背景介紹：

我大學(xué)畢業(yè)后進入一家股份制公司從事銷售工作，在這家股份制公司干了5年，后來因為公司變動，我跟隨領(lǐng)導(dǎo)跳槽到一家國有企業(yè)，目前在新公司工作已有半年時間。老領(lǐng)導(dǎo)任新公司的副總（主持工作），我任銷售部的部長，我部門有四位下屬，有三個是老領(lǐng)導(dǎo)親自招聘進來的，另一個是新公司的董事長的外甥。

80后國企管理者如何與下屬相處？

特別要說的是，我今年27歲，之前沒有任何管理經(jīng)驗，在我們部門是倒數(shù)第二小的，我該如何管理這些員工呢？先簡單的介紹一下這些員工的情況吧：

員工A：比我大8歲，男，是我老領(lǐng)導(dǎo)的高中同學(xué)，人比較厚道，之前干個體，沒有我們這個行業(yè)的從業(yè)經(jīng)歷。

員工B：比我大1歲，男，是我原公司的行政部門的同事，且關(guān)系處的相當(dāng)不錯，那個時候我倆兄弟相稱，我稱呼他X哥，他稱呼我小X.到了新公司后，我成為了他的領(lǐng)導(dǎo)，他也沒有這個行業(yè)的從業(yè)經(jīng)歷，對業(yè)務(wù)不熟。

員工C：比我小1歲，女，是我原公司的助理，業(yè)務(wù)能力很強，是我在新公司的重點培養(yǎng)對象。私下里，B、C都是我的好朋友。

員工D：比我大2歲，男，是公司董事長的外甥。

遇到的.問題：

1、 因為ABC都是老領(lǐng)導(dǎo)招聘過來的，有些時候會發(fā)生業(yè)務(wù)越級匯報的情況，老領(lǐng)導(dǎo)也會把一些私人的事物直接交予我的下屬來做，我在中間并不知情，很多時候都很尷尬。如何能解決這個問題，該默默接受嗎？

2、 也許是因為年齡小的問題，在工作中，ABD從來沒有使用過工作稱呼，一直喊我小X.我覺得這是不對的，工作中應(yīng)該使用工作稱呼，下班時間稱兄道弟到無所謂，但是我又不知道怎么跟他們說明我的態(tài)度。如何能解決這個問題呢？而且我覺得稱呼還是挺重要的，尤其是對外部門或是客戶時，直接降低了我的身份。

3、 B、C到了新公司后開始談戀愛，對此我是反對的，一是違反公司制度，二是我認為B、C的戀情使他們成為一個小團體，因此還鬧過不愉快。

4、 D一直是個老大難，業(yè)務(wù)也不懂，也不主動學(xué)習(xí)，仰仗著董事長的關(guān)系，領(lǐng)導(dǎo)的架子比我還大，不知情的人還以為他是我們部門的部長。

以上是我目前急需解決的問題，我沒有任何管理經(jīng)驗，問題問的可能也非常初級。需要說明一下我們團隊的工作效率還是可以的，但是我該如何管理好這四位員工，如何提升團隊的凝聚力呢？如何提升自己在團隊中的地位呢？

案例分析

案例很有代表性，主人公很能干，年輕的部門領(lǐng)導(dǎo)，帶領(lǐng)一批復(fù)雜的群體（老員工、關(guān)系戶）等等，而且在國企。

問題一：越級指揮問題。針對這個問題，較好的解決辦法是建章立制，即讓每個人都寫周計劃、周總結(jié)，周計劃、周總結(jié)中包含各項工作事宜，包括上級領(lǐng)導(dǎo)交辦的事情（周計劃、周總結(jié)制度）；遇到任何額外情況，需及時匯報（匯報規(guī)則）。周計劃、周總結(jié)制度與匯報規(guī)則，讓你及時掌握每個人的工作狀況和動態(tài)。

問題二：稱呼與尊重問題。建議如下：采取內(nèi)外有別的策略，即在部門內(nèi)部（你與四個人），怎么稱呼都可以；在外部，包括部門之間、客戶之間，用正式稱呼。說明如下，部門內(nèi)部讓他們隨便稱呼，這個是因為你年齡小，同時表達對他們的隨和和尊重，因為他們畢竟比你大，是大哥級別。對外部，部門之間是顯示部門的臉面，各位要為咱們部門爭氣，但相對隨和一些為好；對客戶方面，是顯示公司的臉面和規(guī)范，需要非常非常正式。

問題三：員工談戀愛的問題。這個問題咨詢一下人力資源部，看如何處理為好，最好能調(diào)走一個到其他部門。一個最為基本的原則是：不能影響部門大局和公司大局；同時警告他們談戀愛，要隱蔽一些，不能影響大局和工作，否則“我也保不住你們”。

問題四：這個通過問題一的方式能解決一部分，即建章立制。同時，你可以私下與董事長談一下，向他請教如何帶好D，他會告訴你一些處理原則的；另外也可以請教老領(lǐng)導(dǎo)與人力資源部部長。

團隊凝聚力的提升：你與他們四個人是聯(lián)系在一起的，他們的成功才是你的成功。建議的處理原則有兩個：第一個原則是中國古老的處世哲學(xué)，即“外圓內(nèi)方”。外圓，是與他們之間關(guān)系的處理，私下里和部門內(nèi)部，敬重他們，比如可讓隨意稱呼你、比如多征詢他們的意見和建議，在日常的交往中，親和一些，姿態(tài)放低一些，語氣和風(fēng)格柔和一些；內(nèi)方，是關(guān)于事情與制度、規(guī)則的堅持，雖然態(tài)度與語氣柔和，透著對他們的敬重，但原則、規(guī)則要堅持。柳傳志曾說過他們內(nèi)部的一個對話原則：“有話要說，但有話必須好好說。”

“有話要說”，可以說是“內(nèi)方”（建議、意見、要求等等），“好好說”則是“外圓”，以一種尊重對方的方式來對話。第二個原則是借用與人合作中的一個古老原則，即“一報還一報”。你對他們的敬重和珍惜，他們反過來會回報給你一些增進整體凝聚力的態(tài)度和行為。在這兩個原則基礎(chǔ)上，帶領(lǐng)大家做出更好更高的成績，體現(xiàn)團隊在整個公司里的價值，進而樹立團隊在整個公司里的地位。

提升自己在團隊中的地位，是個很害自己的問題。骨子里是“領(lǐng)導(dǎo)要像領(lǐng)導(dǎo)的樣子”的自尊心和虛榮心在作怪。如果他們每個人都很成功，團隊凝聚力提升了，整個團隊在公司的地位提升了，你在團隊乃至在公司的地位，才能算是真的提高。

你在團隊中的地位是大家捧出來的，大家不捧你，公司不捧你，空有職銜，是沒有地位的，職銜不等于地位。初為管理者最容易犯的毛病是：“外方內(nèi)弱”的表現(xiàn)，即氣勢很有架勢，裝出一副威嚴的領(lǐng)導(dǎo)模樣，其實內(nèi)心很脆弱，遇到很多問題不知道方向在哪里、哪些是價值關(guān)鍵點、哪些是必需堅守的原則、哪些是更好的處理方式等。