為什么業(yè)務(wù)會(huì)看低HR
為什么業(yè)務(wù)會(huì)看低HR呢?看看以下幾個(gè)常見(jiàn)的場(chǎng)景：
一、背景：公司要找一個(gè)前端開(kāi)發(fā)經(jīng)理。我們看看傳統(tǒng)HR和業(yè)務(wù)型HR分別如何與技術(shù)總監(jiān)來(lái)對(duì)接崗位需求
傳統(tǒng)HR：
HR：您要招前端開(kāi)發(fā)經(jīng)理，現(xiàn)在這個(gè)要離職?
總監(jiān)：嗯，他孩子太小，老婆一個(gè)人帶著很累，想回老家工作，方便照顧家庭。
HR：哦。那你對(duì)招聘這個(gè)崗位，有啥具體要求?
總監(jiān)：二線以上互聯(lián)網(wǎng)公司背景，最好有上市公司工作經(jīng)歷，統(tǒng)招本科，3年以上前端開(kāi)發(fā)經(jīng)驗(yàn)，有帶過(guò)團(tuán)隊(duì)。
HR：給多少錢(qián)啊?
總監(jiān)：1.5w左右吧。
HR：急不急?
總監(jiān)：盡快吧，現(xiàn)在這個(gè)經(jīng)理想下周就走。
HR：好，那我盡快。
『這或許是很多HR實(shí)際工作的寫(xiě)照，而結(jié)果就是這個(gè)職位一定很難招，或者招到的人也不是很精準(zhǔn)，與崗位匹配度很小。(甚至有的HR連前段和后端的區(qū)別都不知道，連這兩個(gè)崗位的側(cè)重點(diǎn)也不清楚)
用人部門(mén)提的標(biāo)準(zhǔn)有無(wú)不合適之處?他有沒(méi)有想過(guò)這些標(biāo)準(zhǔn)有何不妥?要知道，沒(méi)有去了解崗位具體內(nèi)容及重點(diǎn)，就很難精準(zhǔn)把握候選人與崗位的匹配度�！�
業(yè)務(wù)型HR：
同樣招聘前端經(jīng)理，能力強(qiáng)的HR這樣溝通：
1、現(xiàn)在這個(gè)前端經(jīng)理能不能想辦法留下?
2、實(shí)在留不下，能不能讓他幫忙推薦人?
3、哪幾家公司的前端做得比較好?
◆詳細(xì)了解現(xiàn)前端經(jīng)理情況并想對(duì)策。
4、為什么非二線以上互聯(lián)網(wǎng)公司不考慮?
5、做前端的學(xué)歷通常不高，統(tǒng)招本科這條是不是可以放寬?
◆具體溝通用人要求標(biāo)準(zhǔn)。
6、1.5w的薪資和職位需求和市場(chǎng)行情明顯不符，我們是把薪資調(diào)高一點(diǎn)，還是把需求更接地氣一點(diǎn)?
◆溝通薪資標(biāo)準(zhǔn)。
7、具體前端開(kāi)發(fā)量目前有多大?
8、這個(gè)前端經(jīng)理來(lái)了之后，你希望他主要解決什么問(wèn)題?
9、是各項(xiàng)開(kāi)發(fā)進(jìn)度協(xié)調(diào)統(tǒng)籌?還是迅速提升現(xiàn)有的前端開(kāi)發(fā)水平?
10、未來(lái)3個(gè)月公司的上線產(chǎn)品和現(xiàn)有改版都是怎樣安排的?
◆溝通崗位工作情況。
『區(qū)別出來(lái)了吧~如果HR完全不懂業(yè)務(wù)，不懂崗位內(nèi)容，沒(méi)有做過(guò)行業(yè)薪酬對(duì)標(biāo)，怎會(huì)問(wèn)到這些問(wèn)題?如果沒(méi)有很強(qiáng)的業(yè)務(wù)意識(shí)，怎會(huì)去了解這些內(nèi)容?精確把握崗位需求，調(diào)準(zhǔn)焦度，射中率才會(huì)高!』
二、背景：公司人員超過(guò)300，之前只有一個(gè)非常粗線條的薪酬框架，而且在進(jìn)人過(guò)程中因?yàn)檎衅感枰�，做了不少的個(gè)案處理，使公司的薪酬體系更顯凌亂
所以目前要做的是：
1、對(duì)之前員工的薪酬進(jìn)行調(diào)整，對(duì)標(biāo)市場(chǎng);
2、要大規(guī)模擴(kuò)張，再像原來(lái)那樣對(duì)于每個(gè)候選人的薪資單個(gè)審批完全跟不上形勢(shì)，所以迫切需要建立一套完整有序的薪酬體系，配合職級(jí)職等。
傳統(tǒng)HR：
先梳理公司現(xiàn)有人員薪資情況，再找市場(chǎng)上的薪酬調(diào)研公司出具互聯(lián)網(wǎng)薪酬報(bào)告，找出各類(lèi)職位的30分位，50分位，75分位等。
然后，確立公司的職級(jí)職等，帶寬級(jí)差，對(duì)標(biāo)市場(chǎng)，和公司現(xiàn)有的人員和薪資一一對(duì)應(yīng)，該漲的漲，該不動(dòng)的不動(dòng)，該降的降。在對(duì)新人的引進(jìn)中也完全對(duì)應(yīng)公司的薪酬和職級(jí)體系。
『其實(shí)，這位HR看起來(lái)專(zhuān)業(yè)能力還是很強(qiáng)的，但是，沒(méi)有業(yè)務(wù)意識(shí)，缺乏業(yè)務(wù)高度，不能從宏觀角度分析這次薪酬體系調(diào)整的意義價(jià)值。他只是做薪酬調(diào)整，用HR工具理論調(diào)整下薪酬而已�！�
業(yè)務(wù)型HR：
首先想到了此次公司進(jìn)行薪酬體系調(diào)整，是對(duì)全體員工形成激勵(lì)，提升全員效率的很好時(shí)機(jī)。
1、發(fā)展中公司因?yàn)榭焖俦寂埽?jīng)常高速換擋。借此機(jī)會(huì)，可以進(jìn)行一次深入的人員能力和績(jī)效盤(pán)點(diǎn)，相信可以發(fā)現(xiàn)很多問(wèn)題。
2、在職級(jí)職等和薪酬梳理過(guò)程中，充分樹(shù)立健康的績(jī)效文化，獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，并可以清除不合適的人員，補(bǔ)充新生力量，完成一次良性的人員汰換。
3、對(duì)各部門(mén)和各業(yè)務(wù)體系的人力成本重新整合和評(píng)估，在公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的指引下對(duì)資源進(jìn)行更優(yōu)化的配置，該多花錢(qián)的多花錢(qián)，該少投入的少投入。
4、在市場(chǎng)薪酬數(shù)據(jù)的對(duì)標(biāo)上一定不要輕信外部公司的調(diào)研數(shù)據(jù)，不要進(jìn)行機(jī)械的對(duì)標(biāo)。你說(shuō)你一家細(xì)分領(lǐng)域電商公司，那些糅合了上至BAT，下至幾十人的智能硬件公司的綜合平均薪酬數(shù)據(jù)到底對(duì)你有多大的借鑒意義，完全參照只能是刻舟求劍。
5、對(duì)于不同職能領(lǐng)域，進(jìn)行不同的對(duì)標(biāo)，仔細(xì)考慮該采取何種薪酬策略。
6、錢(qián)要花到刀刃上，是運(yùn)營(yíng)采用75分位，還是研發(fā)采取跟隨策略，都要綜合判斷，這離不開(kāi)平時(shí)對(duì)于業(yè)務(wù)和市場(chǎng)的洞察，對(duì)于群體心態(tài)的把握，對(duì)于博弈關(guān)系的平衡。
7、另外，薪酬的調(diào)整和期權(quán)之間是什么關(guān)系?中間有沒(méi)有互換的可能，如果互換，是怎樣的數(shù)學(xué)模型?等等等等。
『借薪酬體系調(diào)整之機(jī)，立意完全上升到戰(zhàn)略層面。從人員盤(pán)點(diǎn)、淘汰更新、重估成本、薪酬策略分部門(mén)區(qū)別應(yīng)用四個(gè)方面，深度全面解構(gòu)、重組薪酬體系。忍不住給這位HR點(diǎn)贊了有沒(méi)有』
三、對(duì)于績(jī)效、組織發(fā)展、培訓(xùn)工作推進(jìn)和日常管理
傳統(tǒng)HR：
HR專(zhuān)業(yè)對(duì)于這四個(gè)模塊其實(shí)都有現(xiàn)成的模板和表格，HR們完全可以讓業(yè)務(wù)部門(mén)填寫(xiě)各種培訓(xùn)需求也好，能力素質(zhì)框架也好，考核指標(biāo)和數(shù)據(jù)也好，然后回來(lái)按照HR的語(yǔ)言一攢就好。
具體落實(shí)的怎樣，落實(shí)的效果如何，中間有什么問(wèn)題，HR也可以不管前因后果，就照著執(zhí)行的角色就事論事地隨時(shí)調(diào)整就行了。
業(yè)務(wù)型HR：
這四個(gè)模塊解決的是公司用什么樣的'人，怎么把人用好，怎么提升個(gè)體和組織效率，以及員工在公司中的職業(yè)發(fā)展怎么體現(xiàn)的問(wèn)題，不同的崗位怎么有效去考勤而又不影響業(yè)務(wù)開(kāi)展。對(duì)于以人為核心生產(chǎn)力來(lái)源的互聯(lián)網(wǎng)公司來(lái)說(shuō)，這些問(wèn)題的重要性怎么強(qiáng)調(diào)都不為過(guò)。
那么要切實(shí)解決這些問(wèn)題，HR不懂業(yè)務(wù)怎么可能呢?分公司要不要考勤，不同崗位怎么考，公司要用什么樣的人，和業(yè)務(wù)密切相關(guān)，是2B的商業(yè)模式，2C的運(yùn)營(yíng)肯定不大好用，是O2O的模式，電商的產(chǎn)品經(jīng)理也許可用。你不懂業(yè)務(wù)，那你怎么判斷某個(gè)職位的能力素質(zhì)模型是否合理?
公司要把人用好，HR如果對(duì)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)無(wú)法理解，怎么可能知道是20%的復(fù)合增長(zhǎng)率合適，還是50%合適呢?考核指標(biāo)該如何定呢?你如果對(duì)某類(lèi)職位的職業(yè)路徑?jīng)]有把握，你又如何得知該在什么時(shí)點(diǎn)上給一個(gè)軟件工程師配備什么樣的導(dǎo)師和培訓(xùn)課程才是行之有效的呢?
『這些問(wèn)題傳統(tǒng)HR都很難給出答案，然后業(yè)務(wù)感又是這些模塊最重要的思考點(diǎn)，對(duì)業(yè)務(wù)的理解加深一分，方案的可操作性和適用性也就加強(qiáng)一分，對(duì)嗎?』
看看上述場(chǎng)景，如果你是前面的那種HR，業(yè)務(wù)部門(mén)看低你，十分在情理。
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