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績(jī)效管理中的14個(gè)誤區(qū)

時(shí)間:2021-06-18 13:49:53 HR指南 我要投稿

績(jī)效管理中的14個(gè)誤區(qū)

  績(jī)效管理在中國(guó)畢竟是一個(gè)較新的理念。傳統(tǒng)的文化和管理模式仍在影響著企業(yè)管理者乃至企業(yè)的任何一名員工。在實(shí)施績(jī)效管理的過(guò)程中,由于傳統(tǒng)管理文化和意識(shí)的影響、對(duì)新的績(jī)效管理理念的不完整的理解、績(jī)效體系設(shè)計(jì)和執(zhí)行者的經(jīng)驗(yàn)和技能的局限等原因,種種誤區(qū)充斥于績(jī)效管理實(shí)踐中。筆者根據(jù)多年的績(jī)效管理實(shí)踐、績(jī)效管理咨詢和績(jī)效管理教育的豐富經(jīng)驗(yàn),在眾多的令人眼花亂的績(jī)效管理實(shí)踐亂像中總結(jié)出績(jī)效管理的十四個(gè)認(rèn)識(shí)和執(zhí)行誤區(qū)以示眾人,希望能幫助中國(guó)本土企業(yè)管理者避免績(jī)效管理的陷阱,走出績(jī)效管理的誤區(qū)。

  誤區(qū)之一:一葉障目,不見(jiàn)森林

  為什么要管理企業(yè)及企業(yè)內(nèi)員工的績(jī)效?目的顯而易見(jiàn):實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)?(jī)效管理系統(tǒng)同企業(yè)的戰(zhàn)略、組織架構(gòu)、企業(yè)文化等息息相關(guān),密不可分。相當(dāng)多的中國(guó)企業(yè)在導(dǎo)入和實(shí)施績(jī)效管理時(shí)僅著眼于績(jī)效管理體系本身,忽視甚至割裂績(jī)效管理同企業(yè)其他方面的聯(lián)系,為績(jī)效管理而績(jī)效管理。陷于該陷阱的企業(yè)往往一葉障目,不見(jiàn)森林,沒(méi)有利用績(jī)效管理系統(tǒng)向企業(yè)所有員工發(fā)出完整的、正確的信息:企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是什么?如何實(shí)現(xiàn)該戰(zhàn)略目標(biāo)?企業(yè)關(guān)注、注重的是什么?企業(yè)重視并獎(jiǎng)勵(lì)員工的何種行為?如何創(chuàng)造價(jià)值?……有效的績(jī)效管理系統(tǒng)必須是最適合企業(yè)文化和組織架構(gòu)、向員工傳達(dá)企業(yè)的價(jià)值觀、愿景和戰(zhàn)略目標(biāo),給員工描繪企業(yè)大的“圖畫(huà)”,激勵(lì)全體員工為達(dá)成企業(yè)愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)而努力。

  誤區(qū)之二:照抄照搬,盲目模仿

  企業(yè)的管理體系必須充分考慮企業(yè)的特點(diǎn)、發(fā)展階段、戰(zhàn)略目標(biāo)、員工知識(shí)、技能、能力等。不顧企業(yè)自身特點(diǎn),盲目模仿、沿用其他企業(yè)管理實(shí)踐只能導(dǎo)致水土不服。一個(gè)企業(yè)的績(jī)效管理實(shí)踐可能幫助該企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值,但卻不一定能幫助另一個(gè)企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。即使兩家企業(yè)生產(chǎn)同一產(chǎn)品或提供同一服務(wù)、處于同一區(qū)域內(nèi)、員工說(shuō)同一語(yǔ)言或方言,兩家企業(yè)肯定會(huì)存在差別。在現(xiàn)實(shí)生活中,不少企業(yè)實(shí)行“拿來(lái)主義”,如把別的企業(yè)(尤其是績(jī)效優(yōu)秀的跨國(guó)公司)的績(jī)效管理表格和績(jī)效評(píng)估打分方法拿來(lái),或稍作修改、或原本造搬,即在本企業(yè)推行。尤其是目前流行的所謂“最佳實(shí)踐”大行其道,加之不少咨詢公司推波助瀾,使不少急于提高企業(yè)績(jī)效而又不知從何入手的管理者們紛紛仿效,其結(jié)果往往是南轅北轍,事與愿違。殊不知,在管理中沒(méi)有“最佳的實(shí)踐”,只有“最契合”的實(shí)踐。同樣,在績(jī)效管理中,只有對(duì)企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r、戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、價(jià)值觀、企業(yè)文化等進(jìn)行充分的診斷,才能對(duì)癥下藥,找到能解決本企業(yè)績(jī)效問(wèn)題的千金妙方。

  誤區(qū)之三:重績(jī)效考核,輕績(jī)效管理

  績(jī)效管理乃一系統(tǒng),包括績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效反饋、績(jī)效考核和績(jī)效激勵(lì)和發(fā)展等四個(gè)階段。然而,不幸的現(xiàn)實(shí)是不少本土企業(yè)多關(guān)注績(jī)效考核,而忽略績(jī)效管理的其他環(huán)節(jié),尤其是績(jī)效反饋?(jī)效考核僅是績(jī)效管理流程的一環(huán)。僅關(guān)注考核而忽略績(jī)效管理的作法如同一學(xué)生僅關(guān)注測(cè)試結(jié)果而忽視平時(shí)學(xué)習(xí)和知識(shí)提高一樣荒謬?(jī)效管理乃一動(dòng)態(tài)過(guò)程,它通過(guò)績(jī)效計(jì)劃而設(shè)定績(jī)效目標(biāo),并明確達(dá)成目標(biāo)時(shí)的激勵(lì)。通過(guò)目標(biāo)管理界定員工的行為,清楚的目標(biāo)和透明的激勵(lì)制度使員工清楚知道付出什么樣的努力即會(huì)獲得何種結(jié)果和收獲。然而,在執(zhí)行的過(guò)程中目標(biāo)是否能達(dá)成還取決于許多因素。員工自身的努力和投入、員工的知識(shí)和能力、工作環(huán)境、組織中的障礙、資源的缺乏等都將制約績(jī)效目標(biāo)的達(dá)成。從企業(yè)的角度,應(yīng)該持續(xù)跟蹤和關(guān)注員工在績(jī)效周期內(nèi)的績(jī)效,通過(guò)反饋、指導(dǎo)、培訓(xùn)、清楚組織內(nèi)影響績(jī)效的障礙、提供支持等各種方式,幫助員工實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)。管理者的角色不是在制定目標(biāo)當(dāng)“甩手掌柜”,袖手旁觀,而是要作咨詢師、教練、后勤主管?(jī)效評(píng)估和績(jī)效激勵(lì)(發(fā)放獎(jiǎng)金)工作完成還不是績(jī)效管理周期的終點(diǎn)。為了未來(lái)績(jī)效的達(dá)成和提高,管理者還應(yīng)該同員工共同制定員工的培訓(xùn)和發(fā)展計(jì)劃,通過(guò)個(gè)人自主學(xué)習(xí)、在職指導(dǎo)和培訓(xùn)、崗位調(diào)動(dòng)、參加內(nèi)外部培訓(xùn)課程等方式,提高員工的知識(shí)、技能和勝任能力,以便在新的一個(gè)績(jī)效周期中在績(jī)效上“百尺竿頭、更進(jìn)一步”。

  誤區(qū)之四:重員工個(gè)人績(jī)效管理,忽視企業(yè)整體績(jī)效管理

  績(jī)效管理的主旨是企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的達(dá)成,其手段是通過(guò)員工個(gè)人目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)從而帶動(dòng)企業(yè)整體目標(biāo)的達(dá)成。然而,在管理的現(xiàn)實(shí)中,管理者們往往是本末倒置。他們多關(guān)注于員工個(gè)人績(jī)效的管理,輕視、甚至忽視企業(yè)整體績(jī)效的管理。其實(shí),企業(yè)整體績(jī)效管理才是管理者應(yīng)該關(guān)注的重點(diǎn),員工的績(jī)效管理是工具和過(guò)程。某飲料企業(yè)原僅考核員工的個(gè)人業(yè)績(jī),沒(méi)有從企業(yè)整體業(yè)績(jī)方面入手,結(jié)果顯而易見(jiàn):?jiǎn)T工績(jī)效好不能帶來(lái)企業(yè)績(jī)效優(yōu)異。高績(jī)效的企業(yè)往往設(shè)有績(jī)效管理委員會(huì),由企業(yè)高層親自領(lǐng)導(dǎo),其成員包括企劃、財(cái)務(wù)、人力資源等部門負(fù)責(zé)人,他們的任務(wù)是確保企業(yè)的戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)能層層分解到員工個(gè)人,使員工的工人目標(biāo)與企業(yè)的目標(biāo)協(xié)調(diào)一致,不僅管理員工的績(jī)效,而且使團(tuán)隊(duì)、部門、企業(yè)整體的績(jī)效有機(jī)地聯(lián)系起來(lái),得到很好地管理。

  誤區(qū)之五:把績(jī)效考核簡(jiǎn)單化

  不少企業(yè)把績(jī)效考核的目標(biāo)和用途簡(jiǎn)單化。對(duì)于他們來(lái)說(shuō),考核=打分=發(fā)獎(jiǎng)金,即通過(guò)績(jī)效考核對(duì)員工的績(jī)效打分,然后把績(jī)效分?jǐn)?shù)機(jī)械地同薪酬,特別是員工的月度、季度、半年或年度獎(jiǎng)金掛鉤。把考核結(jié)果同薪酬直接聯(lián)系沒(méi)有錯(cuò),而且在中國(guó)企業(yè)中還應(yīng)該加強(qiáng)、普及。但是,績(jī)效考核的目標(biāo)是多重的,考核的結(jié)果更要廣泛地運(yùn)用在員工招聘、培訓(xùn)和發(fā)展、晉升等人力資源管理系統(tǒng)中。通過(guò)績(jī)效考核,發(fā)現(xiàn)企業(yè)招聘的員工是否是企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)所真正需要的人才;通過(guò)績(jī)效考核,發(fā)現(xiàn)員工的知識(shí)和技能同企業(yè)為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)所需要的知識(shí)和技能之間的差距,從而制定培訓(xùn)和發(fā)展計(jì)劃;通過(guò)績(jī)效考核,不僅通過(guò)財(cái)務(wù)方式進(jìn)行激勵(lì),獎(jiǎng)勤罰懶,還要通過(guò)其他方式,如公開(kāi)表?yè)P(yáng)、晉升,對(duì)績(jī)優(yōu)員工進(jìn)行激勵(lì)。

  誤區(qū)之六:片面追求考核指標(biāo)量化

  績(jī)效衡量的指標(biāo)最好要可量化,避免評(píng)估者主觀的偏差,本來(lái)是好事。然而,盡管中國(guó)的傳統(tǒng)文化強(qiáng)調(diào)中庸,不走極端。但是,在實(shí)踐過(guò)程中,企業(yè)的管理者們?nèi)菀讖囊粋(gè)極端走向另一個(gè)極端。過(guò)去,對(duì)于企業(yè)和員工的績(jī)效沒(méi)有評(píng)估,或即使有評(píng)估,也是依據(jù)主觀判斷為主,人為因素占很大份量。在西方管理理念引入中國(guó)后,企業(yè)管理者們認(rèn)識(shí)到傳統(tǒng)的績(jī)效評(píng)估方法的弊端,轉(zhuǎn)而追求一切衡量指標(biāo)皆可量化。實(shí)際上,并非一切績(jī)效衡量指標(biāo)都需量化,管理既是科學(xué),又是藝術(shù),一切皆要可衡量的想法最多只是一種不切實(shí)際的理想化想法。一味追求衡量指標(biāo)量化暴露了中國(guó)企業(yè)中管理人員因?yàn)槲幕囊蛩夭辉钢泵鎲T工,尤其是績(jī)差員工,不愿提供負(fù)面反饋意見(jiàn)的思想。同時(shí),一味追求所有指標(biāo)可量化還反映了企業(yè)的高級(jí)管理人員(尤其是民營(yíng)企業(yè)的所有者)對(duì)中層管理人員執(zhí)行績(jī)效考核的能力的不信任的心態(tài)。不少民營(yíng)企業(yè)老總對(duì)下屬缺乏信心,有的甚至懷疑主管人員的判斷能力。所以,他們希望所有衡量指標(biāo)都能量化,最好通過(guò)系統(tǒng)軟件即可生成考核結(jié)果。

  誤區(qū)之七:績(jī)效系統(tǒng)建立后一勞永逸

  績(jī)效管理系統(tǒng)不是一成不變的靜止、僵化的體系。建立了績(jī)效管理體系不等于管理工作一勞永逸。除了管理體系,尤其是績(jī)效管理工具自身內(nèi)在的缺點(diǎn),外部變化的經(jīng)濟(jì)、政治、技術(shù)、社會(huì)環(huán)境對(duì)企業(yè)的績(jī)效管理不斷提出新的要求,也帶來(lái)新的機(jī)遇?v觀績(jī)效管理理論和實(shí)踐演化的歷史,我們可以發(fā)現(xiàn),績(jī)效管理的理論不斷在創(chuàng)新,績(jī)效管理的實(shí)踐不斷在演化。從泰勒的科學(xué)管理理論、霍商試驗(yàn),一直到管理大師德魯克提出的目標(biāo)管理、關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)和近年來(lái)風(fēng)靡全球的經(jīng)濟(jì)增加值和平衡計(jì)分卡,西方的管理學(xué)者和企業(yè)管理的實(shí)踐家們從來(lái)沒(méi)有停止過(guò)對(duì)績(jī)效管理的探索和改進(jìn)。何況,一種績(jī)效管理實(shí)踐是否適合一企業(yè),在管理實(shí)踐中需要針對(duì)本企業(yè)特殊的文化作出何種修訂,如何博采各種績(jī)效管理工具之長(zhǎng)為本企業(yè)所用,都是企業(yè)管理人員,特別是高層管理者們所必須思考并不斷解決的問(wèn)題。今天的中國(guó)企業(yè)管理者們已經(jīng)對(duì)“做,還是不做”這一績(jī)效管理中哈姆雷特式經(jīng)典問(wèn)題給出了正確的答案,在導(dǎo)入并建立了本企業(yè)的績(jī)效管理體系之后,還要不斷就其他諸如“改,還是不改”,“棄,還是不棄”等更多哈姆雷特式的績(jī)效管理問(wèn)題不斷思考、探索、嘗試。

  誤區(qū)之八:忽略績(jī)效反饋

  績(jī)效管理的最根本目標(biāo)是不斷提高員工和企業(yè)的績(jī)效,在競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的環(huán)境中建立持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。因此,在績(jī)效管理的過(guò)程中,績(jī)效反饋相對(duì)是一更重要的一環(huán)。忽略績(jī)效反饋環(huán)節(jié),把績(jī)效管理靜止化地對(duì)待的思維和實(shí)踐對(duì)企業(yè)不斷改進(jìn)和提高的殺傷力極大。

  員工個(gè)人績(jī)效好壞決定了企業(yè)整體的績(jī)效水平。并非在員工績(jī)效出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)才需要績(jī)效反饋。員工有清楚的績(jī)效目標(biāo)并經(jīng)常收到反饋時(shí)才能做得最好。只有持續(xù)地提高和改進(jìn)員工的個(gè)人績(jī)效,才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體目標(biāo)的達(dá)成。員工在工作過(guò)程中是否按造既定的工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行日常工作,有無(wú)偏離預(yù)訂軌道?管理人員有責(zé)任在日常的工作流程中對(duì)此進(jìn)行跟蹤,發(fā)現(xiàn)績(jī)效問(wèn)題應(yīng)立即向員工提出,同員工共同商討解決辦法,為改進(jìn)員工的績(jī)效水平提供精神和物質(zhì)上的支持。及時(shí)、具體、頻繁的反饋能幫助員工保持良好的績(jī)效水準(zhǔn)并改進(jìn)績(jī)效以達(dá)到企業(yè)的要求。如改善影響員工發(fā)揮個(gè)人才能的環(huán)境、提供培訓(xùn)和輔導(dǎo)、提供工作設(shè)備支持等,以協(xié)助員工克服績(jī)效障礙、提高工作技能、增強(qiáng)工作信心,從而最終達(dá)成或超越既定工作目標(biāo)。

  如上所述,在不少企業(yè)中,有效的績(jī)效反饋不僅被忽視,而且是被有意的忽視或被開(kāi)避開(kāi)。中國(guó)的傳統(tǒng)文化講究面子,人們多愿當(dāng)面說(shuō)好話,提供負(fù)面的反饋意見(jiàn)對(duì)于提供者和接受者來(lái)說(shuō)都是件尷尬的事情。為了解決這一問(wèn)題,企業(yè)應(yīng)該一方面建立開(kāi)放、坦誠(chéng)、對(duì)事不對(duì)人的績(jī)效文化,還應(yīng)該給管理人員提供有關(guān)績(jī)效反饋方面的培訓(xùn),提高他們提供績(jī)效反饋意見(jiàn)的技能,更好地面對(duì)績(jī)效有問(wèn)題的員工。

  誤區(qū)之九:追求目標(biāo)設(shè)定的魔方

  績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定是績(jī)效管理流程的第一道步驟。一個(gè)好的績(jī)效目標(biāo)要滿足具體、可衡量、可實(shí)現(xiàn)、與工作相關(guān)、時(shí)間性的要求。為了使績(jī)效目標(biāo)成為員工本人的努力目標(biāo)而非企業(yè)或主管強(qiáng)加于其的目標(biāo),在設(shè)定目標(biāo)的過(guò)程中,管理人員和員工應(yīng)充分溝通,就目標(biāo)達(dá)成共識(shí)。然而,在本土企業(yè)中,許多管理人員把目標(biāo)設(shè)定看成是頭痛的事情。所以,他們期望咨詢公司能提供一種績(jī)效設(shè)定的魔幻秘方,不用直接面對(duì)員工,省略溝通、討論(甚至爭(zhēng)論或爭(zhēng)吵),即可設(shè)定科學(xué)、客觀的績(jī)效目標(biāo)。

  某大型國(guó)有企業(yè)的管理人員在同下屬企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者設(shè)定績(jī)效目標(biāo)時(shí)深感頭痛。坐在集團(tuán)公司總部的管理人員自知對(duì)企業(yè)和經(jīng)濟(jì)環(huán)境的.了解不如子公司經(jīng)營(yíng)者“門兒清”,由于自身的利益關(guān)系,委托人(其實(shí)還不是嚴(yán)格意義上的委托人)和代理人對(duì)于子公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)設(shè)定的過(guò)程充滿博弈。該企業(yè)的管理人員希望咨詢公司能幫助其制定能自動(dòng)設(shè)定經(jīng)營(yíng)績(jī)效目標(biāo)的公式,這樣,企業(yè)管理人員不必每年同下屬企業(yè)經(jīng)營(yíng)者玩“貓捉老鼠”的游戲。

  誠(chéng)然,這樣的想法是天真的,也是不負(fù)責(zé)任的。了解企業(yè)的外部運(yùn)行環(huán)境和內(nèi)部運(yùn)作特點(diǎn)、了解下屬的工作、把企業(yè)的目標(biāo)分解成員工的工作目標(biāo)是管理人員的天職,不可推卸的責(zé)任。

  誤區(qū)之十:追求考核指標(biāo)的窮盡

  一些企業(yè)管理者希望考核面面俱到,不管細(xì)枝末節(jié),凡是員工做的工作,都要考核,否則員工就會(huì)偷懶,不愿從事不被考核的工作。

  實(shí)際上,考核指標(biāo)的選取一定要特別慎重。企業(yè)進(jìn)行績(jī)效考核要著眼于正確的績(jī)效衡量指標(biāo)?梢杂脕(lái)考核的指標(biāo)非常多,企業(yè)要找出能驅(qū)動(dòng)價(jià)值創(chuàng)造的績(jī)效目標(biāo),判斷其對(duì)企業(yè)的影響?(jī)效管理的目標(biāo)是確保員工做正確的事情。過(guò)多的考核指標(biāo)只會(huì)分散員工的關(guān)注重點(diǎn),使得員工不得不“眉毛胡子一把抓”。對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō),管理需付出成本。面面俱到、細(xì)枝末節(jié)的衡量指標(biāo)只會(huì)加大管理成本、分散管理人員和員工的注意力。此外,指標(biāo)要簡(jiǎn)單易懂,復(fù)雜的考核指標(biāo)只會(huì)困惑員工。

  誤區(qū)之十一:工具力求最新穎

  不少企業(yè)在引入績(jī)效管理時(shí)對(duì)于績(jī)效管理和衡量的工具求新、求全,片面地以為新穎的、被大多數(shù)高績(jī)效企業(yè)采用的績(jī)效管理和衡量方法一定能夠幫助自己的企業(yè)提高績(jī)效,完全忽視績(jī)效衡量方法所要求的企業(yè)管理信息系統(tǒng)的匹配程度。經(jīng)濟(jì)增加值、平衡計(jì)分卡等績(jī)效管理工具等不僅需要實(shí)施企業(yè)的管理和信息系統(tǒng)支持,還需要外部信息必須能夠得到。

  近年來(lái),平衡計(jì)分卡在中國(guó)大行其道,受到企業(yè)管理者的追捧和青睞。殊不知,平衡計(jì)分卡這樣的先進(jìn)的績(jī)效管理和衡量工具的運(yùn)用需要組織其他方面的配合。首先,平衡計(jì)分卡是聯(lián)系企業(yè)戰(zhàn)略和績(jī)效管理、幫助企業(yè)成功實(shí)施、溝通、診斷戰(zhàn)略的有力工具。通過(guò)平衡計(jì)分卡,企業(yè)可以把組織的目標(biāo)逐步分解到部門、員工,使個(gè)人的目標(biāo)同部門和組織的整體目標(biāo)協(xié)調(diào)一致。所以,應(yīng)用平衡平分卡的前提條件之一是企業(yè)必須有清楚的戰(zhàn)略目標(biāo)。其次,平衡計(jì)分卡所包含的衡量指標(biāo)覆蓋四個(gè)維度,可達(dá)20個(gè)之多。因此,企業(yè)必須有較好的信息系統(tǒng)支持衡量指標(biāo)的跟蹤和衡量。第三,平衡計(jì)分卡理念是在西方績(jī)效管理成熟、成功的企業(yè)多年的實(shí)踐基礎(chǔ)上建立和發(fā)展起來(lái)的。很難想象一個(gè)從來(lái)沒(méi)有實(shí)施績(jī)效管理、沒(méi)有建立績(jī)效文化的企業(yè)能夠成功地使用這樣復(fù)雜的績(jī)效衡量工具。萬(wàn)丈高樓平地起,其基礎(chǔ)工作不能跳過(guò)。否則,基礎(chǔ)不扎實(shí)將導(dǎo)致后續(xù)工作輕則達(dá)不到預(yù)期目標(biāo),重則事與愿違,南轅北轍。

  誤區(qū)之十二:績(jī)效管理是人力資源部門的工作

  人們以往認(rèn)為績(jī)效管理僅是人力資源部門的工作。這種觀點(diǎn)僅對(duì)了三分之一。實(shí)際上,員工的績(jī)效關(guān)乎整個(gè)企業(yè)。如此重大的任務(wù)不能只交給人力資源部門來(lái)承擔(dān)?(jī)效管理應(yīng)成為部門經(jīng)理、員工個(gè)人、人力資源部共同承擔(dān)的工作,盡管每一方擔(dān)負(fù)的職責(zé)有所區(qū)別。建立高績(jī)效企業(yè)文化是從公司高層到每位員工的不可推卸的責(zé)任,離開(kāi)絕大部門管理人員及所有員工而僅靠人力資源部門推動(dòng)的績(jī)效管理體系注定是要失敗的。

  在績(jī)效管理中,正確的管理模式是部門經(jīng)理對(duì)績(jī)效結(jié)果負(fù)責(zé)而人力資源部對(duì)流程負(fù)責(zé)。人力資源部的職責(zé)是建立整個(gè)企業(yè)的績(jī)效管理體系,包括政策、流程和工具。職能部門管理人員必須對(duì)其所管理的部門及員工的績(jī)效負(fù)最終責(zé)任。西方有句諺語(yǔ)說(shuō)得好:如果你的狗不叫,你就得自己親自叫。精明、職業(yè)的經(jīng)理早已意識(shí)到自己部門目標(biāo)的達(dá)成必須依賴全體員工的承諾和投入,所以積極協(xié)同人力資源部門管理部門和員工績(jī)效。員工個(gè)人更不應(yīng)成為績(jī)效管理的旁觀者。績(jī)效管理關(guān)乎員工的切身利益,員工應(yīng)積極參與到績(jī)效管理的每一個(gè)步驟中。在不少企業(yè)中,績(jī)效反饋和支持工作以及績(jī)效發(fā)展做得還有很大欠缺。在這樣的組織環(huán)境中,員工要主動(dòng)要求主管人員給予績(jī)效反饋和績(jī)效支持并同主管分享自己個(gè)人的職業(yè)發(fā)展目標(biāo),要求主管人員和公司給予培訓(xùn)等方面的支持。

  實(shí)踐證明,只有管理人員、員工和人力資源部共同積極參與的績(jī)效管理才能達(dá)到最大化的目標(biāo),實(shí)現(xiàn)多贏的結(jié)果。

  誤區(qū)之十三:考核過(guò)于頻繁

  既然績(jī)效如此重要,管理人員關(guān)注績(jī)效考核本不應(yīng)該受到指責(zé)。但是,事物往往過(guò)猶不及。在筆者的咨詢和培訓(xùn)過(guò)程中,發(fā)現(xiàn)不少企業(yè)管理人員希望每月對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)行考核。其實(shí),無(wú)論績(jī)效管理抑或績(jī)效考核,管理人員都需投入大量的時(shí)間和精力。對(duì)于管理人員來(lái)說(shuō),時(shí)間是最寶貴、最稀缺的管理資源。過(guò)于頻繁的考核利大于弊。第一,如若嚴(yán)格執(zhí)行,勢(shì)必加大管理成本;第二,在管理資源如此稀缺的情況下,過(guò)于頻繁的考核必定導(dǎo)致考核流于形式,走過(guò)場(chǎng)。其最好的結(jié)果是沒(méi)有帶來(lái)任何正面的結(jié)果,其最壞的結(jié)果是使績(jī)效考核和績(jī)效管理變成管理人員不愿從事、員工認(rèn)為毫無(wú)意義的管理官僚主義和管理笑話。

  誤區(qū)之十四:工具的不當(dāng)使用

  績(jī)效管理和衡量需要制度的保障,也需要工具的幫助。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的國(guó)家,管理學(xué)者和企業(yè)管理人員不斷更新績(jī)效管理和衡量的理念,探索新的考核工具,如目標(biāo)管理、平衡計(jì)分卡、經(jīng)濟(jì)增加值、智力資本顯示器(ICMonitor)等。

  然而,在不少企業(yè)中,績(jī)效管理工具使用不當(dāng)?shù)那闆r普遍存在,其中最嚴(yán)重的是360度評(píng)估。360度評(píng)估,也稱多角度評(píng)估,主要是通過(guò)上司、下屬、同僚、客戶等的反饋,克服傳統(tǒng)評(píng)估工具僅由上司考核下屬而造成的單一績(jī)效信息收集渠道、主觀性強(qiáng)的弱點(diǎn)。360度評(píng)估的結(jié)果多應(yīng)用于員工開(kāi)發(fā)、晉升、績(jī)效改進(jìn)等方面。但是,在不少國(guó)內(nèi)企業(yè)中,360度評(píng)估結(jié)果被應(yīng)用于同薪酬聯(lián)系。這樣,360度評(píng)估的信度和效度將大打折扣。某民營(yíng)企業(yè)老板在對(duì) 360度評(píng)估有了一知半解后引入本企業(yè),對(duì)管理層員工進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)使用,并同年終獎(jiǎng)金掛鉤。其結(jié)果是被考核員工怨聲載道(當(dāng)然在該企業(yè)的獨(dú)特文化中沒(méi)有人敢公開(kāi)提出不同意見(jiàn)),在評(píng)估其他部門同事時(shí)“留一手”或“使絆子”,造成部門之間不合作甚至敵意和互相拆臺(tái)。360度評(píng)估結(jié)果的扭曲可想而知。

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