互聯(lián)網(wǎng)大潮下 如何留住人才？
離職的真相
馬云曾經(jīng)說：員工的離職原因很多，只有兩點(diǎn)最真實(shí)，第一，錢，沒給到位;第二，心，委屈了。
隨著80后已走上管理崗位或成為骨干員工，90后已漸漸在職場上嶄露頭腳，職場主流已是獨(dú)生子女的一代，他們被貫以“自我意識(shí)覺醒”、“互聯(lián)網(wǎng)思維”的一代，他們更關(guān)注自己與企業(yè)價(jià)值觀、思維和行為模式是否契合;具有網(wǎng)狀思維模式，使得跨界和轉(zhuǎn)行不再是不可逾越的障礙;沒有后顧之憂，更關(guān)注自我的感受等等，這都致使人才的流動(dòng)速度加速。同時(shí)，由于高素質(zhì)人才供求的不匹配，競爭對手之間激烈的薪酬競爭，激進(jìn)的招聘模式等外部因素，也使人才保留的難度越來越大。
在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、云計(jì)算等科技因素不斷發(fā)展的背景下，人力資源從業(yè)者將面臨更多的挑戰(zhàn)：如何盤活組織內(nèi)現(xiàn)有的資源，并重新加以利用?只有做得好，才能給人才以更多的發(fā)展機(jī)會(huì)和跳躍式的成長空間。
因此，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的特點(diǎn)在迫使企業(yè)和職能部門不得不對市場、用戶、產(chǎn)品、企業(yè)價(jià)值鏈，乃至必須對整個(gè)商業(yè)生態(tài)進(jìn)行重新審視和思考。特別是對于企業(yè)的.最重要資源——人才，要重新思考如何用互聯(lián)網(wǎng)精神去留人留心。
把員工當(dāng)客戶
法國思想家伏爾泰的一句話：“我不同意你說的話,但我誓死捍衛(wèi)你說話的權(quán)利”，一度被認(rèn)為是集中反映了互聯(lián)網(wǎng)精神。可以說，平等是互聯(lián)網(wǎng)重要的基本原則。
不得不承認(rèn)，這個(gè)時(shí)代的員工需求越來越多元，且物質(zhì)和精神需求都非常高。我們很難再找到“只看在錢的份上”的員工。金錢的需求已經(jīng)退居次要位置，而更多的軟性的激勵(lì)，已成為真正留住員工的要素。
在“用戶驅(qū)動(dòng)產(chǎn)品”的時(shí)代，HR是否考慮過自己的客戶——員工的需求變化。京東商城，這個(gè)有著6萬員工的企業(yè)，他的企業(yè)大學(xué)在運(yùn)用互聯(lián)網(wǎng)思維，做著令員工尖叫的課程，在抓住員工的痛點(diǎn)、尖叫點(diǎn)和引爆點(diǎn)上，做足了文章。此時(shí)，留住人心的關(guān)鍵點(diǎn)就是：你能不能用員工的方式與之對話，能不能讓員工成為企業(yè)的忠實(shí)粉絲。當(dāng)HR們還在思考如何給員工做培訓(xùn)更吸引人、如何做維護(hù)員工關(guān)系更貼心、如何做激勵(lì)更有效時(shí)，不妨問問你的客戶：你們的需求在哪里?你們需要怎樣的產(chǎn)品?是不是可以滿足個(gè)性化的需求?
人力資源應(yīng)該告別大規(guī)模定制時(shí)代，而走向更加個(gè)性化的服務(wù)時(shí)代。人力資源部門要提升自己的戰(zhàn)略地位，就要成為業(yè)務(wù)部門的合作伙伴，必須從關(guān)注“事務(wù)”轉(zhuǎn)變成兼顧“人”。隨著近兩年來廣泛提倡的HRBP(人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴)的概念，正是在加速人力資源工作走向以“用戶需求”為核心價(jià)值的步伐。
于是，當(dāng)組織和員工可以在一個(gè)頻率上對話，通過平等的溝通平臺(tái)，用相通的語言去溝通，必然會(huì)提升員工的滿意度。
大數(shù)據(jù)中的秘密
曾經(jīng)，企業(yè)會(huì)請專業(yè)的調(diào)研機(jī)構(gòu)做薪調(diào)查，以了解和界定自己企業(yè)薪酬的競爭力。然而，今天的薪酬，已經(jīng)可以說是越來越透明。百度上一個(gè)發(fā)問，就會(huì)有網(wǎng)友爭相搶答，曬工資、曬福利，簡單得像曬被子一樣稀松平常。
而互聯(lián)網(wǎng)思維的特點(diǎn)是，一切以數(shù)據(jù)為支撐，而這些海量的數(shù)據(jù)，也并不難獲取，關(guān)鍵在于你是不是進(jìn)行了更深入的分析，甚至是不斷地將信息組合，再次利用。如要通過數(shù)據(jù)分析，不難發(fā)現(xiàn)員工行為背后的蛛絲馬跡。像員工的出勤率突然變少，培訓(xùn)活動(dòng)參與不積極，等等，都可能反映出一些動(dòng)向。此時(shí)，需要HR和管理者細(xì)心了解和觀察這些現(xiàn)象產(chǎn)生的原因。
同時(shí)需要學(xué)會(huì)，通過建立模型，將大數(shù)據(jù)進(jìn)行有效分析，可從中總結(jié)出人力資源工作開展的軌跡和規(guī)律。比如，什么樣的管理方式，能提升當(dāng)下人員的穩(wěn)定性?員工為什么會(huì)留在公司或離開公司?員工的哪些潛在訴求可能被忽略?在現(xiàn)有的人才流失率中，有多少是關(guān)鍵人才?又有多少在職人員可能面臨著這些問題?這些都可以通過數(shù)據(jù)進(jìn)行認(rèn)真的分析和比對，隨后給出更為科學(xué)的激勵(lì)方案。
不可忽視的“去意”信號(hào)
眾所周知，管理幅度與管理層次直接影響著管理的效率。作為HR，留人、留心你能做多少工作?你最能做、也最該做好的是將有限的資源，最大化的去留住組織需要的人才。
除了薪酬設(shè)計(jì)、培訓(xùn)設(shè)計(jì)、員工關(guān)系管理等關(guān)鍵問題，HR們同樣需要借助外力——老板、中高層管理者，從組織架構(gòu)、企業(yè)文化、領(lǐng)導(dǎo)力、戰(zhàn)略等等方面，推動(dòng)人才保留計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)。
HR更需要借助關(guān)鍵人才，去留住更多的關(guān)鍵人才，成為業(yè)務(wù)經(jīng)理在領(lǐng)導(dǎo)力方面的輔導(dǎo)員，使員工不會(huì)因?yàn)槠湫袨槭М?dāng)而造成流失。甚至，HR也該有意識(shí)地統(tǒng)計(jì)，某個(gè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)的員工流失率。當(dāng)某個(gè)經(jīng)理人麾下的員工離職率高于企業(yè)普遍水平或同行業(yè)、同業(yè)務(wù)類型的水平，那么是不是意味著需要針對其本人進(jìn)行輔導(dǎo)?或者這個(gè)經(jīng)理人，會(huì)否存在某些領(lǐng)導(dǎo)力方面的問題?
最后，如果當(dāng)你發(fā)現(xiàn)員工有以下情形，就要注意，他可能有“去意”了。
首先，性情突變。無論是員工突然從叛逆變得溫順，還是曾經(jīng)溫順的員工，突然開始與人發(fā)生沖突，都可能是他開始表達(dá)：不爭或者不忍了;
第二，請假和出去接電話的次數(shù)增多(除身體原因外)，又沒有什么具體、明確的理由;
第三，欲言又止，對工作熱情減弱，不愿意接受原本能勝任的工作任務(wù);
第四，什么都不拒絕，卻又不好好完成;
第五，關(guān)心社保、公基金的轉(zhuǎn)移，以及催促報(bào)銷等問題;
第六，微博、微信這些互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)上出現(xiàn)反常狀態(tài)，都可能是一種信號(hào)。
最后，還是要老生長談，即使員工要離開，也要讓他心懷感激地離開。誰敢斷定，老員工將來不會(huì)重回老東家，或成為老東家的業(yè)務(wù)伙伴呢?有時(shí)，留住人心比留住人更重要。
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