小型民營企業(yè)如何加強績效管理
作為小型民營企業(yè)如何加強績效管理呢?
一、統(tǒng)一認識要目的明確
提起績效管理，人們往往會將它同“績效考核”相混淆，甚至將它們等同起來。而談到績效考核時，又以為就是打打分，然后依以進行獎罰(甚至只罰不獎)，因而對之產生莫名的恐懼，由此引發(fā)不自覺的抵觸情緒。實際上，績效管理是一個管理體系，而績效考核僅僅是冰山一角。要使得績效管理變得真正有效，任何一個環(huán)節(jié)都不應忽視。整體來講，績效管理包含四個環(huán)節(jié)：績效計劃、績效考核、績效反饋和績效改進，四個環(huán)節(jié)組成一個循環(huán)流程，在績效改進之后又返回到績效計劃，以此形成績效管理的良性循環(huán)。而考核也不等同于打分，發(fā)獎金。當然，通過績效考核對員工的績效打分，然后把績效分數同薪酬，特別是員工的月度、季度、半年或年度獎金掛鉤，獎勤罰懶，以此進行激勵，的確是考核的重要目的。
二、做好績效管理的基礎工作
職務說明書是組織設計的成果之一，它是績效考核指標設定的重要依據，是績效管理的基本點，離開了職務說明書，一些績效管理都只能是空談乏味，蒼白無力，做之前要對每個崗位進行科學認真的調查分析，獲得科學可靠盡可能量化的數據，形成職務分析說明書。整個職務分析本身就是一個科學的體系，一個系統(tǒng)，既可以用來進行績效管理，也可以用來進行職務變動，員工招聘、培訓，還可以提供薪酬管理有關的信息，是進行職務評價確定崗位價值的重要依據。
三、不可面面俱到但要抓住關鍵績效指標
選取績效指標要特別慎重，可以用來的考核指標非常多，但并不是每個都要面面俱到的。需要選取關鍵的績效指標對相應的績效方案即可。
四、重視績效反饋分析和改進
績效管理的.最根本目標是不斷提高員工和企業(yè)的績效，在競爭日趨激烈的環(huán)境中建立持久的競爭優(yōu)勢。只做考核而不反饋結果，考核優(yōu)秀的不清楚好在哪里，如何繼續(xù)提高;考核差的更是莫名其妙，也不知道到底差在哪里。這樣，考核便失去其重要的激勵、獎懲與培訓的功能。
五、注重指標關聯性和一致性
在制定考核指標時，往往將各個崗位單獨拿出來考慮，做完之后也不做整體平衡，結果執(zhí)行時就發(fā)現考核指標及標準并不統(tǒng)一，甚至矛盾，根本做不下去。事實上，不同職務的考核指標因其在組織結構中的關聯性而也會表現出較強的關聯性，如果方向不一致，就會在各指標間會出現對立和矛盾。例如，在對培訓員進行考核時，企業(yè)受訓員工的實際表現就會成為培訓員的考核指標之一，因為受訓員工的工作績效能夠反映培訓員的工作績效，因此，企業(yè)受訓員工和培訓員的考核指標就應該有一致的方向，使他們因指標的關聯性而產生利益的共同性。 不片面追求指標量化
六、充分溝通避免考核指標硬性下放
績效指標的設定是從上至下，層層分解的，從公司的整體目標到事業(yè)部的目標，再分解到部門、崗位。在自上而下的分解過程中，需要每一層次的管理者將指標和目標通過“溝通”的方式，傳遞給下一層面。而被考核的一方，需要根據分解的指標和目標，結合實際的情況，提出意見和建議。這些意見和建議有時是對指標和目標提出異議，有時是對完成所分解的指標提出所需資源上的支持和要求。
七、將考核結果落實到獎酬上
“轟轟烈烈”的績效考核結束了，可企業(yè)出于種種考慮，往往在獎酬上不能兌現或不能完全兌現，很多企業(yè)都存在這樣的問題。如果這樣做，績效考核就失去了原本的意義。必須要落實到獎酬制度上。
八、適當調整組織結構優(yōu)化管理流程
一個績效管理方案出臺后，也得到了管理者和員工的認可，但這個方案卻并不能很好地推行下去，甚至是推行失敗，原因就在于企業(yè)內的一些知識性的、保障性的東西并沒有建立起來，例如：崗位設置不合理，流程不清晰。這些沒有得到精簡的崗位和繁瑣的流程，都會對績效目標的實現產生障礙。有時甚至在制定績效考核體系時，就會因組織結構不合理，管理流程不暢通而使考核體系無法建立，這時就有必要先做調整優(yōu)化工作，進一步掃清障礙。最后，我認為績效管理實施的效果好壞體現的是企業(yè)的一種精神。“管事靠計劃，管人憑考核”，管理做到最后就只有二個字：賞與罰。而賞與罰效果的好壞取決于一線管理者的管理技巧和領導力。
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