怎樣正確的對員工進行績效考核

　　在現(xiàn)實生活或工作學(xué)習(xí)中，大家對績效考核都再熟悉不過了吧。那么你有了解過績效考核嗎？下面是小編為大家整理的怎樣正確的對員工進行績效考核，希望能夠幫助到大家。

　　第一步、績效管理分解戰(zhàn)略地圖

　　考核指標體系的形成過程就是企業(yè)戰(zhàn)略分解的過程。從公司層、部門層到個人層，其中戰(zhàn)略地圖是我們進行分解的有效工具。指標提煉出來后要給不同的指標設(shè)定不同的權(quán)重，設(shè)定權(quán)重的過程也是一個集思廣益的過程，有的企業(yè)就是人力資源部經(jīng)理拍拍腦袋就定出來了，看似完美無缺其實是漏洞百出。

　　其實，針對定性目標也要描述非常清楚而不含糊，甚至可以把定性的目標標準轉(zhuǎn)化為相應(yīng)的數(shù)字，能量化的盡量量化�？己梭w系里要選擇考核的方法，方法很多，關(guān)鍵是選擇一種最合適的方法�？己说姆椒ㄊ且粋�技術(shù)性很強的工作，嚴謹和科學(xué)是應(yīng)有的態(tài)度。

　　第二步、績效管理落實到個人

　　績效管理計劃的設(shè)計從公司最高層開始，將績效目標層層分解到各級子公司及部門，最終落實到個人。對于各子公司而言，這個步驟即為經(jīng)營業(yè)績計劃過程，而對于員工而言，則為績效計劃過程。

　　第三步、績效管理關(guān)注過程中的難題

　　績效管理過程的溝通、監(jiān)管、指導(dǎo)和調(diào)整是一個考核周期內(nèi)的必修功課。不是把指標體系一制定，把績效目標一分解，管理者就等待捷報頻傳了。日常工作當中有什么困難和需要什么支持，作為管理者要及時成竹在胸。有的績效管理者就是不想過多涉及過程而不斷問下屬要結(jié)果，答案基本是大失所望。

　　第四步、績效管理績效實施方案

　　老板一定要有堅定推行績效考核的決心;考核周期太長會使積極性受挫，太短會讓人力、物力、財力浪費嚴重。一般定量指標相對來說，周期要短一些，定性指標要長一些。月度、季度、半年度、年度、長期要結(jié)合起來，互為補充。另外，第三，數(shù)據(jù)來源也是績效考核是否有信度和效度的保證。為了數(shù)據(jù)收集的常態(tài)化、客觀化，要把信息收集工作職責(zé)作為員工日常工作的一部分納入績效考核指標。

　　前面花了很多時間、精力來做鋪墊，如果最后一個階段不能真正落到實處，就像一萬米長跑到最后一百米停下來一樣。對數(shù)據(jù)的分析可以借助先進的數(shù)據(jù)分析軟件，畫出形象化的圖、表，讓績效考核結(jié)果一目了然呈現(xiàn)出來而具有說服力。另外，員工如果不知道考核結(jié)果是怎么出來的，就會產(chǎn)生懷疑。這時候的績效面談就顯得不能忽視，要對員工成績加以肯定，同時指出不足，進一步充分溝通制定改進方案。

　　績效管理考核結(jié)果不與薪酬、發(fā)展晉升等掛鉤就不能起到真正激勵作用�，F(xiàn)在比較流行的是考核結(jié)果與績效工資與年終獎金聯(lián)系起來，才能保證績效考核價值落到實處而不斷向上提升。“沒有考核就沒有管理”，可見績效管理在企業(yè)管理當中的重要性。

　　拓展：

　　什么是績效考核？

　　從根本上說，績效考核或績效評估是一個在以下方面評估員工績效的機會：

　　實現(xiàn)商定目標的進展。

　　工作方式和效率，如時間管理和溝通技巧。

　　工作場所的行為，如出勤率、生產(chǎn)力，以及員工如何處理挫折。

　　成長機會，包括基于技能的機會，以及關(guān)于員工短期和長期職業(yè)目標的機會。

　　員工績效考核的類型

　　在過去，傳統(tǒng)的.績效考核主要包括經(jīng)理對員工工作的評價。雖然自上而下的反饋肯定是等式的一部分，但片面的對話會讓員工感到被評判、被壓制，最終導(dǎo)致員工的不參與。分離的代價是什么？嗯，它可能比企業(yè)想象的要高。

　　現(xiàn)代人力資源實踐鼓勵企業(yè)通過使用360度反饋（又稱來自組織所有層面的反饋）來更好地了解全貌，從而改善經(jīng)驗。這里有幾種審查方式，你可以結(jié)合起來建立一個更全面的考核過程。

　　1. 自我評價

　　正如蘇格拉底所說，”認識你自己” – 沒有人比他做得更好。在自我評價中，員工有機會反思自己的優(yōu)勢、劣勢和目標的進展。為自我評價留出空間，向員工傳達了他們的聲音是被認可和重視的，同時也灌輸了他們在工作中的代理感和主人翁意識。

　　值得注意的是：在兩次考核之間不對績效進行檢查會造成脫節(jié)。通常情況下，員工和管理者對一個人在其崗位上的成功或失敗的原因有著完全不同的看法。如果領(lǐng)導(dǎo)者和直接報告人定期進行溝通，自我評價應(yīng)該與經(jīng)理人自上而下的評價更加一致。畢竟，如果有一件事不屬于員工的績效考核，那就是驚喜。

　　如果有一件事不屬于績效考核，那就是驚喜。

　　2. 同事間的反饋

　　你更害怕誰，你的老板還是你的同桌？考核焦慮癥會困擾著正式的考核過程。但Tita的研究表明，公司可以通過在績效考核中納入同事反饋來大幅減少這種恐懼。

　　不服氣？當被調(diào)查時，在在進行同事反饋的組織中，只有18%的員工報告了與考核有關(guān)的焦慮。對于那些沒有選擇同事反饋的公司，這個數(shù)字翻了一番，達到36%。

　　3. 自下而上的反饋

　　我們以前說過，現(xiàn)在還要說，當反饋從各個方向流動時，公司就能從員工的績效考核中獲得最大的收益。是的，這意味著邀請員工對你的領(lǐng)導(dǎo)團隊進行反饋。自下而上的審查不僅有助于識別和糾正管理上的盲點，而且在考核過程中給予員工一個非常需要的聲音。

　　如果你想把自下而上的反饋納入你的考核中，心理安全是一個必要條件。至少，這意味著：

　　員工必須感到他們的反饋不會被用來對付他們。

　　經(jīng)理們需要對反饋做出反應(yīng)，以鼓勵誠實和真實的批評向前發(fā)展。

　　公司應(yīng)該多久進行一次績效考核？

　　數(shù)字不會說謊：年度考核已被淘汰，而季度考核正在進行。畢竟，當公司優(yōu)先考慮更定期的績效考核時間表時，年度檢查的缺陷–及時性、焦慮、相關(guān)性、具體性和有用性–就會被拋在一邊。

　　我們已經(jīng)介紹了設(shè)定季度目標的好處，但設(shè)定目標的行為只有在與之相關(guān)的考核過程中才是有力的。如果企業(yè)真的想讓員工評估的投資回報率最大化，他們需要用實時輔導(dǎo)、360度反饋和定期的一對一輔導(dǎo)來補充季度審查。

　　這種全面的反饋方法使管理者能夠與員工接觸，實時解決他們的需求，并根據(jù)工作場所不斷變化的日常情況優(yōu)化績效。獎勵點？定期的檢查使正式的審查變得簡單，特別是當管理者需要解決一個負面的績效問題時。

　　《哈佛商業(yè)評論》在談到困難但重要的對話時說：”帶著問題不解決就像帶著債務(wù)。”你等得越久，你在焦慮和恐懼中付出的利息就越多�！� 而沉浸在焦慮和恐懼中的員工是在尋找其他工作。

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