HR如何管理C類員工

　　“管理是指一定組織中的管理者，通過實施計劃、組織、領導、協(xié)調、控制等職能來協(xié)調他人的活動，使別人同自己一起實現(xiàn)既定目標的活動過程。是人類各種組織活動中最普通和最重要的一種活動。下面是小編整理的HR如何管理C類員工，參考一下。

　　什么是C類員工

　　關于C類員工的定義有很多，杰克。韋爾奇說：“C類員工是不能勝任自己工作的人。他們更多的是打擊別人，而不是激勵;是使目標落空，而不是使目標實現(xiàn)�！焙苊黠@，C類員工是企業(yè)的大敵，降低了團隊的整體素質。我們不妨從以下六個方面來識別企業(yè)里的C類員工：

　　如何管理C類員工

　　一、末位淘汰制

　　一個成功的企業(yè)領導人，必須隨時隨地對每個人做出甄別和價值評判，哪怕這種甄別有違善良本性。要知道人非圣人，誰都有雜七雜八的欲望，一碰到合適的氛圍，就要膨脹，就要做出對群體不利的事來。所以企業(yè)必須有嚴格的制度和規(guī)范去制約人們的行為，使每個人都明確游戲規(guī)則，都受著制度的保護與制約。一家企業(yè)惟有體制架構上的制約，和明確無誤的處罰條例，才能產生企業(yè)中的聚合力。這個過程里，企業(yè)必須趕走企業(yè)里的C類員工。

　　1、細分C類

　　每年把自己團隊的人硬性地劃出10%作為解聘的人，對管理層來說，是殘酷的事。但是沒有這樣殘酷的企業(yè)語境，就沒有一個能立得住的企業(yè)。在《杰克。韋爾奇自傳》的書里有這樣一段話：“處理底部的10%是一項很艱難的工作，沒有哪位領導人愿意做出這種痛苦的決定。我們一直面臨著激烈的反對，甚至是來自公司最優(yōu)秀員工的反對。我親自努力去解決這個問題，并經常感到內疚，因為自己還不夠嚴厲。對任何一種想逃避的沖動，我都堅決把它壓下去。如果一個GE的企業(yè)領導把分紅或股票期權分配方案的推薦意見上交給我，卻沒有區(qū)分出底部最差的10%，我總是把這些意見全退回去，直到他們真正做出了區(qū)分�！�

　　管理層一旦確定了績效最差的C類員工的名單，就應該在接下來的半年或一年內的時間里采取行動。首先，領導者要針對每一位C類員工考慮以下這些問題：這個人想提高嗎?他具備對公司有價值的技能嗎?他是否被安置在不適合他的技能的崗位上了?是否他的工作時間太短，還不足以判斷他的績效?是否有個人或家庭原因分散了他的精力?在此之前，他受到多少警告和幫助?在回答了這些問題之后，領導者基本能夠確定對這位C類員工的處理辦法。幫助他提高績效，調離現(xiàn)在的職位，還是勸其離開公司?

　　把情況調查清楚后，企業(yè)要把能“轉變”的盡量轉變。不能轉變的無法被企業(yè)所用的員工要堅決實施淘汰制。

　　2、制度保障

　　企業(yè)要相信員工，但是它的制度必須建立在對人不信任的基礎上。乍看，不近人情，仔細琢磨后就會發(fā)現(xiàn)，嚴格的、對人不信任的制度，實際上是保護所有人的制度。若制度不嚴格，原本不錯的人，也面臨著墮落的可能;不給于犯了錯或罪的人以應有的懲罰，就是對善良人們的傷害和誤導。所以企業(yè)必須建立嚴格的制度和架構上的制約，一位著名的政治家說過這樣一句話，沒有制約的權力必將導致腐敗。政界如此，企業(yè)界也是如此，可見只有法制，才能達到懲罰惡魔，保護良善的目的。

　　再者，企業(yè)不是慈善機構，如果企業(yè)選擇了來者不拒，企業(yè)就會落后市場，在如此激烈的市場競爭里，而當企業(yè)都倒閉不復存在了，企業(yè)又拿什么來慈善呢?適者生存，不適者被淘汰，企業(yè)趕走C類員工不僅僅是殘酷，也是對有能力員工的保障，更是對發(fā)展中企業(yè)所采取的一種自然正常的保護措施。

　　對于真正有競爭力的企業(yè)來說，吸收人才、清除C類員工是一項持續(xù)性的工作，因此，要把人力資源的優(yōu)勝劣汰、永續(xù)發(fā)展形成企業(yè)的制度。企業(yè)高層領導必須通過正式的會議或報告來了解這項工作的進展。比如，SunTrust公司定期向公司CEO報告，哪些人被確定為C類員工，哪些C類員工提高了業(yè)績，哪些人沒有提高，哪些人離開了公司，制訂了哪些培訓計劃來幫助C類員工，等等。SunTrust公司的另一項措施也很有借鑒意義。他們的高層領導的20%的獎金是與他提升本部門的人才素質的工作效果掛鉤，其中的一部分是由他對C類員工的管理來決定的。這樣的制度無疑增強了管理層對這項工作的重視程度。

　　總之，選擇末位淘汰制的最終目的是通過競爭上崗的企業(yè)行為，使之能圍繞一個主題，占領員工的心智資源，使員工心目中在特定的細分市場形成唯一性，從而造就企業(yè)的相對競爭優(yōu)勢。

　　二、三劍攻心

　　1、制訂切實的輔導計劃

　　切實可行、不空泛的指導可以幫助C類員工提高績效。ArrowElectronics公司有一個名為“改正行動計劃”的項目，它將一段時間內(通常為6個月)給予C類員工指導細化，并指派一位“教練”進行監(jiān)督和指導。如果在規(guī)定的時間內，這名員工的業(yè)績還沒有起色，他就必須走人了。然而，最終的結果是，經過指導至少有一半的C類員工提高了績效，得以繼續(xù)留用。

　　2、進行心理戰(zhàn)術計劃

　　通過科學的人員考評，將合適的人放在合適的位子上。再通過面對面的方式來融洽地交換意見，做一個了解員工的有心人，讓他們感到自己是受重視的。要知道那些不愿干自己工作的員工，他們之所以不愿干，多半是因為他們心里有意見。所以管理者除了具備一定的業(yè)務與管理知識外，還要有領導的能力，就是帶領屬下協(xié)同作戰(zhàn)，共度難關。“待人如己，己所欲施與人”。管理者的目標應該是領著屬下在公司里創(chuàng)造一個公平的、和諧的工作環(huán)境，以形成良好的企業(yè)氛圍和企業(yè)文化。

　　3、進行文化活動計劃

　　讓C類員工更廣泛地參與團體討論，或是更細微更深入地發(fā)表見解，而且將這些建議付諸實施。當他們參與的活動增加后，再給他們適當?shù)馁澰S和鼓勵。對于沉默寡言類型的員工，想要讓他發(fā)表高論或使他變得熱心時，請首先讓他知道你確實在注意和信任他。委以任務時，管理者要從旁加以勉勵指導，提出工作重點，這可以給予他們面對此問題的動機，而且如果他們確實想要在下次擔當這項任務的話，他們會盡力接受這次挑戰(zhàn)。

　　管理者絕不可低估才干的重要性。有許多場合里，在某種情況下，事實完成的結果所表現(xiàn)出來的，往往更烘托出善于溝通的人永遠優(yōu)于其他的人。因此你必須付出更多的努力以發(fā)掘出他們所具有的實質性的東西，委以適當?shù)娜蝿栈蛭恢�。如果所有的努力都無法導致他們在行為上的改變的話，你就必須接受辭退他們的事實。

　　三、友好再見

　　管理人員若想受到大家歡迎，就不會對成員施壓，因為你不希望他們不喜歡你;但如果你不對你的成員施加壓力，敦促他們突破自己設定的限制，你也無法成為一個有效的領導者。讓C類員工離開公司的作法必然有一定的風險：趕走部分員工會疏遠經理人員與仍然留在企業(yè)員工間的關系，進而可能影響到員工的士氣;負氣而走的員工還會散布對公司發(fā)展不利的言談，以至于影響到企業(yè)在未來對理想員工的招聘。所以，除了嚴厲的制度之外，公司還要尊重C類員工，保證他們受到和其他員工一樣公平、體面的精神待遇。

　　1、給予坦誠的意見和建議

　　解聘員工時的糖衣炮彈是不可取的，因為隱瞞真相意味著剝奪了員工自我發(fā)展的權利。當確定了C類員工時，應該告訴他們長處在哪里，缺點在哪里，這些坦誠而且有指導性的意見會幫助他們克服自身的缺點，有利于他們個人的長遠發(fā)展，也有利于爭取他們對公司制度的接受和理解。

　　2、提供力所能及的幫助

　　組織的成員被告知要離開，他難免會覺得傷心、難過和憤怒。所以，必要的補償是平息情緒的方法之一。補償包括物質上的，但不僅僅是物質上的。如果可能的話，公司可以為解雇的員工提供就業(yè)指導，或是通過人員交換計劃將其推薦到其他的公司工作。

　　3、開明的離職程序

　　別指望那些在離開公司時被保安“護送”出門的離職員工會同公司保持良好關系。富有成效的關系植根于公司在員工離開時對其采取的友善態(tài)度。最有效的離職員工關系管理方案還會為離職員工提供一些額外利益，比如可以擁有公司半專有性質的知識資本、獲得免費或資助性質的培訓機會、受邀參加大型活動或者社交聚會。這些可以有效的焊接起C類員工和企業(yè)間的友誼橋梁。

　　從相對競爭優(yōu)勢理論來看，只要企業(yè)的所有流程中有一到若干個環(huán)節(jié)具備相對的競爭優(yōu)勢，就能成為企業(yè)的成功基石。但這里有一個前提，就是企業(yè)必須將其它它所不善長的地方穩(wěn)妥的解決，至少不能讓它成為自己企業(yè)發(fā)展的瓶頸，否則，就算你長處再長，最終也無法做強、做大。當《商業(yè)周刊》的記者問杰克。韋爾奇為什么他能夠取得成功時，他說：“我的主要工作就是培養(yǎng)人才。我們造就了了不起的人，然后由他們造就了了不起的產品和服務。我是一個園丁，為750名經理人員提供水分和養(yǎng)料。當然，我也不得不除去一些雜草。”

　　拓展內容

　　做好HR的`秘籍

　　一“戰(zhàn)略導向”是關鍵點

　　1什么是戰(zhàn)略導向？

　　所謂戰(zhàn)略導向，就是指凡事主動作為，而且工作到位。任何一個部門一個人所做的事情必須為總體目標服務！而不是各自為陣。比如說，企業(yè)2017年要完成5個億，那么無論什么部門，包括人力資源管理部，大家都得回答清楚我要做什么、做出什么結果，才能對5個億的實現(xiàn)有幫助。如果所做的事情對總體目標的實現(xiàn)沒有貢獻，你做這件事情有何意義？一個部門也好，一個人也罷，如果只會埋頭拉車，但不會在適當?shù)臅r候抬頭看路，明辨方向要往哪里走，走錯了路，企業(yè)要花多少成本為你的錯誤行動買單？如果完全市場化的企業(yè)，假設一幫人都這么干，不要兩下，這個企業(yè)就衰亡了。

　　所以，人力資源管理部門要有作為一定要首先保證將事情做正確。不能蠻干，瞎干，一定要智慧的、有策略地干，圍繞大局去干。這就是人力資源管理為戰(zhàn)略服務的理念。

　　2人力資源管理如何做到戰(zhàn)略導向？

　　人力資源管理的工作要驅動戰(zhàn)略的實現(xiàn)，人力資源管理部門的人員，特別是人力資源總監(jiān)或人力資源經理，一定要圍繞“三個務必”做足功課：

　　1、務必要明確行業(yè)發(fā)展趨勢和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。你所處的企業(yè)是在什么行業(yè)？這個行業(yè)有什么特點？這個行業(yè)的典范是誰？為什么會成為典范？這個行業(yè)有什么樣的發(fā)展趨勢？只有洞察行業(yè)，才有足夠的高度做好人力資源管理。同時，必須洞察企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，因為這樣才能保證讓所做的事情做對，進而產生價值。

　　2、務必要了解企業(yè)各個版塊的業(yè)務。比如研發(fā)、供應、生產、營銷等業(yè)務版塊是什么，他們是如何工作的，對人力資源管理有什么需求？如何做才能幫助各業(yè)務版塊更好的實現(xiàn)價值？

　　3、務必要找到戰(zhàn)略與專業(yè)運作之間的邏輯關聯(lián)，并銜接好兩者的關系。比如說開展培訓是人力資源管理的一項專業(yè)活動，但培訓和企業(yè)戰(zhàn)略之間兩者是如何關聯(lián)的，這要清楚。要保證這項專業(yè)活動對驅動戰(zhàn)略的實現(xiàn)是正相關的，即培訓做得越好越到位，對企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的帶動作用越大。

　　二“全員參與”是基本點

　　一談到人力資源管理，很多人可能會認為，這是人力資源部的事情，是領導強調要做的事情，跟我有什么關系啊。殊不知，人力資源管理如果走不出人力資源管理部，讓它變成全員參與的工作，人力資源管理部不可能在企業(yè)成功。

　　1.為什么管理者要懂人力資源管理？

　　如果我們人力資源管理的理念、意識和行動，沒有貫穿到管理的日常工作當中來，我們的很多管理干部并不一定能帶好團隊。不懂人力資源管理的干部，他擅長的是單干。如果我們的思維、方法不改變，還是按單干的做法去領導團隊，會帶來兩個直接的危害：

　　1、危害影響到自身的發(fā)展。因為你沒辦法帶團隊，所以部門的整體績效做不到超越于別人的期望。不要說超越別人的期望，甚至連基本的任務可能都沒有能力去完成，為什么？因為你所帶領的團隊形不成合力，最終它不能夠轉化成戰(zhàn)斗力。任務僅靠一個部門負責人或少數(shù)幾個自主能力比較強的核心骨干是遠遠達不到要求的。所以，一個管理干部，你真正要強，真正要好，真正要有未來的發(fā)展前景，一定要能夠應用人力資源管理的策略去帶好團隊，只有這樣，管理才能夠成功。

　　2、如果我們的管理干部不會帶團隊，危害的是單位的發(fā)展。企業(yè)界有個著名的八二定律（也普遍適用于事業(yè)、機關單位）即：80%的責任由20%的人在承擔。這20%的人是誰，就是我們各層級的管理干部，包括少數(shù)幾個核心骨干。部門人很多，但沒有幾個人的工作到位，導致我們大量的人力資源浪費。企業(yè)也好，事業(yè)單位也罷，靠少數(shù)幾個人，是干不出光輝前景的。

　　現(xiàn)在中國企業(yè)都在強調“執(zhí)行力”，但我的觀點不一樣，我認為執(zhí)行力不需要也不應該強調，你來到這個崗位要做什么，這是每個職場中人首先要想清楚，而且要百分百做到位的。否則，這個位置為什么是你的，你又為什么可以拿這個工資和獎金？很多人沒有想明白這個道理。當前需要強調的是“思考力”，當下很多崗位的員工、管理干部缺乏思考力！來到這個部門或崗位，若領導不交辦做什么事，很多人不知道要做什么，做出什么結果，如何做；碰到問題，若領導不出面指點迷津，很多人根本不知道該怎么辦！像惠普、IBM這些跨國公司，他們的管理者對下屬是這樣一個要求——“你來到我這邊，你就該告訴我，你該怎么辦。如果你告訴不了我，還要我告訴你怎么辦，那我還要你干什么？”

　　如果一個企業(yè)只有幾個大腦在思考，這個企業(yè)的發(fā)展還有戲嗎？企業(yè)或單位至少應該讓80%的人，大家都能主動作為，主動思考。讓一個大腦思考或少數(shù)幾個大腦思考變成人人都思考的時候，企業(yè)或單位的發(fā)展才不會變成一句空話。所以，如果我們的管理者，他不知道背后的這些東西，不知道我到了管理干部這個位置首先應該去帶好團隊，去承擔好選人、用人、育人、留人這些事情的基本責任，那是無法成長為一個優(yōu)秀的管理者的。

　　2.為什么所有員工要懂人力資源管理？

　　現(xiàn)實中，很多人認為，人力資源管理這些東西，你領導們去干吧，跟我有什么關系。因為大家的不參與，甚至抵觸，導致人力資源管理落不了地。如果要讓大家都認為人力資源管理就是我的責任，首先要理清工作到底為誰干。很多人沒搞明白工作到底為誰干，如果搞明白了，那些推諉扯皮、不負責任、踢皮球等諸如此類的組織亂象不會象現(xiàn)在那么嚴重。這些，光靠制度是解決不了的，只有靠人的自覺意識和主動作為。而人的這種自覺意識和主動作為源自于人的思維，這個思維很重要的一點就是你對工作怎么看，如果認為工作是為別人干，是為你領導干的，一定會出現(xiàn)領導交辦一件我干一件，如果領導不交辦我不干的現(xiàn)象。但是，將思維調頻到工作就是為自己干，那么，領導不交辦，我也要想盡辦法地找工作機會，也要想盡辦法地把工作做好。

　　如何讓員工知道工作是為自己干，一定要讓員工明白，工作做好了，不論大事還是小事，工作回饋給你的不是拿多少工資，多少獎金的問題，也不是職位怎么升遷的問題，而是你從工作當中積累的經驗和能力。這些經驗和能力是多少工資和獎金都換不來的，因為它能決定你未來的生活品質。

　　我們每投入去做任何一件事情，工作對大家的回報，在于兩方面：一個是物質利益的回報，一個是未來發(fā)展機會。未來機會要靠什么去獲��？要靠你的能力。能力從何而來？就從你每一件事情干好之后累積而來。如果，我們沒有自我管理的意識和主動作為的習慣，也就是說，背后若沒有現(xiàn)代人力資源管理的理念，沒有系統(tǒng)的人力資源管理的專業(yè)技能去對接工作，就不可能有職業(yè)化的工作行為，如此，工作就不會有好結果。若干不好工作，工作本身對你的回報并沒有我們想象中的大，我們很多人最終也成功不了。

　　人力資源管理強，企業(yè)或單位的內部運營才能順暢；人力資源管理要強，僅靠人力資源部門是做不好的，只有讓人力資源管理走出人力資源部門，讓人人都承擔起人力資源管理責任的時候，才能做好做強人力資源管理。

　　三“系統(tǒng)平臺”是立足點

　　人力資源管理若割裂運作，比如培訓僅搞培訓的事，考核僅搞考核的事，工資設計僅搞工資設計的事，人力資源管理是不可能成功的。人力資源管理要成功，一要能系統(tǒng)設計，二要有平臺思維。

　　什么叫系統(tǒng)設計？比如績效考核。搞考核為什么？它有兩個目的，一個目的是驅動關鍵任務的實現(xiàn)；一個目的是幫助人的成長。既然考核要能驅動關鍵任務的實現(xiàn)，那必然的，首先一定要梳理清楚年度關鍵任務；而要幫助人的成長，它和培訓體系，員工職業(yè)發(fā)展體系又息息相關。所以，績效考核不超越于考核制度本身，同步去連結相關聯(lián)體系，通常是很難搞好的。再比如說研發(fā)部門要招聘員工，假設僅從招聘角度而言，研發(fā)部門一提出需求，人力資源部門全力以赴就為其將人員招聘到位。但事實呢？研發(fā)部門的職責不清，人招來了不知怎么用，也沒有到位的考核機制，導致人浮于事。事實上是因為研發(fā)部門用人不善導致效率不高，誤認為是人手不夠。如果人力資源部門按研發(fā)部門的思維去走，人，勢必越招越多，單位的閑人也會越來越多的。只有具備系統(tǒng)思維，跳出招聘的框架，從工作設計、人員管理等方面同步系統(tǒng)去考慮研發(fā)部門的用人需求，人力資源部門才能真正將工作做到位，進而幫助到部門及企業(yè)的成功。

　　什么是平臺思維？人力資源管理的重要使命是搭平臺，建舞臺。在這個平臺上，人人共舞。若企業(yè)、單位或部門的人很多，但只有幾個人在跳舞，其他的都是觀眾，甚至是裁判，在旁邊指點誰跳得好，誰跳得不好，那我只能告訴大家，這個平臺沒有搭好。好平臺是什么？人人都愿意主動作為，自主管理。這要機制和文化去匹配。

　　小時候，我在老家經常隨大人去看木偶劇，臺上，樂隊在賣力，提偶人在賣力，木偶本身也惟妙惟肖。臺下觀眾在如癡如醉欣賞一臺好看的木偶劇的時候，我就在想，這搭臺人才厲害呀，若沒有這個舞臺，臺上這些人的成功從哪里去體現(xiàn)呢？人力資源管理者我想就是這個搭臺的人。臺建好了，讓大家在臺上盡情共舞，實現(xiàn)人生理想，驅動企業(yè)發(fā)展，這才是人力資源管理的成功。

　　四、企業(yè)人力資源管理運作的最大問題

　　企業(yè)人力資源管理運作的問題有三方面：

　　一是人力資源管理不能為企業(yè)發(fā)展目標的實現(xiàn)服務，為人力資源管理而做人力資源管理。我們所看到的很多人力資源管理部，更多的似乎在熱衷于玩一些概念、模型，僅有專業(yè)思維而沒有戰(zhàn)略考量，都不知道如何幫助企業(yè)更好的實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。

　　二是只有人力資源管理部在承擔人力資源管理的責任，其他人和部門是裁判，從旁觀者的角度去評判人力資源管理工作的好壞。僅靠人力資源管理部在唱獨角戲是做不好人力資源管理工作的。

　　三是人力資源管理的專業(yè)工作是割裂的，模塊化的，而非關聯(lián)系統(tǒng)化的。比如招聘，往往僅為招聘而招聘，但招聘顯然和工作設計、培訓與職涯發(fā)展、考核與分配等是緊密相關的。只有橫縱向的系統(tǒng)思維及平臺化的系統(tǒng)運作，才能真正做好招聘這個點的工作。

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