地占用業(yè)務(wù)的時(shí)間。這個(gè)例子就是說我們?nèi)绾伟洋w系的建立和對(duì)業(yè)務(wù)的支持結(jié)合，去找一個(gè)最好的平衡點(diǎn)。
五、如何衡量HR的價(jià)值
很多時(shí)候我們自己要去復(fù)盤、回顧我們的工作，首先我們自己要有信心，知道如何去判斷我們的價(jià)值，然后才能更好地去創(chuàng)造價(jià)值。
HR如何去衡量?jī)r(jià)值第一個(gè)最簡(jiǎn)單的標(biāo)準(zhǔn)就是業(yè)務(wù)方對(duì)你的滿意度。你跟業(yè)務(wù)方的Leader去溝通，他們對(duì)你的態(tài)度，對(duì)你的熱情，對(duì)你的反饋的區(qū)別就往往說明你創(chuàng)造的價(jià)值的大小。這里最直接的比如招聘能不能招到足夠多好的人，當(dāng)然我還想強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)，在招聘這件事上，HR的價(jià)值是我找到足夠多的好的人給你面試，但是招聘這件事的第一責(zé)任人一定是業(yè)務(wù)方。
第二個(gè)價(jià)值衡量的標(biāo)準(zhǔn)就是我們是不是把好的體系建立起來了。我們知道在一個(gè)創(chuàng)業(yè)公司中或者快速發(fā)展的企業(yè)中，其實(shí)最有幫助的一個(gè)體系是職級(jí)體系。職級(jí)體系是給員工的一個(gè)發(fā)展通道，是給公司的一個(gè)很好的理清的脈絡(luò)，它可以和薪酬、能力、績(jī)效、培訓(xùn)發(fā)展結(jié)合在一塊。所以建體系我覺得我們繞不過職級(jí)體系，我們可以用比較快的方法把職級(jí)體系建立起來。
第三，我們的衡量是不是可以有些量化的東西，這個(gè)很難，但是可以嘗試去做，比如一些人效的事情，這個(gè)是可以帶來一些變化的，尤其是企業(yè)快速發(fā)展的時(shí)候。但是要做數(shù)字的分析的話，比如招聘時(shí)間、招聘量，這要把握好，很多時(shí)候這個(gè)數(shù)字變化其實(shí)是有一個(gè)先降低后提升的過程的，比如人效，它其實(shí)在人員快速擴(kuò)張的時(shí)候一定是先降低再提升的。這塊可以用，因?yàn)閿?shù)字是最直觀最有說服力的，但是我們要謹(jǐn)慎地使用。
總結(jié)
做好專業(yè)：不管我們之前做什么，咨詢也好，是在大公司也好，所有的專業(yè)你首先要充分地精通，而且一定是要跟業(yè)務(wù)結(jié)合，在業(yè)務(wù)的場(chǎng)景下要有充分的適用性，經(jīng)得起業(yè)務(wù)的考驗(yàn);
廣泛結(jié)盟：和你的老板，你的業(yè)務(wù)方，你的員工結(jié)盟;
順勢(shì)而為：一個(gè)創(chuàng)業(yè)公司包括整個(gè)的行業(yè)是不斷變化的，HR想創(chuàng)造價(jià)值很多時(shí)候是需要我們找一個(gè)恰當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)去做恰當(dāng)?shù)氖虑�，所以要順�?shì)而為。
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