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小微企業(yè)應(yīng)該如何進(jìn)行績(jī)效考核？
一、讓公司中、高級(jí)管理者都具備績(jī)效管理的思想、知識(shí)
績(jī)效管理由人力資源部牽頭，但不能是人力資源部在局內(nèi)，其他人員在局外，一些公司的CEO或者總裁都熟知績(jī)效管理的思想、知識(shí)，并且滿(mǎn)懷激情地在推動(dòng)著績(jī)效管理體系，這種激情可以讓績(jī)效管理體系事半功倍。
然而不是所有公司的最高管理者都具有強(qiáng)烈的推行績(jī)效管理體系的意愿，好在當(dāng)今社會(huì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的壓力巨大，使得大部分企業(yè)最高管理者都開(kāi)始重視企業(yè)管理工作，說(shuō)服企業(yè)最高管理者同意并支持推行績(jī)效管理體系應(yīng)該不是件很難的事情。
在開(kāi)始建立績(jī)效管理體系之前，我們需要通過(guò)我們的分析報(bào)告、座談會(huì)、培訓(xùn)等方式做下列兩件事情：
1、明確公司績(jī)效管理的目的，并讓公司中、高級(jí)管理者都明白績(jī)效考核的目的
有些企業(yè)，特別是中小型民營(yíng)企業(yè)，績(jī)效管理的目的是對(duì)員工的工作進(jìn)行掌控，或者，依據(jù)績(jī)效管理來(lái)決定獎(jiǎng)金的分配，這些目的是不純或者不全面的，目的不純、不全面就會(huì)為今后績(jī)效管理體系的有效運(yùn)行埋下了禍端。
公司中、高級(jí)管理者要明白績(jī)效管理的目的是為公司和員工的工作指明方向，激勵(lì)員工和公司不斷成長(zhǎng)，從而使得公司和員工的目標(biāo)都能得以實(shí)現(xiàn)。
2、讓中、高級(jí)管理者具備一定的績(jī)效管理知識(shí)
(1)編寫(xiě)績(jī)效管理方面的培訓(xùn)教材，組織一次公司中、高級(jí)管理者績(jī)效管理知識(shí)培訓(xùn)，要讓他們了解績(jī)效管理的知識(shí)、知道績(jī)效管理體系的價(jià)值，并且打心底里想去推動(dòng)績(jī)效管理體系。
(2)要讓中、高級(jí)管理者明白績(jī)效管理的效果不會(huì)立即出現(xiàn)，建立績(jī)效管理體系階段是一種投入，會(huì)占用大量的時(shí)間和一定的成本。
二、成立績(jī)效管理機(jī)構(gòu)
1、為了能讓公司績(jī)效管理體系順利推行，需要成立兩個(gè)機(jī)構(gòu)，一個(gè)是績(jī)效管理委員會(huì)，由公司全體高層領(lǐng)導(dǎo)組成，主要職責(zé)是審議、監(jiān)督績(jī)效管理體系的有效性。另外一個(gè)是績(jī)效管理工作小組，可以由人力資源部負(fù)責(zé)人任組長(zhǎng)，各部門(mén)負(fù)責(zé)人擔(dān)任組員，績(jī)效管理工作小組作為績(jī)效管理委員會(huì)的執(zhí)行機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)監(jiān)督績(jī)效管理體系日常運(yùn)營(yíng)情況。
2、公司績(jī)效體系的運(yùn)行情況要與績(jī)效管理機(jī)構(gòu)成員的年度績(jī)效掛鉤，避免機(jī)構(gòu)成為虛設(shè)。
三、擬定績(jī)效管理體系建立(修訂、完善)計(jì)劃，并讓公司所有中、高層管理者都知悉計(jì)劃內(nèi)容。
四、系統(tǒng)地確定公司總目標(biāo)、關(guān)鍵成功因素指標(biāo)
1、公司關(guān)鍵成功因素指標(biāo)、總目標(biāo)是績(jī)效管理的源頭，大家都在做，但是有些卻做得不夠系統(tǒng)、不夠科學(xué)，導(dǎo)致考核時(shí)指標(biāo)不夠準(zhǔn)確而難以考核，最終變相考核或者不了了之。
在這個(gè)階段，我們要多花些時(shí)間，管理基礎(chǔ)薄弱的公司，可能需要花上幾個(gè)月時(shí)間，我們好好地研究公司和主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的歷史經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)與信息、戰(zhàn)略規(guī)劃信息，開(kāi)展詳細(xì)的市場(chǎng)分析、收集足夠的信息。為了更好地開(kāi)展此項(xiàng)工作，我們內(nèi)部要分工，要求各部門(mén)收集本領(lǐng)域的內(nèi)外部信息。
2、要求公司各系統(tǒng)提出公司目前存在的問(wèn)題和各系統(tǒng)存在的問(wèn)題，以及問(wèn)題的初步解決方案。
3、收集公司資源配置清單，包括組織結(jié)構(gòu)、人員結(jié)構(gòu)及基本信息、財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)等方面的信息。
4、收集完信息之后，公司決策層、管理層要開(kāi)幾次會(huì)議詳細(xì)討論，謹(jǐn)慎地確定公司總目標(biāo)和關(guān)鍵成功因素指標(biāo)，杜絕拍腦袋現(xiàn)象出現(xiàn)，同時(shí)，要提出資源配置(組織結(jié)構(gòu)、崗位設(shè)置、管理體系支持、財(cái)務(wù)配置等)初步計(jì)劃。
5、公司總目標(biāo)、關(guān)鍵成功因素指標(biāo)確立完后，將公司總目標(biāo)、關(guān)鍵成功因素指標(biāo)連同資源配置初步方案一起，及時(shí)下發(fā)至所有中、高層管理者手中。
五、分解年度指標(biāo)，形成年度績(jī)效指標(biāo)體系
(一)培訓(xùn)員工分解指標(biāo)的知識(shí)、技能
人力資源部要編制指標(biāo)分解的教材，然后培訓(xùn)公司各級(jí)員工，讓員工知悉如何分解指標(biāo)，并準(zhǔn)備隨時(shí)解答各級(jí)員工在指標(biāo)分解過(guò)程中的問(wèn)題。
(二)各系統(tǒng)(部門(mén))指標(biāo)分解工作
1、要求各系統(tǒng)(部門(mén))分解公司總目標(biāo)、關(guān)鍵成功因素指標(biāo)，同時(shí)，提出各系統(tǒng)所需要的資源配置。
2、各系統(tǒng)(部門(mén))分解完指標(biāo)后，交公司績(jī)效管理委員會(huì)審議。
3、各系統(tǒng)(部門(mén))分解完并審議通過(guò)后，開(kāi)始系統(tǒng)(部門(mén))內(nèi)指標(biāo)分解工作，具體分解時(shí)要讓員工參與并切實(shí)聽(tīng)取員工的意見(jiàn)和建議，至少要讓員工從心底里不去排斥，有些公司雖然讓員工參與了，卻是象征性的，有些公司的指標(biāo)完全有領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)了算，員工有意見(jiàn)便完全以強(qiáng)制的方式推行，除非公司有大換血的打算，否則，在指標(biāo)分解過(guò)程中盡量與員工達(dá)成共識(shí)。此外，各級(jí)管理者要好好分析員工能夠順利達(dá)成指標(biāo)的可能性，不要拿著或許天才才能完成的指標(biāo)去考核一個(gè)員工。
4、系統(tǒng)(部門(mén))內(nèi)指標(biāo)交公司績(jī)效管理工作小組審議。
(三)指標(biāo)分解注意事項(xiàng)
1、指標(biāo)分解工作要緊密?chē)@公司總目標(biāo)、關(guān)鍵成功因素指標(biāo)
部門(mén)和崗位指標(biāo)緊密?chē)@公司總目標(biāo)、關(guān)鍵成功因素指標(biāo)是公司目標(biāo)能夠得以實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵，必須要時(shí)刻牢記這個(gè)原則，避免陷入員工和部門(mén)績(jī)效都不錯(cuò)，但是公司業(yè)績(jī)卻不行的怪圈。
2、依據(jù)企業(yè)實(shí)際情況制訂指標(biāo)分解體系
(1)在確定完公司總目標(biāo)、關(guān)鍵成功因素指標(biāo)之后，我們要系統(tǒng)分析公司內(nèi)部管理體系能否支撐這個(gè)目標(biāo)、指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，如果不能，那么在分解指標(biāo)的時(shí)候，要先擬定建立相應(yīng)管理體系的目標(biāo)，同時(shí)要避免一些無(wú)效的指標(biāo)的出現(xiàn)：
公司內(nèi)部沒(méi)有管理文件、流程規(guī)定這項(xiàng)工作，直接去考核工作成果，這是無(wú)效的指標(biāo)，不凡先考核建立該項(xiàng)工作的管理規(guī)定，當(dāng)管理規(guī)定推行后再考核其實(shí)施效果。有些公司有一種奇怪的現(xiàn)象，在某個(gè)崗位職責(zé)中出現(xiàn)了一項(xiàng)工作，但是公司內(nèi)部卻沒(méi)有任何管理文件、流程規(guī)定這項(xiàng)工作，員工缺乏完成此項(xiàng)工作的必要支持，依據(jù)這類(lèi)職責(zé)而擬定的指標(biāo)，也是無(wú)效指標(biāo)。
(2)一個(gè)管理體系健全的企業(yè)，指標(biāo)完全可以分解到最底層的員工，但是，如果管理體系并不健全，不能很好地分解到最底層的員工，我們不凡先分解到部門(mén)負(fù)責(zé)人，至于部門(mén)內(nèi)部的考核，可以以制訂月度工作計(jì)劃的方式，讓部門(mén)負(fù)責(zé)人打分，年度的考核可以以360°考核、年度計(jì)劃達(dá)成情況結(jié)合工作素養(yǎng)考核等方式進(jìn)行考核。隨著公司管理體系的健全，可以慢慢采取指標(biāo)與之前考核方式結(jié)合的辦法，慢慢過(guò)渡到指標(biāo)體系。
3、加入公司總目標(biāo)、關(guān)鍵成功因素指標(biāo)未涉及，但部門(mén)職責(zé)或崗位職責(zé)中卻存在的工作內(nèi)容。
4、考慮不同崗位的指標(biāo)公平性
(1)對(duì)于同層級(jí)的職位，要考慮指標(biāo)整體的公平性，即指標(biāo)完成的難度盡量相等，讓層級(jí)相同的員工，拿著差不多的工資，一個(gè)只要走100米就行了，一個(gè)卻要做1000個(gè)俯臥撐才行是明顯不公平的，當(dāng)然，這個(gè)問(wèn)題的源頭出在了崗位職責(zé)設(shè)置時(shí)沒(méi)有好好分析。
(2)指標(biāo)權(quán)重充分考慮工作強(qiáng)度(工作時(shí)間)、工作難度、工作任務(wù)產(chǎn)生的價(jià)值等因素，可以制作權(quán)重確定細(xì)則來(lái)進(jìn)行控制。
(四)指標(biāo)分解的同時(shí)考慮并確定績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)
1、確定評(píng)估者和數(shù)據(jù)、信息收集及報(bào)表系統(tǒng)
我們擬定的目標(biāo)、指標(biāo)要力爭(zhēng)能為公司數(shù)據(jù)、信息收集系統(tǒng)所能掌控，這個(gè)掌控應(yīng)該是有據(jù)可查并可以公開(kāi)的。盡量不要出現(xiàn)依靠單一且不同的考核者完全個(gè)人印象來(lái)進(jìn)行考核的情形。如果實(shí)在是沒(méi)辦法避免，也要通采取360°多層考核等方式，就不能為公司數(shù)據(jù)與信息收集系統(tǒng)所能掌控的部分進(jìn)行考核，以盡量確保公司整體考核的公平。如果被考核人是同一個(gè)部門(mén)內(nèi)的，那么可以通過(guò)個(gè)人績(jī)效與部門(mén)績(jī)效掛鉤的方式來(lái)盡量避免不同部門(mén)之間的不公平。
2、對(duì)于需要個(gè)人主觀判斷的定性指標(biāo)，要從工作難度(質(zhì)量)、工作時(shí)間(數(shù)量)等維度擬定詳細(xì)的打分評(píng)價(jià)細(xì)則，盡量控制主觀判斷的不確定性。
六、進(jìn)一步分解年度指標(biāo)，形成月度或季度指標(biāo)體系
將年度指標(biāo)進(jìn)一步分解，形成部門(mén)和崗位月度或者季度指標(biāo)，部門(mén)和崗位月度或季度指標(biāo)應(yīng)該包括下列內(nèi)容：
1、年度指標(biāo)按月或按季度細(xì)分而形成的部門(mén)或崗位過(guò)程類(lèi)指標(biāo)。
2、公司總目標(biāo)、關(guān)鍵成功因素等方面的分解指標(biāo)未包含，但部門(mén)職責(zé)或崗位職責(zé)中存在著的工作內(nèi)容。
3、部門(mén)或崗位月度或季度承接的臨時(shí)性工作(可以加入“執(zhí)行力”一項(xiàng))。
4、員工日常行為(遵紀(jì)守法、工作態(tài)度)等方面的考核。
七、確定激勵(lì)機(jī)制
(一)在分解完指標(biāo)之后，我們需要確定我們的激勵(lì)機(jī)制，是正激勵(lì)、負(fù)激勵(lì)，還是二者結(jié)合，個(gè)人建議采取正激勵(lì)為主，輔之于少量的負(fù)激勵(lì)。
不管正激勵(lì)、還是負(fù)激勵(lì)，除非員工因?yàn)楣ぷ魇д`對(duì)公司造成實(shí)際損失和危害，我們不能由于考核而讓員工的工資明顯低于市場(chǎng)水平，至少關(guān)鍵崗位人員不能明顯低于市場(chǎng)水平，不然對(duì)于我們的人才供給會(huì)有不少的影響，不能因?yàn)榭?jī)效考核，把員工都考跑了或者考怕了。
(二)正激勵(lì)有很多方式，績(jī)效豁免區(qū)便是其中的一種，即得分在一定范圍內(nèi)不扣績(jī)效工資或者僅扣少量的績(jī)效工資，得分超過(guò)一定的范圍，績(jī)效工資開(kāi)始以一定的倍率增加，比如1.1、1.3等等。
(三)非員工本人因素適當(dāng)豁免：
1、考慮非員工本人主要因素不能達(dá)成目標(biāo)時(shí)的適當(dāng)豁免(即該項(xiàng)指標(biāo)只扣一部分，比如完成80%，豁免系數(shù)為0.2，則以完成84%計(jì)算)，比如規(guī)定銷(xiāo)售部門(mén)沒(méi)有完成年度指標(biāo)，有一個(gè)重要因素便是產(chǎn)品出了比較嚴(yán)重的質(zhì)量問(wèn)題影響了公司品牌，當(dāng)然了，這種豁免的操作時(shí)，需要制定一個(gè)判斷的基本準(zhǔn)則：
(1)事先提出(可由人力資源部統(tǒng)一受理)，得到確認(rèn)，并且配合部門(mén)已經(jīng)提出改進(jìn)計(jì)劃，豁免不是就此次事件進(jìn)行豁免，而是改進(jìn)的期限進(jìn)行豁免，如果改進(jìn)一個(gè)月，那么豁免便是一個(gè)月之內(nèi)的影響。
(2)非本人主要因素影響力評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)(從影響時(shí)間、影響范圍等維度進(jìn)行評(píng)估)。
(3)豁免或分歧由公司績(jī)效管理委員會(huì)或績(jī)效工作小組進(jìn)行評(píng)估，系統(tǒng)級(jí)的由績(jī)效管理委員會(huì)評(píng)估(可每季度一次)，系統(tǒng)以下的，由績(jī)效工作小組進(jìn)行評(píng)估(可每月一次)。
2、這種豁免雖然比較人性化，但存在明顯的弊端，各系統(tǒng)、各員工會(huì)相互找問(wèn)題，若公司績(jī)效管理監(jiān)督系統(tǒng)不健全、企業(yè)沒(méi)有形成積極的文化氛圍，盡量不要使用。
(四)對(duì)于公司關(guān)鍵成功因素指標(biāo)要加大激勵(lì)力度，促使此類(lèi)指標(biāo)的順利達(dá)成。
(五)通過(guò)調(diào)查員工的需求等方式擬定不同種類(lèi)的激勵(lì)方式，使得激勵(lì)方式多元化、人性化。
八、形成績(jī)效管理體系，并向全體員工宣講
1、將績(jī)效管理形成體系文件并受控發(fā)布，包括指標(biāo)確立與分解過(guò)程、數(shù)據(jù)與信息收集與報(bào)表系統(tǒng)、績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)、績(jī)效反饋、績(jī)效改進(jìn)、績(jī)效管理監(jiān)督系統(tǒng)、績(jī)效管理體系評(píng)估與改進(jìn)等內(nèi)容。
2、在績(jī)效管理體系建立完成之后，上級(jí)主管需要向下屬宣貫績(jī)效管理體系，讓下屬至少明白下列事項(xiàng)：
(1)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)、年度目標(biāo)、關(guān)鍵成功因素指標(biāo)。
(2)公司的價(jià)值觀以及公司需要什么樣的員工。
(3)員工本人的考核指標(biāo)、考核方式、激勵(lì)方式。
(4)為順利實(shí)現(xiàn)個(gè)人績(jī)效目標(biāo)，員工能夠獲取的幫助、支持。
九、年中指標(biāo)調(diào)整
因?yàn)橥鈬h(huán)境的不確定性，年中根據(jù)指標(biāo)完成情況進(jìn)行一次調(diào)整，調(diào)整時(shí)公司總體目標(biāo)時(shí)主要是依據(jù)的因素：行業(yè)因素、法律法規(guī)因素、政策因素、公司戰(zhàn)略因素、公司資源配置調(diào)整因素等。
十、培育團(tuán)隊(duì)土壤
1、培育團(tuán)隊(duì)土壤，并不意味著等著培育完后再進(jìn)行績(jī)效管理下階段的工作，而是，我們?cè)诮⒖?jī)效管理體系的同時(shí)，要考慮著手開(kāi)展此項(xiàng)工作。
(1)培育員工積極的價(jià)值觀、人生觀
如果員工中存在為數(shù)不少的對(duì)未來(lái)沒(méi)有追求、不知道自己的未來(lái)會(huì)走向何方、得過(guò)且過(guò)，他們對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)很有可能是歪曲的，績(jī)效管理體系的阻力便明顯增大。
我們可以通過(guò)職場(chǎng)素養(yǎng)培訓(xùn)、行為規(guī)范培訓(xùn)、職業(yè)生涯規(guī)劃等方式，提高員工對(duì)職業(yè)的追求度，讓員工由被動(dòng)接受績(jī)效管理轉(zhuǎn)向主動(dòng)接受、主動(dòng)參與。
(2)做好員工的認(rèn)同管理、培訓(xùn)
員工不認(rèn)同企業(yè)、不認(rèn)同企業(yè)管理、不認(rèn)同企業(yè)管理者，那么輕一點(diǎn)的可能會(huì)把自己作為局外人，對(duì)公司的事項(xiàng)表現(xiàn)出冷漠，嚴(yán)重一點(diǎn)的可能會(huì)出現(xiàn)排斥的心理，叛逆有時(shí)候是一種無(wú)形的利器，讓我們的績(jī)效管理傷痕累累。
員工的士氣對(duì)績(jī)效管理體系的順利運(yùn)行起到了一定的作用，士氣高漲，則困難會(huì)被化解，士氣低落，則困難會(huì)被人為地制造出來(lái)。
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