1、急于證明自己

　　正如所謂的新官上任三把火，任何一個到了新崗位上的人都急于證明自己，證明自己本身沒有問題，問題在于，在該心態(tài)支配下急于求成的冒進情緒和激進措施導致的結果往往是事與愿違。

　　由于是在企業(yè)內晉升到新崗位上的，所以從老板到各級管理人員、一般員工對其了解應當較為充分，因而急于證明自己反而有些多余。大多數(shù)情況下，企業(yè)內人員不是要重新認識新晉HR經(jīng)理的能力，而是其行為的傾向，以回答如下疑問：老板交給他什么任務，他確實是來監(jiān)視我們的嗎，他會怎樣對待我們，他會在哪些方面采取行動?所以，不要存在急于證明自己能力的心態(tài)，因為企業(yè)里所有人并不在乎你的能力。

　　最容易采取如此行動的是來自人力資源部的一般人員，因為他認為其對企業(yè)及人力資源管理有較為全面的把握，而且急于證明其勝任經(jīng)理崗位，急于證明其與前任的不同。相比之下，另外兩類人員則會更從容一些。

　　證明自己是必須的，但不要著急，要和老板給你的時間配合起來。很多人力資源經(jīng)理都擁有一種氣質，就是一個“穩(wěn)”字。

　　2、采取報復行動

　　對于新晉的人力資源經(jīng)理，在面對眾多問題一籌莫展的時候，心底里會產生出一種感覺，怎么所有人都和我作對呢?的確，這種情況可能現(xiàn)實存在著，尤其是對于從企業(yè)高層助理人員來說，大多數(shù)人都會認為是其與老板的關系、而不是能力是晉升的主要原因，這種情緒必然會體現(xiàn)出來。

　　這時，有些新晉經(jīng)理就會產生一種報復的心態(tài)，比如抓住其他部門的一些小問題大做文章，或者將人力資源部門手中的控制權變?yōu)樾箲嵉幕I碼，例如，對其合理的招聘需求嚴加審查、橫加阻攔，等等之類。

　　報復行動的直接后果是將存在罅隙的關系弄到僵化，間接的后果是正常的業(yè)務活動變得低效甚至停滯，因而報復行動是不明智的。但很多新晉的HR經(jīng)理難免有 “要出一口惡氣”的感覺，這樣的心態(tài)絕非良性的。千萬不要憑借老板對你的信任而去報復其他人，這樣的結果往往是失掉信任。

　　3、想當老好人而無所作為

　　一種情況是，無論公司的其他人，還是自己，可能都很容易將這一調任看作“棄用”的標志，因而懈怠，這當然與目前企業(yè)對人力資源管理的認識相關。這種狀況較多的發(fā)生在由業(yè)務部門調任HR部門的中層身上。另外一種情況是，新晉HR經(jīng)理陷于公司人際關系的泥潭，認為要把工作做好首先要在人際關系上多下功夫，其結果是做了老好人，而無所作為。這種情況發(fā)生在由公司高層助理人員升任HR經(jīng)理的情況較多。

　　四、開局有道

　　要做好新晉人力資源經(jīng)理，必要要有長遠的規(guī)劃，但絕對也要把眼前的事情做好;要關注人際關系，更要知道做好工作才是立足之本。

　　1、不要急于放火

　　新官上任三把火，火是要放的，但不是亂放，而是要有的放矢。而從我本人的經(jīng)驗來看，人力資源部門不是適宜防火的地方，除非你已經(jīng)對企業(yè)人力資源問題和改進有較為深入的認識和思考;這還不夠，還需要高層的支持，還需要各部門的配合。這三個條件，新晉HR經(jīng)理很難全部具備。

　　而人力資源工作區(qū)別于其他工作的特點是，影響范圍更廣泛和長遠，任何一項政策都涉及公司全體人員，而一旦采取行動往往是覆水難收，對員工心理造成的影響無法清除。比如，有HR經(jīng)理到任伊始即要改革薪酬制度，立即將自己置于一個焦點位置，一舉一動都會引發(fā)全公司的各種猜測，改革推進難度顯然加大。

　　2、把服務做起來

　　服務是人力資源部門工作的第一層次，其后依次是控制、策劃咨詢、戰(zhàn)略伙伴。也就是說，把服務做起來是其他各個層次的基礎。在日常事務性工作問題上，人力資源部有兩種不正確的傾向，一種是將其看作人力資源管理的全部，一種則將這些日常事務性工作看作負擔。

　　我很欣賞我接觸的一位人力資源經(jīng)理的說法，叫做“服務寓于管理之中，管理寓于服務之中”，他強調人力資源部的工作要從服務做起，然后再去談管理(控制、咨詢和戰(zhàn)略伙伴層次)。把服務做起來，說起來容易，做起來難，因而人力資源部門要建立起內部客戶的概念，將解答員工對薪酬事務的詢問理解為客戶對你提供服務產品的售后服務，而不是“你這人怎么這么斤斤計較”。做好服務，尤其是針對前任服務工作中的欠缺方面，是最簡單、最穩(wěn)妥的工作切入點，也能夠在短期內取得成效，這樣也有利于取得各部門的支持，從而站穩(wěn)腳跟。做好服務的另外一個好處，就是能讓新晉的HR經(jīng)理獲得對人力資源工作的全面認識。

　　3、先要趟趟這水有多深

　　接下來，你要做的是開始深入了解企業(yè)人力資源管理存在的問題。也只有在做好基礎工作的過程中，才能對人力資源管理深層次的問題有更深入的了解。當然，由于在企業(yè)里已經(jīng)有相當長的工作時間，HR經(jīng)理可能認為已經(jīng)有了較為深刻的認識，但正所謂屁股決定腦袋，不在其位，不謀其政，彼時的立場決定了你看問題的角度，在新的位置上一定會有改變和新的發(fā)現(xiàn)，比如你開始理解人力資源經(jīng)理的諸多難處。所以，耐下心來，趟趟HR這水有多深還是非常必要的，至少，從庸俗的角度看，如果你連公司里哪些人不能動都不清楚，自己的位置可能都要不保。

　　4、轉變角色

　　在開始新崗位工作的時候，有一個開放的心態(tài)是非常重要的，即因應環(huán)境、目標的改變而改變的主動意愿。大多數(shù)時候，我們不能改變，不是我們認識不到差異，而是不愿意改變。當我們不得不改變的時候，實際上為時已晚，因而不要等到“到了最危險的時候”再去談改變，要始終保持開放的心態(tài)，新晉的HR經(jīng)理尤須如此。

　　但是，在深入了解人力資源管理之前談轉變角色只能是空對空的豪言壯語，所以轉變角色必然是在深入了解人力資源管理以及企業(yè)人力資源管理實際問題之后�；蛟S“戰(zhàn)略伙伴”的角色距離現(xiàn)實有些遠，感到無從下手，那么就從如果幫助企業(yè)業(yè)務運轉更加有效率，如何配合企業(yè)戰(zhàn)略實施的角度去想問題，這兩個層次的問題解決好了，那么你的人力資源資源經(jīng)理生涯一定是成功的。

　　5、溝通溝通再溝通

　　溝通技巧是非常重要的，因此有人提出人力資源經(jīng)理需要營銷能力，也就是說如果將人力資源各項措施看作人力資源部門的產品的話，那么如何讓各部門接受和支持是非常重要的。對于新晉人力資源經(jīng)理來說，做好溝通是十分必要的。

　　溝通不是空洞的“請多關照”，那樣的溝通只能算作簡單的拉關系，真正的溝通必然是建立在新晉HR經(jīng)理對企業(yè)人力資源狀況和問題有深入了解的基礎上進行的，有針對性的和各部門經(jīng)理就其部門存在的問題進行溝通。當然，開始的溝通可以避開那些最困難的問題，而從那些易于取得效果的方面入手，先易后難。

　　比如，可以從新員工入職培訓開始，各部門人員需要哪些方面的培訓，過去的培訓是否滿足了這些需求，是否存在改進的方面;如果部門人員流動較頻繁的話，和部門經(jīng)理共同分析原因，尋求解決的辦法。等等。新晉人力資源經(jīng)理完全可以將先易后難的原則開誠布公的去和部門經(jīng)理們談，這也是可以理解和接受的。但一定要有諾必踐、有始有終，在開始取得效果是非常重要的。

　　6、有所作為

　　如果前面的工作做得比較到位的話，那么新晉HR經(jīng)理完全可以選擇最容易取得效果的一兩項工作有所動作。在一開始，取得成功是非常重要的，不僅是新晉 HR經(jīng)理本身，也是給老板信心，給所有人以信心，而且后邊的工作也會更加容易。類似薪酬或者績效管理這樣的大問題最好不要去碰，栽在這上面的可能性很大。

　　但不要期待得到一場激動人心的大勝，小勝也是完全可以接受的，關鍵是一定要成功，而不是失敗。有些許的反對或質疑的聲音也不要太在意，只要大多數(shù)人支持、而且對于那些反對者也有較為合理的解釋就可以了。少部分人不滿意是人力資源管理中經(jīng)常地事情，即使年終獎也會發(fā)出問題來。

　　7、步步為營、長遠規(guī)劃

　　如果有了對企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀和問題的了解，還有一場小勝作為開局，那么就可以逐步開始考慮長遠的規(guī)劃問題了。沒有長遠規(guī)劃的人力資源管理只能停留在事務層面。規(guī)劃不要過去宏大，兩年左右的規(guī)劃是較為適宜的，因為規(guī)劃要與你的任期結合起來，而且要給自己留有余地。

　　在做規(guī)劃之前，一定要與主管上級進行溝通，在工作開始之前讓上級了解工作計劃是非常必要的，因為任何工作都需要公司高層的支持、以及爭取公司資源。

　　好的開始是成功的一半，審慎的追求良好的開局是任何一位新晉HR經(jīng)理都應當具有的心態(tài)。

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