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公司企業(yè)文化建設(shè)在哪里
作為公司企業(yè)文化建設(shè)和推廣的工作者之一，最近和公司很多中基層的優(yōu)秀人才交流中發(fā)現(xiàn)，不管是面對復(fù)雜多變的現(xiàn)狀，還是面對各種吊兒郎當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)或是下屬，普遍都讓人有種無力的感覺。從去年沖擊百億開始，到被XX收購，一切并沒有大多數(shù)人想的那么美好，更有甚者提出了一種讓人觸目驚心的說法就是很多人都想趕在XX全面接手前狠狠的撈一筆，于是不管上還是下，大家的心態(tài)都變得讓人說不清。
“誠信 責(zé)任 創(chuàng)新 高效”是我們的核心價值觀，相信在經(jīng)過這么多年的發(fā)展后，很多人已經(jīng)忘記這最基本的價值觀，也忘記了“和諧XX 同贏共享”的企業(yè)宗旨。
歸根結(jié)底，還是我們的企業(yè)文化出了問題，上至皇親國戚，下至攤販走卒，所謂共同的價值觀早就被拋棄個干凈，對于內(nèi)部問題我無需說起，相信每個人都有自己的判斷，我的視角是從我的基礎(chǔ)工作出發(fā)，相信視角也并非管中窺豹。
對于企業(yè)文化，我想先引用一段諾基亞總裁埃洛普對于自己公司企業(yè)文化轉(zhuǎn)變的看法，以下是他在接受CNET專訪時候?qū)ζ髽I(yè)文化轉(zhuǎn)變的回答。
諾基亞CEO埃洛普：公司正轉(zhuǎn)向“挑戰(zhàn)者”心態(tài)
對諾基亞是否能夠成功翻身影響最大的，或許就是該公司的內(nèi)部變化。CNET專訪埃洛普，就諾基亞的轉(zhuǎn)變、Lumia 920旗艦智能手機(jī)及其他話題進(jìn)行討論。第一個問題就提及公司的企業(yè)文化，以下是埃洛普對于諾基亞企業(yè)文化轉(zhuǎn)變的回答。
問：在你的領(lǐng)導(dǎo)下，諾基亞的企業(yè)文化有什么改變?
史蒂芬-埃洛普：我在公司四處走動，與人們交談，這里正在發(fā)生變化。每個人都知道，我們每一天都必須更加努力、更加積極地工作。我們需要對每個人現(xiàn)有的工作進(jìn)行修正。我們需要不斷這么做。他們正在研發(fā)下一組產(chǎn)品，未來的產(chǎn)品。他們很興奮，因?yàn)槟悻F(xiàn)在看不到任何成果。這一切的開端就是激勵員工開發(fā)出卓越產(chǎn)品。
當(dāng)Lumia 920研發(fā)進(jìn)入最后測試階段，并最終將交付給AT&T期間，我一直緊盯每一個步驟，并向開發(fā)人員詢問具體細(xì)節(jié)問題。當(dāng)目標(biāo)達(dá)成時，人們已精疲力盡，但他們依然感覺很棒。
諾基亞正在向挑戰(zhàn)者的心態(tài)轉(zhuǎn)變，這一轉(zhuǎn)變十分明顯。我們必須積極行動起來，我們必須將自己視為用戶，進(jìn)行換位思考，聆聽用戶的需求。之前，我們未能迅速回應(yīng)用戶的需求，那么現(xiàn)在我們應(yīng)如何對此進(jìn)行改變?如何實(shí)施那些措施?如何打破如今的競爭格局?
如我在諾基亞所見，改變正在發(fā)生。
我最初曾問過一個問題：你不希望我改變什么?他們說，是那種我們在為社會創(chuàng)造好東西的感覺。手機(jī)幫助人們進(jìn)行溝通，將十億人與互聯(lián)網(wǎng)相連，幫助人們向前。從文化角度講，手機(jī)仍十分重要。從本質(zhì)上來看，我們幫助人們進(jìn)步。我們不只是在賣手機(jī)，我們有更高的追求。
從埃洛普的話里不難看出，對于公司文化的轉(zhuǎn)變他同他的員工一起接受，從昔日的行業(yè)領(lǐng)頭者的身份轉(zhuǎn)變?yōu)樘魬?zhàn)者，如果他不帶頭做好榜樣，不與員工交談，不更加努力積極的面對工作，如果他的一切都只是空話，都只是會議上一套，做起來一套，能激勵員工開發(fā)出新產(chǎn)品嗎?我們姑且不去討論他們的新產(chǎn)品能否挽救昔日的帝國，但是，一個領(lǐng)導(dǎo)者必須同員工站在一起，行動起來，共同聆聽客戶，才能讓改變發(fā)生。
以此為開頭。
企業(yè)文化建設(shè)如兒戲一般
一般企業(yè)文化建設(shè)都是由企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人提倡，然后提煉出我們的價值觀并開始推廣普及，接著用各種宣傳手段各種活動去宣導(dǎo)企業(yè)的價值觀，宣導(dǎo)企業(yè)的理念，去傳播企業(yè)的文化，讓員工認(rèn)同進(jìn)而影響到消費(fèi)者。而企業(yè)文化建設(shè)的目的也是為了讓企業(yè)內(nèi)部的溝通乃至對市場的反應(yīng)更加流暢，讓每個中心乃至部門更加的敢于擔(dān)當(dāng)，讓員工有歸屬感和幸福感……這是一個環(huán)環(huán)相扣的過程，企業(yè)文化并不是一個人，一個號稱職業(yè)經(jīng)理人的人可以決定我們的文化是什么，我們的文化該是如何的。我們的文化是在創(chuàng)立之初就已經(jīng)形成并不斷演變。如今我們所謂的文化建設(shè)，只是總裁一句我要大力推動企業(yè)文化建設(shè)，接著到中心總經(jīng)理說我們要開展文化建設(shè)，經(jīng)理你去整理一套文化大綱來，于是，我們的企業(yè)文化就變?yōu)槊膳�、�?lián)想、大眾、萬科等行業(yè)大佬百度而來的文化集合體。這樣的文化大綱整理出來，總經(jīng)理一看，呵呵一笑，就是它了。于是我們的企業(yè)文化建設(shè)就如同兒戲一般的開始了。IBM顧問說，核心價值觀不是寫在墻上的口號，而是一種提倡并能獲得認(rèn)可的行為，比如協(xié)同創(chuàng)新等。只有做了這些工作的人獲得認(rèn)可，這種行為才會廣泛流傳。就是說核心價值觀要有反饋機(jī)制，要有利益牽引。
所以這樣的文化建設(shè)能給企業(yè)帶來什么?說是要讓內(nèi)部的溝通更流暢，結(jié)果是各個部門繼續(xù)各自為營，做著自私的假協(xié)作，于是，整個企業(yè)陷入了無序的布朗運(yùn)動，這種運(yùn)動對于企業(yè)來說是災(zāi)難性的。
這種如兒戲一般的文化建設(shè)，也將導(dǎo)致互相推卸責(zé)任的文化愈演愈烈，像今年公司業(yè)績不好，各個部門給出的理由要么是公司給的支持不夠、要么是通訊產(chǎn)品除了問題、不然就是今年的大環(huán)境不好……
對于說大環(huán)境不好的人，看好了：今年我國國家統(tǒng)計(jì)局中國行業(yè)企業(yè)信息發(fā)布中心關(guān)于飲料行業(yè)1—3季度運(yùn)行狀況分析報告指出：2012年全國飲料行業(yè)逆勢上漲，同比上年增長10%。
這樣的推搡是沒有意義的，推卸責(zé)任太容易了，就像****事件中的一個笑話一樣：廠家說牛奶出了問題是因?yàn)轲B(yǎng)牛的，養(yǎng)牛的說是牛的問題，而奶牛又說是因?yàn)椴莸膯栴}，草說是草他媽的問題……
企業(yè)文化建設(shè)淪為一句空話
諾基亞對于自身的轉(zhuǎn)變先從文化開始，從他們的總裁到基層員工每個人都站在同一陣線上共同應(yīng)對當(dāng)前的困難。而我們，雖然企業(yè)出了各種各樣的問題，也面對著XX收購的變化，但都沒有正式的提出我們需要文化建設(shè)，需要改變，一切照舊，唯一的變化就是似乎看起來高層開始想要開展企業(yè)文化建設(shè)了，而這也僅限于我們部門知道。另外，對于企業(yè)文化建設(shè)的理解，領(lǐng)導(dǎo)們都表示我們要內(nèi)刊、我們要活動、我們要宣傳欄……還說，我們要學(xué)***，他是最會搞文化的云云。現(xiàn)在也不難理解我們的文化大綱是由各行業(yè)大佬們的文化精髓拼湊而成了。
目前，企業(yè)文化建設(shè)淪為空話，最直接的影響是員工的歸屬感降至冰點(diǎn)。空話意味著應(yīng)付，中心總經(jīng)理抱著應(yīng)付的態(tài)度應(yīng)付總裁，經(jīng)理也應(yīng)付著中心老大，這樣不要說企業(yè)文化建設(shè)的核心我們連影子都找不到，連那些活動、內(nèi)刊這些表象都消失不見了。一本內(nèi)刊、一年一個活動，員工每天都在上班、上班、上班，業(yè)余活動只能自己私下自費(fèi)開展，而總結(jié)會里的PPT、企業(yè)官網(wǎng)、宣傳冊里豐富的業(yè)余活動卻依舊精彩。
這些費(fèi)用都預(yù)算了呀?為什么不用?先看看這個：2011年年終總結(jié)大會上，總裁提出要提高預(yù)算管控水平，預(yù)算只能控制不能超出，到明年年底，哪個中心的預(yù)算能節(jié)約下來就是為公司創(chuàng)造了價值……于是，企業(yè)文化建設(shè)所在中心的費(fèi)用基本全為公司創(chuàng)造了價值，而這卻是建立在員工利益的基礎(chǔ)上，這樣的行為甚至蔓延到每個人20元的生日禮券、然后是愛心公益基金……
這就迎合了各企業(yè)常見的現(xiàn)象：上級說減少會議，于是有用沒用的會議都不讓開了;領(lǐng)導(dǎo)說需要考核，于是每個人的考核都是優(yōu)秀;上面發(fā)文要節(jié)約費(fèi)用，于是每個人申請一只中性筆都要審批到中心老大……
題外話：對于預(yù)算還有一句話，為了不超預(yù)算，每個人都往高了預(yù)算，如一臺辦公電腦預(yù)算個三萬，這不管你怎么買，都不會超了。這樣的預(yù)算不知道是如何通過的。
其實(shí)對于企業(yè)文化建設(shè)，世界級企業(yè)以員工為本，他們把企業(yè)的發(fā)展和員工的發(fā)展統(tǒng)一起來。他們懂得，企業(yè)的持續(xù)發(fā)展體現(xiàn)為員工能力的持續(xù)，所以他們特別強(qiáng)調(diào)所謂的預(yù)期管理，即通過投資員工的未來，公司獲得自己的未來。
我們的企業(yè)存在的問題就是只注重短期效果，注重人的短期業(yè)績而不太注重能力的發(fā)展。企業(yè)上下都充斥著外來的和尚會念經(jīng)的觀念。而且很多動作缺乏真誠的溝通，都是一種居高臨下的態(tài)勢，一種老子訓(xùn)兒子的口吻，上級和下屬之間本可以和平共處，本來相同的問題，經(jīng)過我們傳遞出來的信息大多獲得的都是抵觸性的反饋。這也導(dǎo)致了員工和企業(yè)不能站在一條船上，過一天算一天。
給予以上種種，最終導(dǎo)致了我們的離職率很高，忠誠度低下。
其實(shí)我們作為民營企業(yè)的翹楚，是具有吸引大家的先天優(yōu)勢的，現(xiàn)在又迎來了世界五百強(qiáng)企業(yè)的合資合作，只要我們能按部就班，虛心真誠地對待大家，是可以留住很多人才的。但我們在人才的管理上落后別人一個時代，當(dāng)大家都在為尊重人、激發(fā)人、培養(yǎng)人努力奮斗時，我們還在把員工當(dāng)敵人看，當(dāng)機(jī)器管，還要擺出一副恨鐵不成鋼的嘴臉。
企業(yè)文化建設(shè)和其它部門完全脫節(jié)
很難想象，一家企業(yè)的文化建設(shè)可以完全的和人資部門和運(yùn)營部門和營銷部門和市場部門完全的脫節(jié)。如果企業(yè)文化只是以獨(dú)立的身份存在，以幾個小職員的形式存在，那么它有多大的意義呢?在現(xiàn)代企業(yè)管理中，沒有一個部門可以和其它部門脫節(jié)而存在的。
這樣的脫節(jié)讓我們的文化大綱、文化落地方案、文化手冊等等工作都由拼湊而成，漂亮的文字變成了漂亮的文化，企業(yè)越是缺乏什么，我們就越提倡什么，越是提倡什么，我們越是不做什么。比如，我們提倡關(guān)懷至愛，但是就是不給員工關(guān)懷，這種關(guān)懷以一種：你在我這上班，就是對你最大的關(guān)懷存在;提倡同贏共享，結(jié)果是每個領(lǐng)導(dǎo)都和企業(yè)同贏共享了，大家盡最大的努力同企業(yè)分一杯羹，而基層員工卻為生計(jì)而苦惱……
與其它部門完全脫節(jié)的另一個表現(xiàn)就是，大家都不知道你在做什么。還有一些脫節(jié)產(chǎn)生的問題就不再多說，與市場中心、銷售中心的脫節(jié)已經(jīng)可以說明很多問題。
馬屁文化的蔓延
有這樣一個領(lǐng)導(dǎo)，他不愿意聽任何與他意見相悖的話，只要順從，做事一點(diǎn)阻力沒有，如果你要一意孤行，那么對公司有益的事很可能因?yàn)闄?quán)力的干涉而夭折。久而久之，每個人都會對著領(lǐng)導(dǎo)的材料說，這哪里有什么問題啊，簡直太偉大了。馬屁文化就這樣從管理層泛濫開去，彌漫整個公司，雖然下面不這么肉麻，也都不愿意去戳破這層窗戶紙。這直接導(dǎo)致信息失真，試點(diǎn)沒有不成功的，要求沒有達(dá)不到的。
這讓我想到了“兩個凡是”：凡是***作出的決策，我們都必須擁護(hù)，凡是***的指示，我們要始終不渝地遵循。凡是領(lǐng)導(dǎo)說的都是正確的，凡是領(lǐng)導(dǎo)支持的大家都需要支持。無人愿意去忤逆領(lǐng)導(dǎo)的意愿，無人愿意和領(lǐng)導(dǎo)深入討論問題，上上下下一片祥和之聲，敢于直言的更是寥若晨星。大樹底下寸草不生，大樹雖然多次表示征言納賢，也只不過象征性表示下罷了。
馬屁文化也與XX的組織生態(tài)有關(guān)系，同當(dāng)今領(lǐng)導(dǎo)人一起成長起來的管理者大多都是低學(xué)歷，簡單粗暴的推動力強(qiáng)型。簡單粗暴帶來的結(jié)果就是對上唯唯諾諾，對下吹胡子瞪眼睛，缺乏真正能認(rèn)真思考，梳理業(yè)務(wù)的人。而這些人的掌權(quán)，也就意味著我們早已病入膏肓，卻還夜郎自大，一個個挫折只能以阿Q精神來自我安慰。
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