你的CHO選對(duì)了嗎？
CHO，首席人力資源官，具有制定集團(tuán)化經(jīng)營(yíng)的公司人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃，并監(jiān)督執(zhí)行，負(fù)責(zé)建立暢通的溝通渠道和有效的激勵(lì)機(jī)制，全面負(fù)責(zé)人力資源部門的工作的職責(zé)。
不可否認(rèn)一點(diǎn)，現(xiàn)在很多民企在獵尋HR高管(CHO/HRVP)時(shí)，往往過多看重候選人的背景，比如是否有500強(qiáng)跨國(guó)公司經(jīng)歷等等，沒有這個(gè)“光環(huán)”背景的候選人通常很吃虧。但據(jù)我觀察，有“光環(huán)”的候選人，未必就是一個(gè)合格的CHO。
也許，他們?cè)?00強(qiáng)公司有豐富的HR職能經(jīng)驗(yàn)，對(duì)各種HR工具、方法、流程、體系如數(shù)家珍、駕輕就熟;職業(yè)化程度很高，公私分明;為人親和、正直，不僅對(duì)同事友善也關(guān)注下屬的發(fā)展......[延伸閱讀《做一個(gè)“敏感”的HR》，歡迎關(guān)注微信號(hào)：HQD-TD]
但是，有這些就夠了嗎?
我曾經(jīng)和一個(gè)民企老板聊過關(guān)于HRD和CHO的區(qū)別，這個(gè)老板認(rèn)為HRD只是個(gè)職能專家，而CHO則是合伙人或事業(yè)伙伴。
這個(gè)說法既樸實(shí)又深刻!既然是“合伙人或事業(yè)伙伴”，那么CHO的一些基本素質(zhì)就應(yīng)該和老板相似。我回顧了一下這些年遇到的這么多的民企CHO/HRVP(年薪基本在100-200萬之間，不含股票)，好像確實(shí)不少人其實(shí)都還只是處在HRD的階段。根據(jù)我的觀察，作為“合伙人或事業(yè)伙伴”，CHO應(yīng)該具備但又普遍缺失至少三項(xiàng)素質(zhì)：經(jīng)營(yíng)意識(shí)、戰(zhàn)略思維、激情。
經(jīng)營(yíng)意識(shí)
先明確一下什么是“經(jīng)營(yíng)”?著名管理學(xué)家陳春花教授曾提到過“經(jīng)營(yíng)”和“管理”的區(qū)別：經(jīng)營(yíng)是選擇對(duì)的事情做，管理是把事情做對(duì)。所以經(jīng)營(yíng)是指涉及市場(chǎng)、客戶、行業(yè)、環(huán)境、投資的問題，而管理是指涉及制度、人才、激勵(lì)的問題。簡(jiǎn)單地說，經(jīng)營(yíng)關(guān)乎企業(yè)生存和盈虧，管理關(guān)乎效率和成本。
我們可以用陳教授上述的說法來觀察CHO們的經(jīng)營(yíng)意識(shí)，看看他們是不是在關(guān)注市場(chǎng)、客戶、行業(yè)或企業(yè)的盈虧和商業(yè)模式基礎(chǔ)上去設(shè)計(jì)各種制度、流程、體系。這點(diǎn)其實(shí)不難評(píng)估，只要看他在進(jìn)行人力資源工作規(guī)劃或提供各種解決方案時(shí)是從什么角度開始談起就能識(shí)別出來，比如是從公司經(jīng)營(yíng)發(fā)展中存在的問題和機(jī)會(huì)出發(fā)，還是從職能體系建設(shè)的角度出發(fā)?
大多數(shù)的民企老板主要關(guān)注四點(diǎn)：收入、成本、規(guī)模、資源。當(dāng)然，不同發(fā)展階段可能側(cè)重點(diǎn)不同。CHO應(yīng)該時(shí)刻與老板的關(guān)注點(diǎn)同步，多思考如何從“人”的角度支持公司增加收入、開疆拓土，并且花錢時(shí)多看投入產(chǎn)出比等等。有一句話是CHO千萬不能說的——“我真不知老板是怎么想的”。如果作為公司最高級(jí)別的HR管理者，你連老板在想什么、要做什么、要達(dá)到什么樣的效果或目的都不知道，你怎么可能有效的開展HR工作呢?
有一次我和一個(gè)民企老板聊天，他說他的CHO是從業(yè)務(wù)部門調(diào)過來的，這能確保CHO的思維模式更多是從業(yè)務(wù)角度或經(jīng)營(yíng)的角度出發(fā)，并且能夠聽得懂自己關(guān)于公司業(yè)務(wù)發(fā)展的想法和思路。至于一些HR的專業(yè)知識(shí)，學(xué)起來總是很快的，更何況還有一幫專業(yè)的總監(jiān)們?cè)谙旅鎺退?/p>
關(guān)于這一點(diǎn)，美國(guó)南加州大學(xué)曾在2000年時(shí)做過一個(gè)調(diào)研，發(fā)現(xiàn)大約有1/4的大企業(yè)的HR高管是沒有任何HR工作經(jīng)驗(yàn)的。企業(yè)之所以這樣做，是因?yàn)檫@些人“會(huì)使企業(yè)的人力資源管理活動(dòng)變得更加具有戰(zhàn)略性”。在我們熟知的一些優(yōu)秀公司中，GE前CHO比爾·康納狄曾擔(dān)任過事業(yè)部總經(jīng)理;寶潔前CHO理查德·安東尼曾做過25年供應(yīng)鏈管理工作。
我們不去糾結(jié)是否必須要有業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)才能做好CHO，但好的CHO必須要有經(jīng)營(yíng)意識(shí)。
戰(zhàn)略思維
去年，我們?cè)趯?duì)公司的中高層管理人員(所有一級(jí)部門負(fù)責(zé)人，包括BU的總經(jīng)理和職能部門的高級(jí)總監(jiān))進(jìn)行人才盤點(diǎn)時(shí)，發(fā)現(xiàn)大家普遍缺失的一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)項(xiàng)就是“戰(zhàn)略思維”。究其原因，主要是因?yàn)楹芏郆U的總經(jīng)理都是從原來的某個(gè)部門負(fù)責(zé)人的崗位晉升上來的，之前更多只是執(zhí)行角色，老板讓干嘛就干嘛，自己不用太主動(dòng)去思考很多戰(zhàn)略層面的問題。職能部門的負(fù)責(zé)人就更不用說了。但隨著公司的快速發(fā)展，很多中層管理者被紛紛提拔上來，從執(zhí)行者變?yōu)橐粋�(gè)BU或職能體系的負(fù)責(zé)人，不得不去主動(dòng)對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃。這個(gè)時(shí)候，戰(zhàn)略思維的缺失問題一下就突顯出來了。[對(duì)這次盤點(diǎn)感興趣的朋友，可以關(guān)注我的微信號(hào)：HQD-TD]
不得不承認(rèn)，在各個(gè)公司的所有的職能部門中，HR的戰(zhàn)略思維能力可能是相對(duì)被詬病最多的。
在日常工作中，CHO的戰(zhàn)略思維至少應(yīng)該體現(xiàn)在三個(gè)方面：
前瞻性：戰(zhàn)略思維是立足現(xiàn)實(shí)面向未來的決策，能夠?qū)κ挛锏拈L(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展方向和趨勢(shì)做出預(yù)測(cè)，而不能只顧眼前的短期問題。CHO能否根據(jù)對(duì)市場(chǎng)變化或企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展的判斷和預(yù)測(cè)來提前對(duì)公司的組織架構(gòu)或人才進(jìn)行相應(yīng)的布局?還是說天天忙著四處救火?
全局性：要從大局、從宏觀和整體(空間/時(shí)間)考慮問題，不要僅僅局限于一地一域的狹隘利益。不少CHO過于關(guān)注細(xì)節(jié)，頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳;或者業(yè)務(wù)部門要求什么就臨時(shí)去做什么，而不加分析和從全局思考;另外，對(duì)于很多有一定規(guī)模的公司而言，其實(shí)有很多信息、物資、人力等有價(jià)值的資源散落在各個(gè)角落不為人知，從而造成各種浪費(fèi)和低效，CHO完全有條件俯覽全局，并根據(jù)需要進(jìn)行合理配置。
重點(diǎn)性：在復(fù)雜的全局中識(shí)別出起到關(guān)鍵的決定性作用的重點(diǎn)，并且能夠“化繁為簡(jiǎn)”，將復(fù)雜的觀點(diǎn)、信息或情況簡(jiǎn)單化、清晰化。不少CHO卻是面面俱到、眉毛胡子一把抓。可是，任何公司的資源都是有限的，怎能經(jīng)得起你到處撒胡椒面呢?我曾旁聽過一個(gè)CHO做年度工作規(guī)劃報(bào)告，雖然只給她半小時(shí)的匯報(bào)時(shí)間，但她卻準(zhǔn)備了50多頁(yè)的PPT，把HR職能的所有模塊都介紹了一遍。說到一半多就被CEO“無奈(qing)”的打斷了，CEO問她，你究竟想說什么?當(dāng)時(shí)我就簡(jiǎn)直了~
邁克爾·波特在定義“什么是戰(zhàn)略”時(shí)，有三個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：獨(dú)特的定位、明確的取舍、各項(xiàng)運(yùn)營(yíng)活動(dòng)之間的配稱性。這對(duì)CHO在規(guī)劃和實(shí)施人才戰(zhàn)略時(shí)會(huì)很有啟發(fā)。
獨(dú)特的定位：我們都說企業(yè)想贏得競(jìng)爭(zhēng)，必要要有獨(dú)特的定位�？墒�，我們的CHO制定的人才戰(zhàn)略和其它公司的人才戰(zhàn)略有什么與眾不同之處嗎?是不是都在模仿“最佳實(shí)踐”?同質(zhì)化的人才戰(zhàn)略能支撐差異化的公司戰(zhàn)略嗎?
明確的取舍：取(選擇做什么)，很難;舍(選擇不做什么)，更難。這與人性中的貪婪和恐懼密切相關(guān)。所以，很多CHO什么都想做，結(jié)果是什么都沒做好。沒有“舍”，哪有“得”?
各項(xiàng)活動(dòng)的配稱性：簡(jiǎn)單說就是企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來自各項(xiàng)運(yùn)營(yíng)活動(dòng)形成的整體系統(tǒng)。我們常說的“華為你學(xué)不會(huì)”其實(shí)就有這個(gè)意思。我們就算能拿到華為所有的管理體系文檔，也不可能成為第二個(gè)華為。因?yàn)槲覀儾豢赡苷嬲私馊A為的HR、研發(fā)、市場(chǎng)、財(cái)經(jīng)等體系之間是如何高效協(xié)作的，同時(shí)華為多年沉淀下來的文化價(jià)值觀也不可能抄得來。
如此說來，CHO是否能和各個(gè)部門高效互動(dòng)和配合并形成健康良性的企業(yè)文化價(jià)值觀，就顯得非常關(guān)鍵了。
激情
在杰克·韋爾奇時(shí)代的GE“4E+P”領(lǐng)導(dǎo)力模型中，強(qiáng)調(diào)Passion(激情)和Energy(活力)。“激情”是指對(duì)工作有一種衷心的、強(qiáng)烈的、真實(shí)的興奮感。充滿激情的`人特別在乎別人(如同事、員工)是否取得了成功。“活力”是指巨大的個(gè)人能量、勇于行動(dòng)、干勁十足，并且不屈服于逆境，不懼怕變化，不斷學(xué)習(xí)，積極的挑戰(zhàn)新事物。
在IBM曾經(jīng)的三環(huán)領(lǐng)導(dǎo)力模型中，處在環(huán)心的也是“對(duì)事業(yè)的熱情”。
作為公司的核心高管，CHO不僅自己要對(duì)工作、對(duì)事業(yè)懷有激情，還需要把這份激情傳達(dá)給下屬和全體員工，營(yíng)造出積極主動(dòng)、不畏艱難、追求卓越的工作氛圍。[我之前有篇文章《你對(duì)候選人的面試評(píng)估有效嗎》曾提到如何識(shí)別“激情”，感興趣的朋友歡迎關(guān)注我的微信號(hào)：HQD-TD]
為什么要專門提“激情”?因?yàn)槟茏龅紺HO職位的，基本都是40歲以上的職場(chǎng)老人。在我遇到的這類人中，不少人都有一種半退休的心態(tài)。
前幾天我就遇到這么一位。她是一家德資外企的CHO，之前也一直都在外企做HR，今年46歲。在我們整個(gè)的聊天過程中，她一直都很細(xì)聲平和，她說自己一把年紀(jì)了，不想再去民企折騰了，也沒法像年輕時(shí)那樣拼了，這家德資大外企待遇福利很好，工作很安穩(wěn)，很適合自己的狀態(tài)。
可能，你會(huì)覺得這很常見。但是，有一點(diǎn)很可怕——這家公司的老板卻很想有所作為，希望能招到更多有激情有活力的中高層管理人才�？墒菃栴}來了，一個(gè)沒有激情的CHO，能吸引到一群有激情的管理人才嗎?能建立一個(gè)有激情的HR團(tuán)隊(duì)嗎?再往深了想想更后怕，輸了人才，這家公司還有未來嗎?話說回來，這樣的老板能找到這樣的CHO，我也是醉了~
這是我第一篇寫給老板們看的文章，尤其是那些“以人為本”的快速發(fā)展的IT互聯(lián)網(wǎng)公司的老板們。當(dāng)然，如果你有志成為CHO/HRVP，或者現(xiàn)在已是HRD，也可以看看。本文僅為有感而發(fā)，未經(jīng)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膶?shí)證調(diào)研，觀點(diǎn)未必都對(duì)，權(quán)當(dāng)共勉吧。
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