HR成為企業(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴的秘密
你會發(fā)現(xiàn)世界變得越來越快，華爾街的人的步伐似乎每一步都催動著無數(shù)的情況變化，越來越多的人力資源部門和人力資源管理人員(簡稱“HR”)聲稱要成為企業(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴、業(yè)務(wù)合作伙伴，有人就提出，為何財務(wù)、法務(wù)、IT部門不這樣提(或不怎么象HR這樣強烈)?
據(jù)我了解，不少企業(yè)的CEO也不認為HR的重要角色是戰(zhàn)略合作伙伴，有一個佐證就是IBM發(fā)布的“2013-2014全球CEO調(diào)研報告”，該報告指出，“CEO通常不會將HR卷入企業(yè)戰(zhàn)略的制定，即根據(jù)CEO的反映，在制定企業(yè)戰(zhàn)略時，把CHRO納入?yún)⑴c的僅為35%，在C層級的高管中排在最后。”
那為何HR要提出成為企業(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴或業(yè)務(wù)合作伙伴呢?
被稱為人力資源管理之父的美國密西根大學教授戴夫·烏里奇(DaveUlrich)于八十年代提出了人力資源工作者的四個角色，即：戰(zhàn)略合作伙伴、行政事務(wù)專家、員工的后盾、變革推動者。
我確實很贊賞戴夫·烏里奇提出的戰(zhàn)略合作伙伴的定位，但我認為提出這樣的角色定位是基于當時HR的作用和地位。
那以前的HR是怎樣的呢?
大家知道，在彼得·德魯克和戴夫·烏里奇提出“人力資源”概念前，以前企業(yè)的HR主要從事人事行政工作，比如，考勤、人員招募、薪資發(fā)放和一些簡單的培訓工作。這些工作不但價值有限，而且對提升人力資源效率、企業(yè)效率都沒有起到太大的作用。
戴夫·烏里奇(Dave Ulrich)真是用心良苦，他希望HR能夠轉(zhuǎn)型為從事“戰(zhàn)略性”的工作的角色，而不僅僅是行政支持部門。
原因是，企業(yè)的競爭，歸根結(jié)底是人才的競爭。很多企業(yè)在市場競爭中已經(jīng)意識到人力資源可以成為企業(yè)的一種競爭優(yōu)勢。
當然，這就需要HR幫助企業(yè)創(chuàng)造價值，為客戶、投資者和員工提供增加值，從而提升HR在企業(yè)中的地位。
那HR怎樣成為“戰(zhàn)略合作伙伴和業(yè)務(wù)伙伴呢?”
首先，HR應(yīng)該轉(zhuǎn)變觀念，回歸一個基本概念是，企業(yè)為什么需要HR?
我認為，HR是因業(yè)務(wù)(Business)而生，也是因業(yè)務(wù)而存，所以HR需要因業(yè)務(wù)而變，也就是說HR必須圍繞企業(yè)的業(yè)務(wù)目標展開工作，使HR的工作可以幫助企業(yè)達致既定的目標。
其次，HR需要從傳統(tǒng)的“行政事務(wù)”層面提升到戰(zhàn)略決策層面;從提供一般的服務(wù)，到提供決策資訊、參與決策。
第三，履行好“戰(zhàn)略伙伴或業(yè)務(wù)伙伴”的角色，提升HR的作用和地位。
對于怎樣做好“戰(zhàn)略合作伙伴和業(yè)務(wù)合作伙伴”，我認為的判斷標準主要有五條：
1、 是否了解行業(yè)發(fā)展趨勢?
了解、掌握行業(yè)動態(tài)、數(shù)據(jù)，不僅可以使HR了解、掌握行業(yè)經(jīng)營水平、人力效率，也可以從中了解行業(yè)人力資源狀況，人力資源管理水平等。
HR既需關(guān)注行業(yè)動態(tài)、數(shù)據(jù)和本集團、本公司的經(jīng)營、財務(wù)數(shù)據(jù);也要關(guān)注宏觀經(jīng)濟數(shù)據(jù)，如，GDP、CPI、PPI、PMI，銀行存貸利率等
HR還應(yīng)關(guān)注國家的中長期發(fā)展規(guī)劃，比如，國家“十二五”規(guī)劃就確定了國民經(jīng)濟支柱產(chǎn)業(yè)為：節(jié)能環(huán)保產(chǎn)業(yè)、新一代信息技術(shù)產(chǎn)業(yè)、生物產(chǎn)業(yè)和高端裝備制造產(chǎn)業(yè);國民經(jīng)濟的先導(dǎo)產(chǎn)業(yè)為：新能源產(chǎn)業(yè)、新材料產(chǎn)業(yè)和新能源汽車產(chǎn)業(yè)。
此外，HR更要關(guān)注未來的技術(shù)發(fā)展趨勢，因為技術(shù)不僅會對企業(yè)有重大影響，甚至會對這個行業(yè)產(chǎn)生重大影響。
2、是否熟悉現(xiàn)在和將來企業(yè)的盈利模式?
所謂盈利模式就是指企業(yè)靠什么賺錢?即企業(yè)的利潤從哪里來?怎樣產(chǎn)生?靠什么產(chǎn)生?
HR負責企業(yè)營運成本中的很大一塊費用，即人力成本，不少企業(yè)的人力費用，包括工資、獎金、社會保險、福利、招聘費、培訓費等，其在企業(yè)的營運費用中占到20%，有些甚至更高。
為此，像人力配置的標準、人力效率對企業(yè)的'盈利能力有很大的影響。
熟悉和了解企業(yè)的盈利模式，還需要HR具有商業(yè)智慧(Business Acumen)，并將其作為HR的一項勝任力。原因是，HR也好，財務(wù)也好，都認為自己是“業(yè)務(wù)(Business)”的一部分，既然是業(yè)務(wù)的一部分，那具備商業(yè)智慧是必須的。試想，如果沒有商業(yè)智慧，那怎么可能有持久的貢獻?如果HR不能持久地做出貢獻，那怎么成為業(yè)務(wù)伙伴呢?
3、是否能與業(yè)務(wù)部門一起用兵布陣?
市場競爭尤如打仗，HR最重要的工作是能與CEO、前線主管一起制訂作戰(zhàn)方案;時時檢視"戰(zhàn)情"，并根據(jù)"戰(zhàn)情"，調(diào)整布局，調(diào)兵遣將;同時還要根據(jù)現(xiàn)代戰(zhàn)爭的特點，制訂訓練方案，使現(xiàn)在的將士也會打海上戰(zhàn)、空中戰(zhàn)，甚至信息戰(zhàn)、電子戰(zhàn)。
HR只有參與了作戰(zhàn)部署、甚至戰(zhàn)役，你才會清楚哪里戰(zhàn)斗力最強，哪里戰(zhàn)斗力最弱;哪里需要將帥、哪里需要兵力;哪里需要儲備、哪里需要替換;哪里需要磨煉、哪里可以沖鋒陷陣;哪里需要激勵、哪里需要資源，所以，HR就如總裝備部、總參謀部，是資源提供者，打仗的事怎么可以不參與部署呢?
4、是否掌握快速有效的人才招聘和培養(yǎng)方法?
雖說十年樹木，百年樹人。但這些年中國的發(fā)展速度太快了，大部分企業(yè)都在叫缺人。
麥肯錫的一份報告：“關(guān)乎2500億美元，把握中國高速增長的高技能人才需求”指出，中國正從投資驅(qū)動型經(jīng)濟轉(zhuǎn)向消費主導(dǎo)型經(jīng)濟，從世界的制造車間逐步升級為服務(wù)航母，這需要更多的高技能勞動者。麥肯錫的最新研究結(jié)果還顯示，在較低端就業(yè)市場，到2020年將出現(xiàn)2300萬富余勞動力，他們的教育程度多為小學，或者幾乎沒有上過學;而在較高端市場，中國用人單位將需要1.42億受過高等教育的高技能勞動力，相當于2400萬的供應(yīng)缺口。
為此，HR需要時時了解和思考：
我們已經(jīng)根據(jù)商業(yè)模式和轉(zhuǎn)型方向定義清楚了人才技能范圍和關(guān)鍵能力了嗎?
我們需要什么樣的人才?
我們已經(jīng)規(guī)劃好了未來的人才規(guī)模和結(jié)構(gòu)嗎?
如果公司進入新領(lǐng)域，我們能夠找到擁有所需知識、技能的管理和專業(yè)人才嗎?
如何保留和發(fā)展所獲取的人才，讓他們充分發(fā)揮作用?
解決了上面的問題，你才有機會。
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