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超級后臺:為云組織打造“超級員工”
從某種程度上說,員工的能力決定了他們活動的邊界。員工的專業(yè)化分工,是傳統(tǒng)組織中“按崗位行動”的邏輯基礎(chǔ),但如果我們擁有無所不能的“超級員工”,崗位反而成為了束縛。此時,企業(yè)就能夠像特種部隊一樣臨時集結(jié)去解決各種問題,真正形成無邊界協(xié)作的“云組織”。這在以前根本無法想象。但此時,這一切卻已經(jīng)開始發(fā)生了。
學習地圖
在傳統(tǒng)的組織中,組織模式相對固化,分解到最小的“細胞”——崗位都有固定的職責。如何選擇最適合的人?麥克萊蘭(McClelland)找到了素質(zhì)測評(Competence Testing)這一有效工具,高績效員工反映出的行為特征的決定因素就是素質(zhì)。
此后,除了運用素質(zhì)測評進行人才選拔外,運用素質(zhì)模型開發(fā)學習地圖(learning maps)也成為潮流。這種模式基于不同崗位族的素質(zhì)模型開發(fā)出不同課程包,明確了員工在組織中每一個位置上的學習內(nèi)容和學習途徑(課堂授課、輪崗交流、行為訓(xùn)練、行動學習等)。
員工的有了明確的學習方向,并且被賦予了學習的自主權(quán),既激發(fā)了熱情,組織也節(jié)約了管理成本。相當于企業(yè)給你一張學習路徑的地圖,而走快走慢,是你自己的事。培訓(xùn)經(jīng)理們終于可以擺脫對項目周而復(fù)始、親力親為的厄運,HR搖身一變成為了學習規(guī)劃師,進行整體的培訓(xùn)課程規(guī)劃,并通過自產(chǎn)或外購提供相應(yīng)課程,把學習地圖“填滿”,顯然這確保了培訓(xùn)資源的高效使用。
嚴格意義上說,學習地圖的實施效果基于幾個條件:其一,員工的角色必須相對固定;其二,必須基于一定的路徑,若職業(yè)發(fā)展沒有規(guī)律,其學習成果便無法延續(xù);其三,素質(zhì)對于績效的作用要足夠明顯。學習地圖把傳統(tǒng)組織的人才培養(yǎng)模式推到了極致。
超級后臺
但現(xiàn)在,對于學習地圖的崇拜正在發(fā)生變化。HR們有苦難言,從學習轉(zhuǎn)化為績效,是一個漫長過程,且培訓(xùn)有固本強基之義。但老板卻要求培訓(xùn)有“學了能用,能直接解決問題”的效果,這不是“大躍進”嗎?“專業(yè)”的HR碰上“不專業(yè)”的老板,培訓(xùn)怎么玩?有理說不清!
事實上,我也曾對老板們的妄想不以為然。但近幾年,這種妄想逐漸成為老板們的共識,我就開始懷疑自己以前篤定的邏輯:如果戰(zhàn)略性人力資源管理是戰(zhàn)略倒逼人力資源,那么,當下復(fù)雜多變的戰(zhàn)略環(huán)境為何不能呼喚那種高度柔性的培訓(xùn)模式呢?
正如我們最初不理解那種純粹為績效付薪的“殘酷薪酬”,純粹為效果投資的培訓(xùn)也被視為異類。其實,兩者的邏輯是一致的,都是“P4P”,即pay for performance。當企業(yè)真正面臨經(jīng)營壓力時,這種傾向會被倒逼到極致,每一分錢的投入都要獲得相應(yīng)的回報。
老板不是教父,員工的發(fā)展與否與老板無關(guān)。人力資本可以在投入生產(chǎn)過程后轉(zhuǎn)化為企業(yè)收益,但老板并沒有這些人力資本的所有權(quán)。某種程度上說,員工真的“過度”發(fā)展了,之于企業(yè)未必是好事,因為他具有“單飛”的實力了。這也是很多企業(yè)不愿為員工投入,或在投入前會簽訂高額“綁定協(xié)議”的原因。
前幾年,一個朋友做了家咨詢公司,力圖改變當下中國咨詢界精英與騙子共舞的亂象。無數(shù)宏大的商業(yè)模式設(shè)想被我的一句話攻破——要是你的項目經(jīng)理跳槽或自立門戶怎么辦?
老板是生意人,實話實說,如果有一種“作bi器”,讓員工擁有之后變成學霸,失去之后變成學渣,老板就再高興不過了。因為,此時的企業(yè)就具備了高度的粘性,員工一旦離開就將產(chǎn)生高額的沉沒成本。而這個“作bi器”,就是企業(yè)需要建立的超級后臺,能夠在員工面臨任何業(yè)務(wù)時提供快速的知識供給和能力訓(xùn)練。
員工不是老板的,但超級后臺卻是老板的。掌握了這個超級后臺,誰來做員工都一樣。
無限智能化
超級后臺呼之欲出,和當前的技術(shù)進步和商業(yè)環(huán)境迭代是分不開的,這也決定了未來企業(yè)需要為員工提供的支持,當然這種支持不止是培訓(xùn)。
第一,商業(yè)環(huán)境迭代,今天的知識,明天就可能過時。某種程度上說,應(yīng)該將員工的“左腦外置”,并連接上企業(yè)的“知識后臺”。“云技術(shù)”使得知識后臺成為了可能。事實上,這已經(jīng)不同于傳統(tǒng)的培訓(xùn),這種玩法中,員工只是企業(yè)的終端,并不需要“學懂”知識。
我輔導(dǎo)過一個咨詢類企業(yè),由于面對復(fù)雜的客戶需求,其組織能力不足的缺陷開始顯現(xiàn)。我根據(jù)這一情況,為他們設(shè)計了“知識云后臺”,在云端搭建了一個結(jié)構(gòu)化的知識庫,使該企業(yè)所有的知識存量都被聚集、分拆到每個模塊,通過路徑和關(guān)鍵詞查找,方便被不同的咨詢需求調(diào)用,像公司以前項目沉淀、公開資料搜索、其他行業(yè)數(shù)據(jù)庫等,甚至還能直接聯(lián)系上公司內(nèi)貢獻這些知識的“大拿”進行求助。這種“云模式”,使公司在組織能力有限的情況下,調(diào)動所有的精干力量應(yīng)對客戶需求,前端的咨詢師一定程度上成為了一個“前臺”,“后臺”在提供著巨大支持,不再是一個人在戰(zhàn)斗。
第二,商業(yè)環(huán)境迭代,員工在云組織中無處不在,今天是leader,明天就是team worker,必須像U盤一樣即插即用。因此,應(yīng)該形成快速塑造行為模式的“訓(xùn)練營”,F(xiàn)實的激烈競爭中,企業(yè)不會給員工太多的試錯空間,因為商業(yè)環(huán)境的殘酷。這種訓(xùn)練營類似于服務(wù)高管的開發(fā)中心(Developing Center),但相對于昂貴的開發(fā)中心,我們更需要尋找到那種通過實景批量化訓(xùn)練員工的模式。
我開發(fā)過一個“企業(yè)劇場”的培訓(xùn)產(chǎn)品,其原理正是根據(jù)若干員工的發(fā)展模板設(shè)置若干角色,并為這些角色提煉出區(qū)別高績效與低績效員工的“關(guān)鍵情境”(注意,不是素質(zhì)模型中某維度的素質(zhì),一個關(guān)鍵情境可能包括若干素質(zhì)),再將這些情境串聯(lián)放到一個劇情中,讓他們?nèi)ソ?jīng)歷這個角色需要經(jīng)歷的一切(主持會議、談判、溝通、任務(wù)分配等)。這種玩法的有趣之處在于,員工之間互為道具,不僅節(jié)約了成本,而且使得場景更加真實,而非像發(fā)展中心,所有道具均圍繞一個人,場景還死板。同時,通過過程中的行動學習,員工還能快速補給知識。
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