做強(qiáng)做大企業(yè)要靠有效授權(quán)
要將企業(yè)做強(qiáng)做大最有效的一種領(lǐng)導(dǎo)方法是有效授權(quán)。然而，一些中小民營企業(yè)的老板并不明白，時(shí)常聽他們感慨，隨著企業(yè)業(yè)務(wù)量的增長，團(tuán)隊(duì)越來越膨脹，需要應(yīng)付的差使越來越多，因此越來越感到精力不濟(jì)，力不從心。而且隨著競(jìng)爭(zhēng)的加劇，越來越意識(shí)到需要有專業(yè)化的操盤手，才能保證業(yè)務(wù)的持續(xù)增長和公司的良性發(fā)展。但是，大多數(shù)民企老板不懂得授權(quán)是基于一種充分信賴的心態(tài)，對(duì)自己、對(duì)他人信賴。因此令他們感到最頭痛的不是選擇職業(yè)經(jīng)理人的問題，而是聘用了職業(yè)經(jīng)理人后授權(quán)的信任問題!因?yàn)槿狈π刨嚨娜耍粫?huì)采取授權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)方式，而是將權(quán)柄牢牢抓在自己的手中。
為了解決授權(quán)的信任危機(jī)，或授權(quán)后的信任問題，關(guān)鍵的一點(diǎn)是使中小民營企業(yè)的老板們知道：授權(quán)必須有效!所謂有效是在于授權(quán)者有策略，既相信被授權(quán)者的品格與能力，又相信自己能夠處理授權(quán)帶來的所有問題和任何意外，歸根結(jié)底，是對(duì)自己的信賴。
選用職業(yè)經(jīng)理人，甚至包括提拔企業(yè)內(nèi)的高級(jí)管理者，都要以信任為第一要素。選聘人才的時(shí)候，首先不應(yīng)該考慮的是這個(gè)人與自己的關(guān)系疏遠(yuǎn)問題。關(guān)系近則優(yōu)先考慮，關(guān)系遠(yuǎn)則靠邊排隊(duì)。雖然用人時(shí)考慮信任問題本無可厚非，信任他人，前提是對(duì)自己的信賴。但同時(shí)又不能將信任作為唯一要素，在所謂的信任關(guān)系建立后則不考慮對(duì)企業(yè)績效影響重大的職業(yè)操守、工作態(tài)度、工作能力等問題，則只會(huì)對(duì)企業(yè)發(fā)展造成負(fù)面影響，根本達(dá)不到使用職業(yè)經(jīng)理人目的'。授權(quán)是為了選拔人才、培養(yǎng)人才，大膽使用專業(yè)管理者創(chuàng)造新的可能性。
有不少民營企業(yè)為了擺脫家庭式管理，也聘用職業(yè)經(jīng)理人。但引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人后，官職可以給，銀子可以給，但是審批權(quán)萬萬不可以給，屬于典型的“給官給錢但不給權(quán)”。大部分企業(yè)在選擇職業(yè)經(jīng)理人時(shí)，首先想到的是既然企業(yè)花了很高的代價(jià)引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人，所引進(jìn)的人才就應(yīng)該是其職業(yè)背景越資深越好，操盤能力越高強(qiáng)越好。然而殊不知，大腳不能穿小鞋，小腳穿大鞋，也造成腳累，更是對(duì)鞋造成一種很大的浪費(fèi)。對(duì)于職業(yè)經(jīng)理人而言，與職位相對(duì)應(yīng)的審批權(quán)、決斷權(quán)是其開展工作的最基本需要，只有官位但沒有實(shí)權(quán)的職業(yè)經(jīng)理人在實(shí)踐中不可能發(fā)揮作用。
這里要明白聘用職業(yè)經(jīng)理人的目的。一般來說企業(yè)聘用職業(yè)經(jīng)理人的目的是為了企業(yè)長足的發(fā)展。因此要克服聘用職業(yè)經(jīng)理人只以短期請(qǐng)師傅為目的。若如此，聘用職業(yè)經(jīng)理人形同請(qǐng)咨詢公司，只期望能從職業(yè)經(jīng)理人那里得到一些新的點(diǎn)子或策略，并沒有長期合作的想法。由于聘用職業(yè)經(jīng)理人的成本要遠(yuǎn)比請(qǐng)咨詢來得低，因此就假借聘請(qǐng)職業(yè)經(jīng)理人之名行開拓眼界之實(shí)。殊不知現(xiàn)在的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)到了系統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)階段，單靠從師傅那里學(xué)來的一招兩式甚至是偷學(xué)來的殘招半式根本無助于企業(yè)的發(fā)展。
此外，民營企業(yè)要做到有效授權(quán)，還要解決信任以外的授權(quán)危機(jī)。反之，無效授權(quán)會(huì)浪費(fèi)資源和時(shí)間，甚至可能產(chǎn)生風(fēng)險(xiǎn)，形成危機(jī)。
解決信任以外的授權(quán)危機(jī)，達(dá)到有效授權(quán)，首先要建設(shè)良性的企業(yè)文化。企業(yè)不管大小，都應(yīng)該有自己獨(dú)具特色的文化。而良性的企業(yè)文化是企業(yè)團(tuán)隊(duì)成長的土壤。在民營企業(yè)里，若能建立并逐步完善企業(yè)文化，則會(huì)使企業(yè)的員工自然的融入其中。新員工在選擇企業(yè)時(shí)，能夠融入企業(yè)文化的，會(huì)自然和企業(yè)內(nèi)部通行的行為規(guī)則保持一致的步伐;不能融入企業(yè)文化的就會(huì)自然的退出或被淘汰，此時(shí)即使有部分渾水摸魚者也會(huì)成為不能被團(tuán)隊(duì)所接受的異類，而淪為人人喊打的過街老鼠。這種良性的企業(yè)文化會(huì)自然的幫助老板提升信任系數(shù)。
其次，構(gòu)建合理的內(nèi)部管理體制。在企業(yè)內(nèi)從高層、中層、到基層的組織結(jié)構(gòu)、決策程序、崗位分工與描述、人員職責(zé)定位、工作流程、績效考核(包括工作分析、KPI設(shè)定、考核組織、考核辦法及實(shí)施、獎(jiǎng)懲機(jī)制等)等“軟件”都是內(nèi)部管理體制的組成部分。合理的內(nèi)部管理體制是保證企業(yè)良性運(yùn)轉(zhuǎn)的基礎(chǔ)。對(duì)于不同職位、不同級(jí)別的經(jīng)理人，都有與其職位所對(duì)應(yīng)的職責(zé)權(quán)限。總之，制度是根據(jù)需要由企業(yè)制定的，有了合理、完善的制度，就為跑、冒、滴、漏情況的發(fā)生提供了有法可依的保障，制度的執(zhí)行又有考核體系的保障，考核體系后又有獎(jiǎng)懲體系的保障。這樣，在一個(gè)完善的內(nèi)部管理體制下面，自然省去老板只憑感覺來判斷能否信任的麻煩，而且也增加了許多科學(xué)合理的評(píng)價(jià)成分。
最后，也是最關(guān)鍵的一點(diǎn)就是中小民營企業(yè)的老板要具備非常理性、客觀的“得”與“失”評(píng)判水平和胸懷。也就是說企業(yè)老板具有一種寬廣的胸懷和先謀定而后動(dòng)的眼光至關(guān)重要。企業(yè)老板在用人方面也同樣存在著大智慧者算大賬，小智慧者算小賬的區(qū)別。企業(yè)以高薪聘請(qǐng)了總經(jīng)理，一段時(shí)間內(nèi)使企業(yè)的營業(yè)額有了提升，達(dá)到或超額完成了老板的預(yù)期目標(biāo)。此時(shí)即使職業(yè)經(jīng)理犯了一些錯(cuò)誤或給企業(yè)造成了一定程度的損失，但只要職業(yè)經(jīng)人所犯的錯(cuò)誤不是原則性的，企業(yè)老板就要繼續(xù)以一種包容的胸懷去積極支持職業(yè)經(jīng)理人的工作。這樣做可以實(shí)實(shí)在在穩(wěn)定職業(yè)經(jīng)理的人心。
有效授權(quán)也不同于委派，委派是以命令和說服為主，只是委派任務(wù)和目標(biāo)，對(duì)方的責(zé)任不強(qiáng)，也缺乏主動(dòng)性。有效授權(quán)的核心是授予對(duì)方責(zé)任和主動(dòng)權(quán)，讓被授權(quán)者有創(chuàng)造的空間，能采用自己的方法去完成目標(biāo)。
授權(quán)是有效地將一部分工作轉(zhuǎn)交給他人，是一個(gè)雙向過程，需要信賴與溝通，最重要的還是心態(tài)。通過有效授權(quán)，授權(quán)者將龐大的企業(yè)目標(biāo)輕松地分解到不同人身上，同時(shí)將責(zé)任過渡給更多的人共同承擔(dān)，讓團(tuán)隊(duì)每一個(gè)職員更加有目標(biāo)、更加負(fù)責(zé)任、更加投入、更有創(chuàng)造性地工作，產(chǎn)生“四兩撥千斤”的巨大力量和“九牛爬坡，個(gè)個(gè)出力”的協(xié)作精神。只有這樣才達(dá)到了向經(jīng)理人授權(quán)的目的。
總之，有效授權(quán)不等于放權(quán)，并不是說將權(quán)力授給其他人后，授權(quán)者可以撒手不管或者對(duì)局面失去控制與把握，如若那樣，則不是有效授權(quán)，而是盲目放權(quán)。盲目放權(quán)可能給企業(yè)帶來混亂。因此需要在授權(quán)的同時(shí)，有嚴(yán)格的監(jiān)督機(jī)制，以檢視權(quán)力運(yùn)用情況，從而使授權(quán)更加有效。
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