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企業(yè)績(jī)效光考核還不夠
企業(yè)往往只抓績(jī)效考核或評(píng)估，而忽視對(duì)績(jī)效治理全過(guò)程的掌握，往往將績(jī)效考核從完整的績(jī)效治理中割裂出來(lái)，或者將績(jī)效考核等同于績(jī)效治理。天然其績(jī)效考核也往往流于形式，績(jī)效治理更是一團(tuán)“瞎子摸象”的混亂局面。
最近，一家著名治理期刊的調(diào)查表明：“如何建立有效的績(jī)效考核系統(tǒng)”被列為困擾中國(guó)企業(yè)10大治理挫折之首。從筆者接觸的企業(yè)看來(lái)，績(jī)效治理確實(shí)難遂人意，可以說(shuō)絕大部門企業(yè)的績(jī)效考核是流于形式。
常見的原因包括：
治理者應(yīng)付了事;
績(jī)效目標(biāo)難以衡量;
治理者缺乏相關(guān)的練習(xí);
拉不開面子;
打分尺度不一;
只問(wèn)結(jié)果，無(wú)論過(guò)程等等。
還有一個(gè)更為根本性的原因——企業(yè)對(duì)績(jī)效考核和績(jī)效治理本身的熟悉就存在偏差。
一、績(jī)效治理和績(jī)效考核的區(qū)別
企業(yè)往往只看到了績(jī)效考核或評(píng)估，而忽視了對(duì)績(jī)效治理全過(guò)程的掌握。于是，我們常常看到的是“匆匆過(guò)客”般的績(jī)效考核：
又到績(jī)效考核的時(shí)間了，人力資源部照例將一些固定的表格發(fā)給各個(gè)部分經(jīng)理，各個(gè)部分經(jīng)理則需要在劃定的時(shí)間內(nèi)填完這些表格，交回人力資源部。于是經(jīng)理們忙得不亦樂乎地在這些表格中圈圈勾勾，再加上一些輕描淡寫的評(píng)語(yǔ)，然后就表中的內(nèi)容同每位下屬談話十幾分鐘，最后在每張考核表上簽上名。這次考核工作就算萬(wàn)事大吉了。每個(gè)人又回到了現(xiàn)實(shí)工作當(dāng)中，至于那些表格去哪里施展作用了，也就不了了之，也沒有人再關(guān)心它們。
實(shí)在，績(jī)效治理不只是針對(duì)過(guò)去作考核或評(píng)估，重點(diǎn)是如何能夠達(dá)到目標(biāo)?如何能夠績(jī)效良好?為何有些工作沒做好?有些工作做得好?應(yīng)該如何改善才能做得更好?夸大主管如何匡助下屬找出瓶頸并改善缺點(diǎn)。只有這樣，才是有價(jià)值的、有意義的績(jī)效治理。
因?yàn)閷?duì)績(jī)效治理的片面熟悉，將績(jī)效評(píng)估從完整的績(jī)效治理中割裂開來(lái)，首先會(huì)誤導(dǎo)績(jī)效治理的目的�？�(jī)效治理的目的包括三個(gè)方面，即戰(zhàn)略目的、治理目的和開發(fā)目的。一個(gè)有效的績(jī)效治理系統(tǒng)首先要根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)制定各部分和員工的目標(biāo)，成為落實(shí)公司戰(zhàn)略的手段。其次，績(jī)效治理系統(tǒng)應(yīng)貫徹指導(dǎo)、評(píng)價(jià)、區(qū)分、員工激勵(lì)、溝通等治理措施，使治理有效。最后，績(jī)效治理應(yīng)著眼于人力資源的開發(fā)，使員工持續(xù)成長(zhǎng)，績(jī)效持續(xù)改善。
將績(jī)效治理等同于績(jī)效考核，必定造成“瞎子摸象”——只看到了需要評(píng)估部分和員工表現(xiàn)的一面，而忽視了其他更為重要的目的。事實(shí)上，單純地為了評(píng)估員工表現(xiàn)做績(jī)效考核，主管和下屬就像老做著“審訊”和“被審訊”的工作，雙方都費(fèi)力又不討好。久而久之，當(dāng)然大家都不愿做績(jī)效考核，即使做，也是應(yīng)付著做，輕描淡寫地做，蒙混過(guò)關(guān)地做，這樣績(jī)效考核流于形式就不難理解了。
二、績(jī)效治理的六步法
從企業(yè)咨詢經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，企業(yè)不僅要完整地看待績(jī)效治理的全過(guò)程，從績(jī)效考核到績(jī)效治理，而且要樹立“績(jī)效治理是基本的治理過(guò)程”的理念，并圍繞此理念展開績(jī)效治理的各項(xiàng)流動(dòng)。我們將績(jī)效治理這一基本的治理過(guò)程歸納為六個(gè)步驟：
1、設(shè)立績(jī)效目標(biāo)
設(shè)立績(jī)效目標(biāo)著重貫徹三個(gè)原則：導(dǎo)向原則、SMART原則、承諾原則。
其一，導(dǎo)向原則，依據(jù)公司總體目標(biāo)及上級(jí)目標(biāo)設(shè)立部分或個(gè)人目標(biāo)。
其二，SMART原則，即目標(biāo)要符合詳細(xì)的(Specific)、可衡量的(Measurable)、可達(dá)到的(Attainable)、相關(guān)的(Relevant)、基于時(shí)間的(Time-based)五項(xiàng)尺度。
其三，承諾原則，上下級(jí)共同制定目標(biāo)，并形成承諾。
2、記實(shí)績(jī)效表現(xiàn)
這是一個(gè)輕易被忽視的環(huán)節(jié)，實(shí)在，治理者和員工都需要花大量時(shí)間記實(shí)工作表現(xiàn)，并盡量做到圖表化、例行化和信息化。一方面為后面的輔導(dǎo)和評(píng)估環(huán)節(jié)提供依據(jù)，促進(jìn)輔導(dǎo)及反饋的例行化，避免拍腦袋的績(jī)效評(píng)估;另一方面，績(jī)效表現(xiàn)記實(shí)本身對(duì)工作是一種有力的推動(dòng)。中國(guó)有句俗話“不怕管，就怕算”，績(jī)效記實(shí)也是一項(xiàng)算的功夫。
3、輔導(dǎo)及反饋
輔導(dǎo)及反饋就是主管觀察下屬的行為，并對(duì)其結(jié)果進(jìn)行反饋——表?yè)P(yáng)和批評(píng)。值得留意的是，對(duì)于下屬行為好壞的評(píng)判尺度事先需要與下屬溝通，當(dāng)觀察到下屬好的表現(xiàn)時(shí)，應(yīng)及時(shí)予以表?yè)P(yáng);同樣，當(dāng)下屬有不好的表現(xiàn)時(shí)，應(yīng)及時(shí)予以批評(píng)并要求糾正。有人以為績(jī)效輔導(dǎo)就是要時(shí)刻監(jiān)視、檢查員工的工作。這不能一概而論。準(zhǔn)確的做法是：只是在下屬需要的時(shí)候，才緊密親密地監(jiān)視他們。一旦他們能自己履行職責(zé)，就應(yīng)該放手讓他們自己治理。
4、反饋面談
反饋面談不僅是主管和下屬對(duì)績(jī)效評(píng)估結(jié)果進(jìn)行溝通并達(dá)成共鳴，而且要分析績(jī)效目標(biāo)未達(dá)成的原因，從而找到改進(jìn)績(jī)效的方向和措施。因?yàn)橹卫碚吆蛦T工對(duì)反饋面談的心理壓力和畏難情緒，加之治理者缺乏充分的預(yù)備和必要的面談溝通技巧，往往使反饋面談失效甚至產(chǎn)生負(fù)作用，這是需要留意克服的。
5、績(jī)效評(píng)估
就是我們通常所說(shuō)的績(jī)效考核或評(píng)價(jià)環(huán)節(jié)。在績(jī)效治理過(guò)程中，評(píng)價(jià)是一個(gè)連續(xù)的過(guò)程，而績(jī)效評(píng)估是過(guò)程中依據(jù)設(shè)定的評(píng)估方法和尺度進(jìn)行的正式評(píng)價(jià)。鑒于績(jī)效結(jié)果一般需要較長(zhǎng)時(shí)間才能體現(xiàn)出來(lái)，以及績(jī)效評(píng)估等級(jí)的敏感性，越來(lái)越多的企業(yè)傾向于半年或一年評(píng)估一次。
6、制定績(jī)效改善計(jì)劃
根據(jù)反饋面談達(dá)成的改進(jìn)方向，制定績(jī)效改進(jìn)目標(biāo)、個(gè)人發(fā)展目標(biāo)和相應(yīng)的步履計(jì)劃，并落其實(shí)下一階段的績(jī)效目標(biāo)中，從而進(jìn)入下一輪的績(jī)效治理輪回。
也許有人會(huì)說(shuō)，我們連績(jī)效考核這一環(huán)節(jié)都做不好，要做好完整的績(jī)效治理的過(guò)程豈不更難。實(shí)在，治理題目一般是系統(tǒng)題目，依賴“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”的方法不能奏效，需要采取系統(tǒng)的解決題目�？�(jī)效治理系統(tǒng)作為一個(gè)完整的治理過(guò)程，假如只是把精力花在績(jī)效考核上，確實(shí)難以見到成效。唯有將各個(gè)環(huán)節(jié)運(yùn)作良好，才能使績(jī)效治理行之有效。
三、績(jī)效治理要“因地制宜”
績(jī)效治理發(fā)源于上世紀(jì)70年代的美國(guó)，90年代傳入中國(guó)，以其完善的體系、柔美的流程和持續(xù)改進(jìn)的良性輪回深得治理者們的喜愛，被治理學(xué)家譽(yù)為治理者的圣杯。
績(jī)效治理在中國(guó)企業(yè)中固然經(jīng)由了十幾年的實(shí)踐，但良多中國(guó)企業(yè)老總?cè)耘f沒有把握績(jī)效治理的真諦，沒有從企業(yè)戰(zhàn)略治理、改善公司績(jī)效的高度來(lái)看待績(jī)效治理。
在中國(guó)市場(chǎng)逐漸規(guī)范化的大時(shí)代背景下，靠準(zhǔn)確的決議計(jì)劃，市場(chǎng)的先機(jī)來(lái)獲取暴利和快速成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)將少之又少。于是很多企業(yè)把晉升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的核心能力提到議事日程，而晉升自身核心能力的核心就是企業(yè)員工能力的培養(yǎng)和進(jìn)步。而對(duì)員產(chǎn)業(yè)績(jī)進(jìn)行治理是進(jìn)步員工能力的一種有效的途徑。
但是有些企業(yè)在不明了企業(yè)自身的現(xiàn)實(shí)與企業(yè)文化、員工素質(zhì)高低的情況下，就紛紛導(dǎo)入并實(shí)施績(jī)效治理，使企業(yè)不僅得不償失，并且為此付出慘重代價(jià)。這里不是說(shuō)導(dǎo)入績(jī)效治理分歧錯(cuò)誤，而是生搬硬套，不結(jié)合企業(yè)實(shí)際而采用適合自已企業(yè)的績(jī)效治理模式是有題目的，績(jī)效治理的建立要“因企制宜”。
如何構(gòu)建“因企制宜”的績(jī)效治理體系，我們作如下總結(jié)：
1、與企業(yè)治理現(xiàn)實(shí)相匹配
“因地制宜”的績(jī)效治理是指績(jī)效治理模式要與企業(yè)治理現(xiàn)實(shí)相匹配�？�(jī)效治理的模式有四個(gè)階段：第一階段是傳統(tǒng)的績(jī)效考核階段，只正視對(duì)人的立場(chǎng)和簡(jiǎn)樸的能力的考核，考核只是為了控制和監(jiān)視。
第二階段是目標(biāo)治理階段，員工介入治理，共同制定目標(biāo)，夸大對(duì)目標(biāo)結(jié)果的考核。
第三個(gè)階段是基于流程的KPI思惟階段，在目標(biāo)治理的基礎(chǔ)上提出的制定樞紐績(jī)效目標(biāo)和指標(biāo)的思惟，不是把所有的工作都制定目標(biāo)，即它在目標(biāo)治理的基礎(chǔ)上前進(jìn)了一步，只抓少數(shù)樞紐。
第四個(gè)階段是基于戰(zhàn)略的BSC思惟階段，平衡積分卡首先是一種戰(zhàn)略實(shí)施的方法，其核心是它提出的在四個(gè)樞紐成果領(lǐng)域(KRA)制定企業(yè)的績(jī)效考核指標(biāo) (目標(biāo))：財(cái)務(wù)、客戶、經(jīng)營(yíng)流程與學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)等。因此BSC實(shí)施的條件是這個(gè)企業(yè)的治理必需是進(jìn)入了戰(zhàn)略治理的階段。根據(jù)公司的發(fā)展階段和治理現(xiàn)實(shí)選擇相應(yīng)的績(jī)效治理模式才能有的放矢，要知道治理沒有對(duì)錯(cuò)，但有適不適合自己的題目。
2、 與企業(yè)發(fā)展階段相匹配
公司應(yīng)該根據(jù)自己發(fā)展的階段和自己業(yè)務(wù)的特點(diǎn)、文化和價(jià)值觀等來(lái)建立自己的績(jī)效治理體系。好比公司小的時(shí)候，員工在20人以下時(shí)公司可以不建立績(jī)效考核體系，老板自己進(jìn)行考核評(píng)價(jià)就足夠了。20人-50人時(shí)就有必要建立簡(jiǎn)樸的績(jī)效考核體系了，明確相應(yīng)的考核尺度非常必要。公司在50人以上時(shí)就應(yīng)該慢慢建立其規(guī)范的、公道的績(jī)效治理體系了。當(dāng)然這不是絕對(duì)的，要視每個(gè)公司的詳細(xì)情況而定。
3、 “因地制宜”處理考核結(jié)果
對(duì)于考核來(lái)說(shuō)，考核的過(guò)程比結(jié)果更加重要，考核的形式(組織實(shí)施)比內(nèi)容更加重要�？己说臉屑~目的是在于總結(jié)和發(fā)現(xiàn)題目，促進(jìn)公司、團(tuán)隊(duì)和員工的成長(zhǎng)和發(fā)展。考核里面還夸大一個(gè)原則，即精確尺度、恍惚考核，也就是說(shuō)考核的尺度要制定得非常精確，但是真正考核起來(lái)時(shí)這些尺度只能作為參考，否則就會(huì)太機(jī)械化了。由于你要真正完全按照那些尺度來(lái)進(jìn)行考核，可以說(shuō)沒有幾個(gè)人時(shí)能夠真正合格的，更談不上優(yōu)秀了。
公司每次考核時(shí)都要明確考核的目的和思惟，只有能夠達(dá)到目的的考核才真正有意義，績(jī)效治理在企業(yè)中能夠起到監(jiān)視控制、檢修，總結(jié)評(píng)價(jià)，溝通和激勵(lì)的效果，每次考核的目的側(cè)重點(diǎn)并一定都是一樣的，有時(shí)候以監(jiān)視控制為主，有時(shí)候以總結(jié)評(píng)價(jià)為主，而有時(shí)候又要以激勵(lì)為主了。
舉一個(gè)很簡(jiǎn)樸的例子，一個(gè)公司處于非常樞紐時(shí)期，但是未來(lái)發(fā)展非常看好，過(guò)去一段時(shí)間員工都未能作出很好的業(yè)績(jī)，你考核的時(shí)候怎么操縱?像這樣的情況績(jī)效考核的作用就是激勵(lì)了，即激發(fā)員工的士氣，假如在每個(gè)人的考核結(jié)果都不及格的情況下仍舊按部就班，照本宣科來(lái)評(píng)價(jià)員工，士氣就會(huì)受到嚴(yán)峻打擊，但是根據(jù)實(shí)際情況和公司的支付能力，這個(gè)時(shí)候可以給20%甚至50%以上的員工評(píng)為優(yōu)秀來(lái)激發(fā)員工的士氣不是更好嗎?
績(jī)效治理首先是一種治理思惟，假如對(duì)這種思惟沒有充分理解，對(duì)于海內(nèi)企業(yè)，不管是三跪九叩的虔誠(chéng)，仍是感謝打動(dòng)涕泣的頂禮膜拜，都不能在績(jī)效治理上有 “質(zhì)”的突破。只有企業(yè)治理者對(duì)這種思惟充分領(lǐng)會(huì)理解，并結(jié)合企業(yè)自身的實(shí)際靈活運(yùn)用這些工具和方法，真正做到“因企制宜”，這樣才能施展績(jī)效治理在推動(dòng)企業(yè)的不斷發(fā)展和壯大方面的氣力。
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