企業(yè)管理藝術(shù)：虛擬團(tuán)隊的人力資源管理

　　伴隨信息化和全球化的發(fā)展，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)越來越趨于靈活化、扁平化、敏捷化，虛擬團(tuán)隊由此應(yīng)運而生，以提高組織的靈活性和對市場變化的響應(yīng)速度，并且降低成本。然而，虛擬團(tuán)隊由于其團(tuán)隊成員地域分散、文化背景差異較大等原因，存在著信任度低、溝通機(jī)制復(fù)雜、人員流失率高等諸多管理難題。要想有效地管理和激勵虛擬團(tuán)隊，使其實現(xiàn)高效運作，必須在人力資源管理上做出應(yīng)對性舉措。

　　FedEx(聯(lián)邦快遞)作為全球速遞行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)，其團(tuán)隊分布在全球220個國家和地區(qū)。FedEx的每筆貨物要求24～48小時內(nèi)從地球一端的發(fā)件人手中送到地球另一端的收件人手中，時間是如此之短，區(qū)域跨越又是如此之大。而且當(dāng)貨物出境后，運送環(huán)節(jié)上的團(tuán)隊成員就會變成另外一個國度的人。舉一個簡單的例子，中國的FedEx職員在午夜時分突然接到西半球某個國家的同事打來的長途電話，對方用英語急迫地詢問某個包裹是否運抵中國，而這個包裹現(xiàn)在需要緊急轉(zhuǎn)運至第三個國家。這時，中國的FedEx職員必須在努力聽清對方的意思后迅速查實貨物的準(zhǔn)確位置，如果因某些失誤導(dǎo)致電腦記錄失真，查實的難度就會加大;查實之后與對方甚至第三方進(jìn)行確認(rèn)，再進(jìn)行相應(yīng)操作。這樣的工作在FedEx內(nèi)網(wǎng)COSMOS系統(tǒng)上更是司空見慣。而當(dāng)問題發(fā)生時，不借助虛擬團(tuán)隊就根本沒辦法解決。FedEx的團(tuán)隊為了“使命必達(dá)(MissionGuarantee)”這一共同目標(biāo)，成功地運用科學(xué)的人員管理策略和現(xiàn)代化的通訊技術(shù)，解決了跨越時間、空間和組織邊界的各種問題，實現(xiàn)了成功的虛擬團(tuán)隊管理。不僅保護(hù)了客戶利益，也確保了組織目標(biāo)的實現(xiàn)。

　　像FedEx一樣擁有虛擬團(tuán)隊的企業(yè)已越來越多。從20世紀(jì)90年代開始，以互聯(lián)網(wǎng)為代表的通訊技術(shù)的迅猛發(fā)展，完全打破了溝通上的時空障礙，遠(yuǎn)距離、快速的交流成為現(xiàn)實，突破地域界限進(jìn)行工作成為可能。面對瞬息萬變的市場，許多企業(yè)也開始對自身的業(yè)務(wù)流程、組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行變革，虛擬團(tuán)隊就是在這種背景下產(chǎn)生的。虛擬團(tuán)隊是信息時代一種新的組織模式，團(tuán)隊成員一般由不同領(lǐng)域的專家組成，他們跨越時間、空間障礙甚至組織邊界，依靠現(xiàn)代通訊信息技術(shù)為了解決某一個特殊問題或完成組織某一目標(biāo)任務(wù)而被組合在一起進(jìn)行著溝通和合作。

　　虛擬團(tuán)隊已成為了組織發(fā)展的新趨勢，是企業(yè)應(yīng)對全球化競爭，提高效率，降低成本，增加柔性，整合多種人力資源，進(jìn)行企業(yè)扁平化的重要選擇。在未來的組織形態(tài)中，虛擬團(tuán)隊將占據(jù)十分關(guān)鍵和重要的地位，21世紀(jì)企業(yè)成功的一個重要因素就是高效率地管理虛擬團(tuán)隊。

　　但是，看似“夢幻”的虛擬團(tuán)隊，在管理上卻并非易事。虛擬團(tuán)隊與傳統(tǒng)的面對面進(jìn)行交流的團(tuán)隊有巨大的差異，在一個虛擬團(tuán)隊中，由于時空上的距離，經(jīng)常發(fā)生的情況是當(dāng)一位同事的工作日才剛開始，另一位同事卻已坐下來享用晚餐，在這樣的情況下，諸如安排會議時間這類的工作，都會變得很復(fù)雜，并且充斥著人際摩擦。而文化上的誤解則讓原本簡單的電郵往來變得大為傷神，信息共享機(jī)制的缺乏導(dǎo)致此處急需的資料躺在彼處的桌上睡大覺。虛擬團(tuán)隊的特殊性為企業(yè)人力資源管理帶來了極大的挑戰(zhàn)：

　　◆人員溝通協(xié)調(diào)復(fù)雜。在虛擬團(tuán)隊中，人員的溝通協(xié)調(diào)不同于傳統(tǒng)的面對面團(tuán)隊。首先，虛擬團(tuán)隊成員之間缺乏傳統(tǒng)意義上相互接觸時所具備的行為特征，他們無法像面對面團(tuán)隊的成員一樣通過對方的語言、表情、行為等來了解對方的觀點、態(tài)度，而這往往正是增進(jìn)團(tuán)隊溝通、提高團(tuán)隊效率所必需的;其次，虛擬團(tuán)隊由于成員分散在不同的地域，并可能來自不同的國家、種族和組織，因此文化差異問題尤為突出。

　　語言、文化上的差異對團(tuán)隊成員的交流產(chǎn)生很大障礙，容易使傳遞的信息失真，引起摩擦和沖突;再次，虛擬團(tuán)隊成員相互之間的空間距離減少了他們直接交往的頻繁程度，使成員產(chǎn)生孤立感和焦慮感，員工之間、上下級之間的關(guān)系會趨于疏遠(yuǎn)，并導(dǎo)致團(tuán)隊成員缺乏對團(tuán)隊目標(biāo)的認(rèn)同。這些溝通上的障礙使得虛擬團(tuán)隊人力資源管理中的協(xié)調(diào)工作顯得更為復(fù)雜。

　　◆績效評估難度增大。對虛擬團(tuán)隊整體績效產(chǎn)出容易衡量，但對成員個體的績效評估卻無法依靠團(tuán)隊產(chǎn)出來做出判斷。虛擬團(tuán)隊中知識工作投入和產(chǎn)出的時空界限并不明晰，一個人的產(chǎn)出中往往有其他人的輸入。另外由于成員相對分散，工作過程無法直接監(jiān)控，要對團(tuán)隊成員工作績效做出精確評估并給予公平薪酬難度很大。

　　◆傳統(tǒng)的激勵方式失效。實現(xiàn)虛擬團(tuán)隊目標(biāo)和成員個體目標(biāo)的雙贏是人力資源管理的重要任務(wù)。虛擬團(tuán)隊的成員通常是臨時組合在一起，部分成員還可能同時擁有多個團(tuán)隊成員的身份，一些在傳統(tǒng)團(tuán)隊中有效的激勵方式對虛擬團(tuán)隊成員而言作用不大。如何激勵團(tuán)隊身份感缺失的成員是人力資源管理面臨的一大難題。另外，從激勵方法上來看，適合傳統(tǒng)面對面團(tuán)隊的方法，無論是縱向的晉升還是橫向的工作豐富化，對于虛擬團(tuán)隊成員來說都難以發(fā)揮有效的激勵作用。

　　◆團(tuán)隊成員間難以建立高信任水平。多數(shù)研究者認(rèn)為，虛擬團(tuán)隊管理的核心問題是成員間信任的建立和維系，這需要人力資源管理發(fā)揮很大作用。對任何團(tuán)隊而言，成員間的相互信任都會對團(tuán)隊績效產(chǎn)生積極的影響。虛擬團(tuán)隊組建后，各個成員可能面臨的大多是自己不認(rèn)識的伙伴，并且成員之間通過現(xiàn)代通訊技術(shù)進(jìn)行溝通，無法直接觀察到其他成員的實際工作情況，容易造成對其他同事產(chǎn)生猜疑、誤解和不信任感。

　　◆成員流動率高。虛擬團(tuán)隊的成員以自我管理為主，成員有很大的自由空間來規(guī)避義務(wù)或責(zé)任。并且成員大多擁有核心競爭力，通常可以輕易離開所處的團(tuán)隊。如此不僅造成了團(tuán)隊人才的流失，影響工作的順利進(jìn)行，也會造成團(tuán)隊內(nèi)部知識、技術(shù)等信息資源的泄露或外傳，給組織帶來嚴(yán)重的損失。如何避免這種損失也是虛擬團(tuán)隊人力資源管理亟需解決的問題。

　　面對以上的諸多挑戰(zhàn)，虛擬團(tuán)隊的人力資源管理必須采取新的對策，否則虛擬團(tuán)隊的巨大優(yōu)勢將難以發(fā)揮，甚至可能因為文化沖突、互不信任、協(xié)調(diào)溝通不暢而陷入困境。為此，虛擬團(tuán)隊的人力資源管理需要從多方面著手，并著重解決信任、溝通和激勵方面的問題：

　　◆選拔有相關(guān)能力的領(lǐng)導(dǎo)。對面對面的'團(tuán)隊而言，扮演協(xié)助者角色的領(lǐng)導(dǎo)者對團(tuán)隊成員的獲益是最大的;而在虛擬團(tuán)隊中，需要的則是能提供清晰方向的領(lǐng)導(dǎo)，以消除工作中任何模棱兩可之處。INSEAD商學(xué)院的JoseSantos教授論證說，對成員分布全球的團(tuán)隊來說，高度集中化的管理效果最佳。管理良好的虛擬團(tuán)隊?wèi)?yīng)具備比傳統(tǒng)團(tuán)隊更為完善的組織架構(gòu)，并建立嚴(yán)謹(jǐn)?shù)纳舷录墔R報機(jī)制。在同一辦公室工作的團(tuán)隊，員工在工作職責(zé)分工方面可以松散一些，甚至可以兩個人擔(dān)當(dāng)同一種角色，規(guī)章制度也可稍放寬，團(tuán)隊成員可在面對面的互動中培養(yǎng)起團(tuán)隊精神。而在虛擬團(tuán)隊中，這樣的做法行不通。對于虛擬團(tuán)隊來說，團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)必須為團(tuán)隊成員建立和明確一個共同的目標(biāo)愿景，要明確規(guī)定各成員的角色和職責(zé)，并且要施行相對集中化的管理。INSEAD商學(xué)院的RoderickSwaab教授就高度集中管理列舉了一些例子。他認(rèn)為，在項目規(guī)劃初期，團(tuán)隊主管必須對一些看似瑣碎的細(xì)節(jié)訂下詳細(xì)規(guī)章，這一點至關(guān)重要，比如郵件的回復(fù)時限。團(tuán)隊成員必須在4小時還是48小時內(nèi)回復(fù)郵件?他們是否清楚地了解其他成員慣用的溝通途徑?他們是否就不同的任務(wù)所使用的技術(shù)達(dá)成一致意見?這些問題都必須進(jìn)行明確。

　　◆建立以信任為基礎(chǔ)的團(tuán)隊文化。首先，為了提高團(tuán)隊的信任感和凝聚力，必須幫助團(tuán)隊成員克服孤立感。為此，虛擬團(tuán)隊可以在公司的企業(yè)內(nèi)網(wǎng)建立網(wǎng)絡(luò)聊天平臺，讓團(tuán)隊成員能夠隨時溝通。還可以建立一個團(tuán)隊網(wǎng)頁，除了提供進(jìn)行正式工作溝通的場所，以及進(jìn)行重要紀(jì)錄的存儲空間外，還可通過網(wǎng)頁上團(tuán)隊成員的照片、團(tuán)隊標(biāo)識等使成員產(chǎn)生認(rèn)同感。其次，要培育知識分享的氛圍。虛擬團(tuán)隊的成員對于知識的更新和技術(shù)的進(jìn)步更為關(guān)心，培養(yǎng)團(tuán)隊的學(xué)習(xí)氛圍，利用現(xiàn)代信息技術(shù)和遠(yuǎn)程教育手段，加強(qiáng)彼此的交流與溝通，實現(xiàn)知識的共享與放大，能夠培養(yǎng)虛擬團(tuán)隊成員之間的信任感，減輕員工單獨工作的孤立感，強(qiáng)化合作精神。

　　◆提高溝通效率。由于地域上的分散性和語言、文化上的差異，虛擬團(tuán)隊在溝通效率上遇到了挑戰(zhàn)。信息、知識的有效溝通和共享將大大提高整個團(tuán)隊的效率和創(chuàng)新能力。為實現(xiàn)有效溝通，首先應(yīng)建立盡可能廣泛的溝通渠道，比如電子郵件、視頻電視會議、網(wǎng)絡(luò)會議等。其次，為解決文化差異所帶來的困難，可以通過文化敏感性培訓(xùn)，使成員了解彼此間的文化差異，接受和認(rèn)可他人的文化背景，尊敬他人的語言風(fēng)格及行為習(xí)慣，減少文化上的沖突。再次，要提高團(tuán)隊的標(biāo)準(zhǔn)化水平。成員的廣泛來源所導(dǎo)致的時區(qū)、文化、技術(shù)熟練程度的差異，容易引起沖突，而通過與工作有關(guān)的程序、方法的標(biāo)準(zhǔn)化，可獲得一定范圍內(nèi)的統(tǒng)一性，有利于溝通和實現(xiàn)團(tuán)隊目標(biāo)。例如，在與工作有關(guān)的信件中，盡量使用標(biāo)準(zhǔn)化的公函格式，就能夠避免因文化差異而帶來的誤解。

　　◆惠普在提高虛擬團(tuán)隊的溝通效率中卓有成效。1999年，惠普向其企業(yè)外部標(biāo)準(zhǔn)部(CES)負(fù)責(zé)人約翰。門羅(JohnMonroe)賦予了一個新任務(wù)——領(lǐng)導(dǎo)一支來自16個國家的多語言團(tuán)隊，使其為本國的產(chǎn)品設(shè)計者正確闡釋數(shù)以千計的晦澀、乃至自相矛盾的政府法規(guī)。即便英語是惠普CES團(tuán)隊的官方語言，可并非所有非英語國家的員工都能自如地使用英語溝通。結(jié)果往往是這些英語水平不夠好的員工習(xí)慣于保持沉默，公司也就損失了從他們的創(chuàng)意中受益的大好機(jī)會。惠普的主管們注意到了這一點，并由此在每次會議開場時設(shè)立“熱身時段”，每位與會人員都要用英語講上幾分鐘的小故事，話題本身無關(guān)緊要，甚至?xí)�聊起世界杯。團(tuán)隊成員在這個小環(huán)節(jié)中不僅鍛煉了英語會話和聽力能力，也更多地了解到彼此，培養(yǎng)起了信任。CES團(tuán)隊非常注重日常的交流，區(qū)域團(tuán)隊每一兩年都會選個地方，大家聚上三五天。CES團(tuán)隊通過高效的溝通和合作，取得了卓越的工作成效，為公司帶來了巨大的成本節(jié)約。在阿根廷，CES團(tuán)隊在消費品的納稅成本上，每年為公司節(jié)約80萬美元;在韓國，在可控成本及周期縮短方面每年給公司省下20萬美元。

　　◆采用適合虛擬團(tuán)隊特點的激勵方式。傳統(tǒng)團(tuán)隊的經(jīng)濟(jì)性激勵因素比如工資、獎金、企業(yè)股票、保險和醫(yī)療保障等在虛擬團(tuán)隊中可以繼續(xù)采納，而非經(jīng)濟(jì)性激勵因素方面，虛擬團(tuán)隊?wèi)?yīng)該根據(jù)虛擬團(tuán)隊的特征，建立適應(yīng)其特點的激勵機(jī)制。虛擬團(tuán)隊成員通常是知識型員工，因此應(yīng)基于知識型員工的特點來設(shè)計激勵機(jī)制，如給予高薪待遇，為成員提供豐富的學(xué)習(xí)交流機(jī)會，培養(yǎng)平等的團(tuán)隊文化等。由于團(tuán)隊成員的個人業(yè)績往往是和團(tuán)隊業(yè)績以及其他成員的業(yè)績聯(lián)系在一起的，在進(jìn)行個人績效評估時可以把激勵機(jī)制建立在團(tuán)隊產(chǎn)出的基礎(chǔ)上，促使成員在創(chuàng)建團(tuán)隊績效中更加努力。

　　◆引入支持團(tuán)隊成員合作的組件系統(tǒng)和工具。

　　最近幾年，大量支持虛擬團(tuán)隊合作的組件系統(tǒng)和工具被研制出來，如信息交換溝通、合作以及產(chǎn)權(quán)共享等工具。這些系統(tǒng)和工具可根據(jù)團(tuán)隊所需的合作程度和相關(guān)性進(jìn)行分類，從主要支持信息交換和溝通的低相關(guān)度的工具(如電子公告板、視頻會議、電子數(shù)據(jù)交換)到較高相關(guān)度的工具(如集體決策系統(tǒng)、電子頭腦風(fēng)暴系統(tǒng)、投票評價系統(tǒng)、電子會議系統(tǒng))都有覆蓋。虛擬團(tuán)隊可以根據(jù)自身的情況，引入一些組件系統(tǒng)和工具，幫助團(tuán)隊在最大限度上提高工作效率，實現(xiàn)高績效。

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