HRM的主動性與企業(yè)戰(zhàn)略
嘉賓介紹：黃正平，94年參加工作，97年進入成都一國有上市公司綜合管理部工作， 04年初進入深圳一地產(chǎn)公司任人力資源經(jīng)理，06年進入一家集團公司任綜合行政經(jīng)理（水電，地產(chǎn)，高速度，投資業(yè)務(wù)），07年9月到現(xiàn)在公司（地產(chǎn)）HRM
1、中人網(wǎng)：請曉月清風簡單介紹一下自己的職業(yè)和職位經(jīng)歷，著重向大家介紹下當前情況，如當前企業(yè)背景與目前工作和負責的主要內(nèi)容。謝謝。
曉月清風： 黃正平，94年參加工作，97年進入成都一國有上市公司綜合管理部工作，綜合管理員（有點兒總經(jīng)理助理的味道），一年來參加德國萊茵公司兩個月人力資源培訓后任人力資源部副部長，從事人力資源工作，01年到03年就讀川大工商管理（本科），04年初進入深圳一地產(chǎn)公司任人力資源經(jīng)理，06年進入一家集團公司任綜合行政經(jīng)理（水電，地產(chǎn)，高速度，投資業(yè)務(wù)），07年9年到現(xiàn)在公司（地產(chǎn)）HRM，（07年7月初進入現(xiàn)在公司，糾正哈）目前公司是一家民營企業(yè)，公司90%的員工是老板親戚或關(guān)系戶。HR部門是今年三月獨立出來的，所有的人力資源基礎(chǔ)工作基本上沒有，提不上什么管理。
公司目前有一項目急需開發(fā)，但進展緩慢，所以公司目前暫無明顯業(yè)務(wù)，收入還是比較穩(wěn)定，本人所在公司是總公司，下面三家經(jīng)營性質(zhì)子公司本人主要負責總公司的人力資源工作。
2、中人網(wǎng)：謝謝。從您的職業(yè)經(jīng)歷來看，大多數(shù)時間都在做管理的工作，特別是04年后，基本上是作為部門負責人，全面負責公司某一事項。而我們注意到您在01-03年期間就讀于川大。所以，就這個過程來說，應(yīng)該講您對自己的職業(yè)每走一步都是有所考慮的。這里，能夠給我們簡單介紹下您的職業(yè)規(guī)劃。，能夠給我們簡單介紹下您的職業(yè)規(guī)劃……=請給我們簡單介紹下您的職業(yè)規(guī)劃……
曉月清風：首先謝謝man㊣給我這個機會向大家介紹自己，說職業(yè)規(guī)劃說不上，只是個人一直對企業(yè)管理工作比較感受興趣，理想是做一名出色的管理者，有幸的事97年我就進入了一家上市公司，更多更全面的接觸到了公司的各項管理工作，并直接受教公司總經(jīng)理，這對我后來的職業(yè)成長影響非常大，在以后的工作中，我更堅定了這一信念，當然近幾年我主要的工作是從事人力資源工作，但人力資源工作相對于企業(yè)的管理不是獨立的，而是要服務(wù)于企業(yè)的經(jīng)營管理工作，所以我一直本著以支持、服務(wù)、滿足企業(yè)的經(jīng)營管理需要而在進行著各項人力資源工作，當然也不可避免的做了一些貌似不屬于人力資源工作的工作，我想這些都會為我以后的成長帶來不可估計的無形收益，個人最終目標是想自己開一家公司，做一個出色的企業(yè)家。當然這只是個人的夢想，近期的想法比較單純，就是管理層次的上升和管理幅度的延展，成長總有個過程，我想我得慢慢來。
3、中人網(wǎng)：您曾經(jīng)做過人力資源部的副部長，也在深圳一企業(yè)做過人力資源部經(jīng)理，也在其他管理位置呆過。而您對現(xiàn)在就職的企業(yè)得出的結(jié)論是公司還完全沒有走上管理之路，就企業(yè)成員結(jié)構(gòu)來看，屬于比較典型的家族企業(yè)與人治管理。這里我們希望知道，在您眼里企業(yè)的人力資源管理究竟是什么樣子？而目前這樣的企業(yè)管理環(huán)境您是因為什么理由而繼續(xù)留在這家企業(yè)，是所謂的收入比較穩(wěn)定還是基于什么其他原因？謝謝。
曉月清風：說對非常對，公司目前是典型的家族企業(yè)與人治管理，所謂還完全沒有走上管理之路是相對我們HR工作來說的，我來之前的HR工作就只有招人和發(fā)工資、保管員工檔案等基礎(chǔ)工作，所以談不上管理，在個人看來，企業(yè)的HR管理部門作為公司的重要職能部門，從最終目的上看，他承載著以下職能：為企業(yè)源源不斷地提供適合于企業(yè)經(jīng)營、發(fā)展的人力資源，培育鍛造企業(yè)的核心競爭力，同時通過建立一套合理的激勵約束機制促進員工成長的同時，促進公司的業(yè)績的不斷增長。
這些都需要我們HR具備管理理論，不具備從企業(yè)發(fā)展的角度來看待企業(yè)的HR工作，不能預(yù)見性地、前瞻性地看待眾多HR工作，不在做好基礎(chǔ)操作層面的基礎(chǔ)上，更多地承擔服務(wù)于員工的個人成長和公司的業(yè)績增長的HR不合格的HR，也是工作不長久的HR，同時，從管理的內(nèi)容上看，我們HR要管理：一、當前層面，引導員工的個人行為企業(yè)發(fā)展相一臻，幫助提高員工的個人業(yè)績，創(chuàng)建良好學習團隊等二、從未來層面上看，我們還需要關(guān)注員工的未來發(fā)展，公司的未來發(fā)展個人選擇這家企業(yè)的一個主要原因就是這個企業(yè)的問題多，我想這是個人成長的最佳環(huán)境，我想在困境中的成長遠高于在順境中的成長。老實說，我現(xiàn)在的待遇比上家公司要少近5000元每月。
4、中人網(wǎng)：其實招人和發(fā)工資、保管員工檔案也是人力資源管理工作的一部分。當然，人力資源管理的內(nèi)容遠遠不應(yīng)該也不止于此，您也提到過人力資源管理更為宏遠的職能以及當前與未來層面的的方向。在諸如老板親戚關(guān)系戶占了公司的絕大多數(shù)的員工構(gòu)成等來看，似乎公司的管理環(huán)境不是很樂觀，這里請為我們大家繼續(xù)介紹一下您目前所在企業(yè)人力資源管理的內(nèi)部管理環(huán)境與人力資源管理現(xiàn)實情況……以及您已經(jīng)在或正準備進行的工作策劃和安排……
曉月清風：確實，公司的管理環(huán)境不是很樂觀。員工士氣不高，工作不飽和，干好干壞一個樣，部門間的溝通不暢，對外部市場變化及行業(yè)發(fā)展不敏感等，工資遠低于市場水平導致企業(yè)需要的或想的員工招聘不到。相當大。但令人欣慰的是，老板已意識到這個問題的嚴重性，招我來的主要目的就是在滿足當前工作人力需求的基礎(chǔ)上改變這個現(xiàn)狀。
當然，這個企業(yè)優(yōu)點還是有的：比如員工的忠誠度較高（對個別不太適合的員工來說這不算優(yōu)點兒）。
對此呢，我到崗之后的工作重點主要解決以下幾個問題：
1.滿足公司的人力需求。核心崗位的。這是首要的，招聘到了老板想要的員工（工資比公司現(xiàn)有崗位要高一些），這個很重要，這是我取得老板認可的關(guān)鍵。
2.轉(zhuǎn)變員工意識觀念，加強團隊溝通協(xié)作，開展內(nèi)訓工作，組織員工活動等（這是一個長期的過程）
3.強化制度執(zhí)行，從考勤開始。
4.設(shè)計完善組織結(jié)構(gòu)（結(jié)合新項目），編制崗位說明書。
5.逐步完善公司的HR制度。
6.開展行業(yè)薪酬調(diào)查工作。
7.進行崗位培訓測評，開展員工薪酬調(diào)整工作。
8.送高層外派培訓，從爭取免費的培訓開始。到現(xiàn)在的高層愿意付費培訓。
當然，由于時間智暫，很多工作都在進行中，不過從進行的效果來看，目前比較順利，公司老板也非常支持現(xiàn)在的重點是在員工的培訓和績效管理上。
目前的績效管理方案、薪酬方案都得到了員工的認同，從反饋的意見來看，還是比較好的。
說到績效管理啰嗦一下，很多公司在做績效管理時，只是做績效考核，這在員工聽來和看來是很反感的。我們做績效的目的不是要考核，而要是要管理績效，所以應(yīng)當做績效管理方案（PDCA四個環(huán)節(jié)都有），而不是單純的績效考核，這個的差異是非常大的。
當然人力資源各大板塊的工作在一開始建立的時候得有系統(tǒng)觀念，還有一點兒，也許很多同仁會提到，我們進行薪酬調(diào)整為什么老板答應(yīng)得這么爽快，這要歸功于我的薪酬調(diào)查，通過個人關(guān)系，我拿到了成都27多家地產(chǎn)公司的薪酬情況，以薪酬調(diào)查報告的形式提交給老板，這其中就有老板欣賞并把他作為競爭對手的企業(yè)的情況，老板看了，覺得問題嚴重，馬上指示我進行薪酬調(diào)整。
同時老板在這個問題上對我也是另眼相看，因為他之前找了很多關(guān)系都沒拿到的數(shù)據(jù)被我輕易拿到了。
5、中人網(wǎng)：房地產(chǎn)企業(yè)一般都是實行項目管理，這個是與一般企業(yè)不同的，所以，如果有的房地產(chǎn)企業(yè)還不是投資型企業(yè)，僅僅是為一個項目開始并以完成一個項目結(jié)束的話，那么，企業(yè)在組織，戰(zhàn)略，流程管理上就有很大的不同。也正是這個原因所在，房地產(chǎn)企業(yè)可能就其本身的人力資源管理特點，這里，請為大家介紹一下您們這類地產(chǎn)企業(yè)的人力資源管理特點，或者說，就您了解或者理解的地產(chǎn)企業(yè)人力資源管理與其他類型企業(yè)的不同之處……
曉月清風：確實，房地產(chǎn)企業(yè)的HR工作與其他企業(yè)的HR工作有共性也有差異。
根據(jù)房地產(chǎn)企業(yè)的業(yè)務(wù)種類、專業(yè)化程度以及公司規(guī)模、發(fā)展戰(zhàn)略的不同，將房地產(chǎn)企業(yè)分為戰(zhàn)略多元型、戰(zhàn)略專業(yè)型和專業(yè)項目型3類，這3類房地產(chǎn)企業(yè)在人力資源管理方面也呈現(xiàn)出其各自不同的特征。戰(zhàn)略多元型房地產(chǎn)企業(yè)從長遠發(fā)展的角度考慮，對于工作分析與設(shè)計、員工的培訓、薪酬制度和薪酬體系、績效考核，以及福利保障制度方面相對于其他兩種類型企業(yè)要重視得多；戰(zhàn)略專業(yè)型房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展的目的性較強，對于具體的每一項工作任務(wù)都比較重視，充分體現(xiàn)了他們穩(wěn)中求勝的行業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略；專業(yè)項目型房地產(chǎn)企業(yè)薪酬設(shè)計比較靈活，而且在績效考核方面也比較重視，但由于其規(guī)模較小、發(fā)展眼光較為短淺，員工流失比較嚴重。
同時根據(jù)地產(chǎn)公司有一個顯著的特征，有項目公司才有存在的必要，但項目不具有延續(xù)性，或連續(xù)性，一個項目完了，下一個項目是否拿得到還是未知數(shù)，項目一到，馬上需要啟動招聘工作，要求在最短的時間內(nèi)到位，項目一完，馬上要求解聘員工，所以為的HR工作的提出了更多的課題。
另外一個顯著特征是地產(chǎn)公司的績效管理工作，很多公司沒有做，或是象征性地走走形式或過場，據(jù)我所知和記黃浦、龍湖，仁恒，藍光，恒大等，都是在走過場，一個項目周期不長，二是變數(shù)太多，一般都是采用項目責任制的方式，還有些公司采用了項目包干的方法，如置信，一個項目按10元/米的方式，30萬建筑面積，300萬管理費，由項目管理小組包干，平時只發(fā)放一部分工資，項目竣工后統(tǒng)一結(jié)算。
從個人角度看，要做好地產(chǎn)公司的人力資源工作，應(yīng)注意以下幾點：
1.清楚地認識到企業(yè)自身的現(xiàn)狀，對人力資源的迫切需求，不要一開始就來戰(zhàn)略啊，體系啊什么的，有些地產(chǎn)本身就沒有戰(zhàn)略，或戰(zhàn)略不清晰，就是一個項目，做完了有項目就接著做，有的根本就沒打算做第二個項目。所以最需要做的才最重要的。
2.要站在服務(wù)于項目開發(fā)建設(shè)的角度上，更多的接觸實際工作，盡可能多的到一線了解，不然很多東西做出來是空的。
3.在做績效管理的方案時，一定要慎重再慎重，不然不僅傷害了員工也傷害了企業(yè)。
中人網(wǎng)：謝謝，您前面劃分的3類地產(chǎn)企業(yè) 您們屬于哪一類？
曉月清風：剛才的劃分是針對專業(yè)地產(chǎn)公司劃分的。我們接近于專業(yè)項目型，但又完全是，我們公司與一般的地產(chǎn)公司還是有區(qū)別的，我們是開發(fā)物業(yè)，經(jīng)營物業(yè)，即開發(fā)一個項目，持有并經(jīng)營一個項目。
實際上我們公司離專業(yè)項目型還是有很大差距的。
6、中人網(wǎng)：您前面談到您正在準備進行的工作，及人員在年底之前的優(yōu)化。就我了解，地產(chǎn)行業(yè)就人力資源流失或者企業(yè)發(fā)生人員異動來看，基本上與IT企業(yè)類似，離職率都相當高。當然我們了解您目前的企業(yè)可能優(yōu)化的重點基本上傾向在那些憑借關(guān)系來到公司，卻無建樹的績效相當?shù)偷娜藛T上面。這里，請為我們介紹一下您們準備采取什么具體措施與步驟或通過什么樣的人力資源管理手段來完成這次人員的優(yōu)化，在這之前采取哪些準備工作，而您們用人觀念是否能夠在這次完成后得以保持和繼續(xù)？。作為人力資源部門的負責人，為避免類似的情況發(fā)生，應(yīng)該做哪些具體的工作來推進與防備。謝謝
曉月清風：man說得不錯，目前我們正在進行這方面的工作，為做好這項工作，我們首先明確了公司的組織結(jié)構(gòu)，進行了定崗、定員工作，通過定崗，我們發(fā)現(xiàn)了實際需要的崗位大于實際工作的人員。
接下來是定員。定員是個復雜的過程，首先我們對部分已到公司退休年齡，公司又不愿續(xù)聘的員工進行了退休處理。為解決這部分老員工的意義，我們對這部分員工提供了一次外出旅游的機會。
對剩下的多余人員，由公司領(lǐng)導小組通過討論確定后，對員工進行了勸退，按N+1的方式 給予了補償，這只是優(yōu)化的開始，而后我們加大了對部門崗位指導的監(jiān)督力度，明確部門經(jīng)理及培訓師，要求部門經(jīng)理加強崗位訓練，同時重新修訂了員工招聘制度（含內(nèi)部競聘），重點強調(diào)了公司“能進能出，能上能下”的用人機制，三是，開展內(nèi)部競聘工作，從分子公司選拔優(yōu)秀員工充實總公司隊伍，淘汰部分不適合企業(yè)的員工（包括我部門的員工），四是對部分關(guān)系過硬又不匹配工作崗位的員工調(diào)整到閑置崗位（不參與實際工作，相當于只發(fā)工資）。五是，現(xiàn)在要做的，推進考核工作，將薪酬與員工績效掛鉤。六是部分員工我們給予了他一個月的工作尋找期，幫助他求職。
通過上述措施，目前公司的用人氛圍，員工意識都有所好轉(zhuǎn)，當然這也只是開始，明確的績效管理工作正式推動后，人力資源工作將進一步優(yōu)化，當然會遇到很多問題，但我相信剛提到的用人機制將被作為一項重要的管理措施被保存下來。
7、中人網(wǎng)：就人力資源優(yōu)化的這些相關(guān)工作來看您們的人力資源基礎(chǔ)工作還是比較到位的，所以，不難理解您前面對于推行考核的看法："在做績效管理的方案時，一定要慎重再慎重，不然不僅傷害了員工也傷害了企業(yè)"，因為只有基礎(chǔ)做好了，管理環(huán)境改變了，才能對一些制度與措施進行推行，否則，在一個缺乏實施的環(huán)境下，去操作一些大而全的東西注定是要失敗的，打基礎(chǔ)很重要。這里，想了解的是，您們未來的績效管理準備怎么去推行，如何做才能達到企業(yè)與員工的兩不傷害，從而使得企業(yè)與員工雙贏？
曉月清風：是的，我來之后最開始做了大量的基礎(chǔ)工作，要做好績效管理工作，達到企業(yè)與員工的兩不傷害，從而使得企業(yè)與員工雙贏，個人以為以下幾點值得關(guān)注：
1.績效方案的設(shè)計要盡量合理，方案要全，操作要簡單實用。要盡可能多的被員工認可。最好的辦法是讓員工參與進來。
2.績效管理的引導工作是必不可少的。要讓員工首先真正認識到我們做績效管理的目的不是為了考核他扣他的工資，而要讓他真正意識到績效管理的'目的是幫助他提高業(yè)績。
3.績效管理執(zhí)行負責人對績效管理的理解和掌握是至關(guān)重要的，一定要讓他們充分理解績效管理的目的、意義、管理的方法、關(guān)注的焦點。
4.要關(guān)注績效管理實施的過程，注重過程控制，忌死后鞭尸的做法。
5.對績效結(jié)果的運果不能單一與薪酬掛鉤，要注重績效的溝通工作，結(jié)果出來后，上級與員工應(yīng)充分溝通績效未達成原因，困難所在，共同制定績效改進計劃并監(jiān)督執(zhí)行。
與實際相結(jié)合，月考季考，年考，考核內(nèi)容的設(shè)計等均須統(tǒng)籌考慮。
舉個簡單的例子，工作能力的考評，是月考，季考還是年考好，我個人以為年度測評比較好，同時不能把工作能力作為獨立測評項不算在總體考評之內(nèi)，只能作為后備培養(yǎng)及培訓依據(jù)。因為工作能力的最終外在體現(xiàn)就是工作業(yè)績。
另外一點兒，個人認為盡量不要追求所謂的什么BSC模式，適合本企業(yè)的就是最好的，同時在考核人的選擇上，盡量少的減少橫向考核的環(huán)節(jié)，這樣會導致員工的不和，同時在考核人的選擇上，盡量減少橫向考核的環(huán)節(jié)，這樣會導致員工的不和，或你跟我打高分，我跟你打高分的現(xiàn)象。
我們目前的方案在公布前已通過一次員工集體反饋過，在公司網(wǎng)站上，因為沒發(fā)文，公司反饋還是激烈，總體來說，我們修訂后，大家意見還是比較好， 補充一點兒，績效計劃時，應(yīng)讓員工明確知曉并認同你的績效計劃，那怕是工作計劃。
8、中人網(wǎng)：績效的目的不一樣，導致企業(yè)在運用績效結(jié)果上有所差異與區(qū)別，對于績效未必與薪酬掛鉤確實是很好的見解，雖然很多HR都希望多種運用，也知道績效結(jié)果有有多種目的，但企業(yè)老板想的太多的則往往是注重通過績效來達到獎懲，與工資掛鉤應(yīng)該是多數(shù)老板樂意看到的現(xiàn)象。所以，在績效推行過程中，我覺得不但要員工明確，中層明白，更需要的是高層清楚，由此才能真正做到績效的導向作用，由此達到通過績效管理提升個人績效，從而達到組織目標。另外，我也非常同意您說的注重過程，其實，績效管理就是過程開始同時也是在過程中結(jié)束的。重考核忽視管理，忽視績效分析以及由此有針對性的績效改善計劃應(yīng)該是目前很多企業(yè)做績效的死結(jié)所在。這里我想了解的是：在您們的績效推行措施中，如何有針對性的運用績效工具與技術(shù)對高層與下屬2級公司老總進行績效管理……謝謝……
曉月清風：這個問題提得相當好。
一、我們要教給公司領(lǐng)導的第一件工具是教會領(lǐng)導看財務(wù)報表，BSC我們現(xiàn)在做不到，但BSC里關(guān)于先進指標的理念對我們還是適用的，我們要教會領(lǐng)導不會學會關(guān)注目前的財務(wù)結(jié)果，更應(yīng)學會從財務(wù)報表中學會看到那些影響公司業(yè)績發(fā)展的指標（如顧客滿意度，顧客回頭率，新產(chǎn)品上市顧客反映）等。二是教會領(lǐng)導重點關(guān)注KPI，三是讓領(lǐng)導掌握績效管理的工具，并培訓其在何時運用何種績效工具。
1、價值樹法；
2、魚骨圖與頭腦風暴法
3、關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域法；
4、關(guān)鍵成功因素法；
5、練習——某連鎖機構(gòu)的關(guān)鍵成功因素練習；
6目標策略法第5點不對啊，這是我培訓教材的。不好意思，復制過來時，多了。
這是個比較難的課題，本人也在摸索中，請大家多批評指正。
9、中人網(wǎng)：其實，從某方面來說績效管理怎么考，就是考您所想考的，只要認為這個考核指標或項目是可用的，是企業(yè)關(guān)注的，是與公司業(yè)務(wù)成長組織目標相切合的都可以。所以，當企業(yè)成長需要不但有經(jīng)驗而且有系統(tǒng)管理前沿管理知識具有戰(zhàn)略眼光的人以支撐企業(yè)持續(xù)發(fā)展需要的時候，我們就可以把管理者對管理知識的系統(tǒng)性做考核，這個時候，績效的導向作用就是要求我們的管理者多學習先進的前沿的管理知識與理論。
好了，非常感謝您的精彩回答，從前面我們了解到，您的目標是做一個企業(yè)家，企業(yè)家與老板的區(qū)別在于 前者希望自己管理也是管理中的一員，而后者卻把企業(yè)交職業(yè)經(jīng)理人。
曉月清風：當然，我們?nèi)肆Y源部作為整個績效體系的監(jiān)控部門，對整個公司及各員工的績效進程均具有提醒作用，因此，我們會在員工績效實施的過程中，對績效有可能落后的員工進行提醒，并幫助他盡快發(fā)現(xiàn)問題，以改進績效。
以價值樹法為例，如公司要達成100萬的利潤，我們得通過價值的方式讓領(lǐng)導清楚，這100如何構(gòu)成，當然簡單說收入一成本。那在成本一定的情況下，我們是不是重點關(guān)注收入，如何收入增幅不大的情況下，我們得考慮成本的降低，這個方法本是用來梳理KPI的，但同樣可以讓我來控制影響KPI的關(guān)鍵因素，我們只要控制好這些因素，就可以保證KPI預(yù)期目標的實現(xiàn)。
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