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制定優(yōu)秀薪酬設(shè)計(jì)方案的5大招

時(shí)間:2022-10-30 11:24:23 HR指南 我要投稿
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制定優(yōu)秀薪酬設(shè)計(jì)方案的5大招

  薪酬是對(duì)企業(yè)人力資源價(jià)值進(jìn)行分配的體現(xiàn),人力資源價(jià)值從三個(gè)方面進(jìn)行衡量:一是職位的價(jià)值差異、二是因員工個(gè)人能力不同而產(chǎn)生的個(gè)人價(jià)值差異、三是員工在一定工作時(shí)期內(nèi)的具體工作成果差異。因此,薪酬體系的構(gòu)建必須基于對(duì)這三方面價(jià)值的衡量。

制定優(yōu)秀薪酬設(shè)計(jì)方案的5大招

  薪酬是大概念,包括工資、獎(jiǎng)金、福利及各種激勵(lì)。在這里主要介紹的是工資和獎(jiǎng)金兩部分。職位價(jià)值評(píng)估確定各職位的工資范圍,個(gè)人價(jià)值評(píng)估確定個(gè)人在職位工資范圍內(nèi)的具體工資標(biāo)準(zhǔn),員工的具體工作成果決定員工的獎(jiǎng)金。

  五步設(shè)計(jì)好薪酬

  認(rèn)識(shí)員工的需求層次

  杰克C.弗朗西斯(Jack C.Francis)曾說(shuō)過(guò):“你可以買到一個(gè)人的時(shí)間,你可以雇一個(gè)人到固定的工作崗位,你可以買到按時(shí)或按日計(jì)算的技術(shù)操作,但你買不到熱情,你買不到創(chuàng)造性,你買不到全身心的投入,你不得不設(shè)法爭(zhēng)取這些。”

  未來(lái)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)是人才的競(jìng)爭(zhēng),這已經(jīng)是企業(yè)界的共識(shí)。每一個(gè)企業(yè)都會(huì)遇到類似的問(wèn)題:人才流失率高,吸引人才不易,留住人才更難,發(fā)揮人才的最佳效益似乎是更遠(yuǎn)的事了……不少企業(yè)總認(rèn)為這不是難題,只要增加員工的收入就可以解決。那么,簡(jiǎn)單的提薪能不能從根本上解決上述問(wèn)題呢?一段時(shí)間過(guò)去,企業(yè)發(fā)現(xiàn),員工收入提高了,績(jī)效卻并沒(méi)有提高,優(yōu)秀的員工也沒(méi)有留住,企業(yè)的成本卻增加了。這是為什么呢?

  從人是“經(jīng)濟(jì)人”的假設(shè)來(lái)看,員工是有物質(zhì)需求的,提高員工的收入可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)引人、留人的目的。值得注意的是,人不僅是“經(jīng)濟(jì)人”,還是“社會(huì)人”,除了物質(zhì)需要,還有社會(huì)需要。企業(yè)要把注意的重點(diǎn)放在關(guān)心人和尊重人的需求上,重視培養(yǎng)和形成員工的歸屬感和忠誠(chéng)度,重視員工溝通和員工參與。另外,人還是“自我實(shí)現(xiàn)”的人,需要企業(yè)提供發(fā)展平臺(tái),滿足自我實(shí)現(xiàn)的需求。因此,從長(zhǎng)期留人和發(fā)揮人才效益的角度來(lái)看,對(duì)于企業(yè)和員工都有直接關(guān)系的薪酬不能簡(jiǎn)單待之,里面自有奧妙之處,薪酬的系統(tǒng)設(shè)計(jì)也越來(lái)越受到企業(yè)的重視。

  掌握激勵(lì)理論

  作為企業(yè)的管理者,要充分意識(shí)到激勵(lì)的重要性,掌握相關(guān)的激勵(lì)理論。激勵(lì)理論貫穿于整個(gè)薪酬設(shè)計(jì)過(guò)程,無(wú)論是企業(yè)自行設(shè)計(jì)還是請(qǐng)咨詢專家設(shè)計(jì)薪酬體系,最終還是企業(yè)在運(yùn)用,企業(yè)管理者掌握相關(guān)激勵(lì)理論對(duì)于薪酬體系的執(zhí)行與應(yīng)用很有幫助。

  常用的激勵(lì)理論包括三大類:一類是內(nèi)容型激勵(lì)理論,有馬斯洛的需求層次論、赫滋伯格的雙因素理論;一類是過(guò)程型激勵(lì)理論,有亞當(dāng)斯的公平理論;還有一類是行為改選型激勵(lì)理論,有凱利的歸因理論、期望理論和強(qiáng)化理論。這些激勵(lì)理論都本著同樣的激勵(lì)原理,在薪酬設(shè)計(jì)中發(fā)揮著重要作用。

  選擇薪酬模式

  在企業(yè)里常用的薪酬模式有五種:崗位工資制、能力/技能工資制、績(jī)效工資制、市場(chǎng)工資制、年功工資制。五種模式各有各的理論基礎(chǔ),也各有各的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)。

  實(shí)際上,在明確企業(yè)的付酬因素和薪酬設(shè)計(jì)的基本原則后,可以對(duì)以上薪酬模式進(jìn)行組合,充分發(fā)揮薪酬的戰(zhàn)略作用。企業(yè)的付酬因素有市場(chǎng)因素、崗位因素、能力因素、績(jī)效因素。薪酬設(shè)計(jì)的基本原則有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)原則(外部公平原則)、內(nèi)部公平原則、激勵(lì)原則。組合后的薪酬模式有崗位技能工資制、技能績(jī)效工資制、崗位績(jī)效工資制。各種制度有利有弊,企業(yè)可以根據(jù)自身的實(shí)際情況進(jìn)行選擇。其中,崗位績(jī)效工資制涵蓋了所有的付酬因素,符合國(guó)家現(xiàn)階段“按勞分配、多勞多得”的分配制度,體現(xiàn)了公平和效率,符合現(xiàn)代人力資源管理思想,是目前大多數(shù)企業(yè)的首選。

  設(shè)計(jì)薪酬體系的各個(gè)環(huán)節(jié)

  薪酬設(shè)計(jì)是一個(gè)系統(tǒng)工程,每個(gè)環(huán)節(jié)都很重要,以企業(yè)常用的崗位績(jī)效工資制為例:

  環(huán)節(jié)一:體現(xiàn)崗位價(jià)值,做好崗位價(jià)值評(píng)估。

  這一環(huán)節(jié)有兩項(xiàng)工作要做好,第一項(xiàng)是工作分析與崗位設(shè)計(jì),第二項(xiàng)是崗位價(jià)值評(píng)估。工作分析是確定完成各項(xiàng)工作所需知識(shí)、技能和責(zé)任的系統(tǒng)過(guò)程。它是一種重要的人力資源管理工具,是薪酬設(shè)計(jì)不可或缺的基礎(chǔ)。在完成了工作分析之后要進(jìn)行組織設(shè)計(jì)、層級(jí)關(guān)系設(shè)計(jì)和崗位設(shè)計(jì)并編寫(xiě)崗位說(shuō)明書(shū)。崗位說(shuō)明書(shū)對(duì)有關(guān)崗位在組織中的定位、工作使命、工作職責(zé)、能力素質(zhì)要求、關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)以及相關(guān)工作信息進(jìn)行書(shū)面描述。

  第二項(xiàng)是崗位價(jià)值評(píng)估,崗位價(jià)值評(píng)估是確保薪酬系統(tǒng)達(dá)成公平性的重要手段,其目的有兩個(gè):一是比較企業(yè)內(nèi)部各個(gè)職位的相對(duì)重要性,得出職位等級(jí)序列;二是為外部薪酬調(diào)查建立統(tǒng)一的職位評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)。常見(jiàn)的崗位評(píng)價(jià)方法有因素法和點(diǎn)數(shù)法,如:國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)職位評(píng)價(jià)系統(tǒng)(ISPES)、海氏職位評(píng)估系統(tǒng)、美式職位評(píng)估系統(tǒng)等,無(wú)論運(yùn)用哪一套標(biāo)準(zhǔn)都能得出職位等級(jí)序列。

  環(huán)節(jié)二:體現(xiàn)個(gè)人價(jià)值,做好員工能力評(píng)估與定位。

  理論上用能力素質(zhì)模型比較專業(yè),它從勝任崗位工作的角度出發(fā),全面界定了完成某一崗位職責(zé)所需要的能力素質(zhì)要求。但企業(yè)要建立自己的能力素質(zhì)模型有一定的難度,在實(shí)際操作上可以簡(jiǎn)化,采用顯性的因素評(píng)定法,如學(xué)歷、專業(yè)、工作經(jīng)驗(yàn)、技能、素質(zhì)等,企業(yè)可以根據(jù)實(shí)際情況確定相關(guān)因素。這一環(huán)節(jié)有三個(gè)目的:一是判斷某一員工是否勝任該崗位;二是判斷該員工對(duì)該崗位的勝任程度;三是完成對(duì)該員工的薪酬定位。

  環(huán)節(jié)三:體現(xiàn)外部競(jìng)爭(zhēng)性,做好市場(chǎng)薪酬調(diào)查工作。

  通過(guò)各種正常的手段獲取相關(guān)企業(yè)相關(guān)職務(wù)的薪資水平及相關(guān)信息后,進(jìn)行統(tǒng)計(jì)和分析,為企業(yè)的薪酬決策提供有效依據(jù)。薪酬調(diào)查的對(duì)象,要選擇與本企業(yè)有競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系的公司或同行業(yè)的類似公司,重點(diǎn)考慮員工的流失去向和招聘來(lái)源。調(diào)查的數(shù)據(jù)包括上年度的薪資增長(zhǎng)狀況、不同薪酬結(jié)構(gòu)對(duì)比、不同職位和不同級(jí)別的職位薪酬數(shù)據(jù)、獎(jiǎng)金和福利狀況、長(zhǎng)期激勵(lì)措施以及未來(lái)薪酬走勢(shì)分析等。

  環(huán)節(jié)四:企業(yè)人力成本分析,目的在于是確定企業(yè)的年度薪酬總額和市場(chǎng)薪酬定位。

  任何企業(yè)都會(huì)關(guān)心“到底按什么樣的比例來(lái)給付是比較合理的”,通過(guò)歷史數(shù)據(jù)推算法、損益臨界推算法、勞動(dòng)分配率推算法等工具可以幫助企業(yè)確定年度薪酬總額,進(jìn)而確定在市場(chǎng)薪酬中的定位,是采用領(lǐng)先策略還是采用跟隨策略。

  環(huán)節(jié)五:薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì),薪酬結(jié)構(gòu)如何設(shè)計(jì)依賴于企業(yè)的薪酬價(jià)值觀和薪酬思想。

  一般情況下企業(yè)往往要綜合考慮四個(gè)方面的因素:一是層級(jí),二是個(gè)人的技能和資歷,三是個(gè)人績(jī)效,四是津貼福利。

  在薪酬結(jié)構(gòu)上分別設(shè)計(jì)為崗位工資(含基本工資、績(jī)效工資)與薪酬福利。崗位工資由職位等級(jí)(崗位價(jià)值評(píng)估)決定,它是一個(gè)員工工資高低的主要決定因素。崗位工資是一個(gè)區(qū)間,而不是一個(gè)點(diǎn)。相同職位的不同員工由于在技能、經(jīng)驗(yàn)、資源占有、工作效率、歷史貢獻(xiàn)等方面存在差異,導(dǎo)致他們對(duì)公司的貢獻(xiàn)并不相同,因此在崗位工資的設(shè)置上應(yīng)保持差異,即職位相同,崗位工資未必相同。這就增加了工資變動(dòng)的靈活性,使員工在不變動(dòng)職位的情況下,隨著技能的提升、經(jīng)驗(yàn)的增加而在同一職位等級(jí)內(nèi)逐步提升工資等級(jí)?(jī)效工資占崗位工資的一定比例,至于比例的多少企業(yè)可以根據(jù)實(shí)際情況確定,追求彈性績(jī)效工資的比例可以高些,追求穩(wěn)定性績(jī)效工資的比例可以低些。這部分工資和員工的績(jī)效完成情況掛鉤。績(jī)效工資的形式多樣化,可以體現(xiàn)為月度績(jī)效、季度績(jī)效、年度績(jī)效等。此外,還可設(shè)置非屬崗位工資的績(jī)效工資,如年終獎(jiǎng)勵(lì)、股份期權(quán)等。績(jī)效工資的確定與公司的績(jī)效評(píng)估制度密切相關(guān)。津貼福利可以根據(jù)國(guó)家規(guī)定和企業(yè)自身情況確定。

  在整個(gè)薪酬設(shè)計(jì)過(guò)程中,要清楚組織的利益心理,抓住關(guān)鍵的動(dòng)力要素,了解員工心理上接受的薪酬分配方案,在方案設(shè)計(jì)前企業(yè)可以做一次員工利益心理調(diào)查。

  構(gòu)建薪酬體系的保障系統(tǒng)

  薪酬的保障系統(tǒng)涵蓋五個(gè)方面:組織系統(tǒng)、指標(biāo)系統(tǒng)、評(píng)估系統(tǒng)、支付系統(tǒng)、仲裁系統(tǒng),五個(gè)方面缺一不可。

  在組織系統(tǒng)方面,一般企業(yè)要成立績(jī)效薪酬管理委員會(huì)加以保障,條件成熟的企業(yè)可以分設(shè)不同的委員會(huì)(如:薪酬考核委員會(huì)、技術(shù)/管理專家評(píng)審委員會(huì)、薪酬仲裁委員會(huì))來(lái)加強(qiáng)保障。績(jī)效薪酬管理委員由公司主要領(lǐng)導(dǎo)和部分職能部門(mén)負(fù)責(zé)人與職工代表組成,是公司績(jī)效薪酬管理的最高決策層,負(fù)責(zé)研究、制定重大薪酬政策;負(fù)責(zé)對(duì)主要人員的考核事宜;負(fù)責(zé)技術(shù)能力、崗位價(jià)值和貢獻(xiàn)度的評(píng)估;負(fù)責(zé)裁決薪酬糾紛等。

  指標(biāo)系統(tǒng)有兩層含義,一是指薪酬要素指標(biāo)系統(tǒng)和評(píng)估方式,二是指績(jī)效考核指標(biāo)系統(tǒng)和考核方式。指標(biāo)系統(tǒng)是體現(xiàn)企業(yè)價(jià)值觀和企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵,直接影響著薪酬效用的發(fā)揮。其目的在于使企業(yè)總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有可靠的保證;明確考核基準(zhǔn);通過(guò)層層分解目標(biāo),讓組織各層分擔(dān)責(zé)任;明晰每個(gè)崗位員工的努力方向。

  評(píng)估系統(tǒng)是指薪酬分配制度要建立一個(gè)科學(xué)、完整的考核系統(tǒng),通過(guò)客觀、準(zhǔn)確的評(píng)價(jià),在給每個(gè)員工確定合理的報(bào)酬水平的基礎(chǔ)上,還要給員工一個(gè)完整而公正客觀的評(píng)價(jià),既解決了員工的外在報(bào)酬,也滿足了員工內(nèi)在的心理需求,使員工在良好的精神狀態(tài)下工作。

  支付系統(tǒng)的關(guān)鍵在于,首先,從支付程序上杜絕工資的流失,使每一分錢(qián)都能充分發(fā)揮它的效用;其次,在薪酬保密的原則下,要實(shí)行集中支付,實(shí)現(xiàn)支付機(jī)構(gòu)扁平化,減少管理的環(huán)節(jié);再次,從支付的程序上建立了員工工資的復(fù)審制度,建立約束制度,規(guī)范支付行為,杜絕暗箱操作;最后,制定嚴(yán)格的支付紀(jì)律,使支付行為規(guī)范化。

  一旦薪酬采用考核形式,員工心理容易形成一種不安全感和不公正感,而在實(shí)施過(guò)程中難免會(huì)因?yàn)楦鞣N原因出現(xiàn)不公平和不合理現(xiàn)象。為了解決矛盾,公正付薪,使薪酬分配制度全面實(shí)施,達(dá)到預(yù)期效果,有必要建立完善的仲裁系統(tǒng),在績(jī)效薪酬管理委員會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下嚴(yán)格執(zhí)行,實(shí)施公正裁決,以保證員工的權(quán)利、利益不受損害。

  設(shè)計(jì)好的薪酬體系還要注意弊端的出現(xiàn)

  同時(shí),要注意薪酬設(shè)計(jì)的弊端:

  企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)存在問(wèn)題,而不僅僅是水平問(wèn)題

  中國(guó)企業(yè)薪酬水平很低,不僅僅體現(xiàn)在絕對(duì)數(shù)低,主要是薪酬水平之間的差距很小。美國(guó)薪酬設(shè)計(jì)專家愛(ài)德華·海曾提出“職務(wù)的現(xiàn)狀構(gòu)成”概念,根據(jù)職務(wù)責(zé)任因素與智能和解決問(wèn)題的能力兩個(gè)因素之間影響力的對(duì)比與分配,將企業(yè)中的職務(wù)分為三種類型:“上山”型,如公司總裁、銷售部經(jīng)理等;“平路”型,如會(huì)計(jì)、辦公室職員等;“下山”型,如市場(chǎng)分析、科研開(kāi)發(fā)工程師等,并據(jù)此同方向確定薪資水平。

  而中國(guó)企業(yè)的薪酬實(shí)踐,與上述職務(wù)類型走向正好相反,是“低級(jí)職位領(lǐng)先”型,“中級(jí)職位匹配”型,而“高級(jí)職位落后”型。其實(shí),為低端職務(wù)支付高薪根本沒(méi)有戰(zhàn)略意義,原因在于:低端職務(wù)人員眾多,總成本相當(dāng)大;市場(chǎng)上此類人員的供給大于需求;這類員工的替代成本很低;這類員工對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)有限。而對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō),市場(chǎng)上供不應(yīng)求、替代成本很高而貢獻(xiàn)率相對(duì)較大卻難以獲取的高端職務(wù)人員,其薪酬卻相對(duì)職務(wù)特性較低。著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家周其仁曾指出,中國(guó)擁有世界上最廉價(jià)的企業(yè)家——最低工資,但有世界上最昂貴的企業(yè)制度——大量虧損。這也體現(xiàn)了企業(yè)的薪酬設(shè)計(jì)問(wèn)題,即不單是水平問(wèn)題,主要是結(jié)構(gòu)問(wèn)題。

  薪酬設(shè)計(jì)缺乏統(tǒng)一的指導(dǎo)思想和設(shè)計(jì)基礎(chǔ),思考是零碎的和片段的

  企業(yè)在制定薪酬計(jì)劃時(shí),設(shè)計(jì)人員不是先考慮薪酬方案要實(shí)現(xiàn)什么目的,指導(dǎo)政策是什么,而常常是一開(kāi)始就陷入具體的設(shè)計(jì)中,反復(fù)商討薪酬的單元構(gòu)成、水平差異等問(wèn)題,各持不同意見(jiàn),而沒(méi)有統(tǒng)一的指導(dǎo)思想和原則;蛘哒瞻崂碚撋系男匠牦w系,或參考其他企業(yè)的做法,較少考慮企業(yè)自身特點(diǎn)、發(fā)展目標(biāo)、經(jīng)濟(jì)實(shí)力以及市場(chǎng)地位等問(wèn)題,更談不上制定薪酬戰(zhàn)略或者薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的匹配或整合了。且在大部分企業(yè),不同的人考慮的是不同的薪酬方案。有人想的是薪水,有的是培訓(xùn),有的考慮的是公司產(chǎn)品折扣優(yōu)惠,還有的人考慮獎(jiǎng)勵(lì),而另一些人則可能想的是投資,但沒(méi)有人考慮到應(yīng)該以整體方案考慮。另外,有時(shí)薪酬設(shè)計(jì)基礎(chǔ)源于員工的抱怨,而這些抱怨內(nèi)容又各不相同。有的認(rèn)為應(yīng)該主要按學(xué)歷付薪,有的主張資歷工資,有的則傾向于業(yè)績(jī)獎(jiǎng)勵(lì),“以結(jié)果論英雄”,有的則反映工作過(guò)程如考勤、態(tài)度、辛勞程度等也很重要,還有諸多意見(jiàn)。那么是通通接受一一滿足,還是有原則性,強(qiáng)調(diào)整體性薪酬體系,究竟應(yīng)該如何處理,是薪酬設(shè)計(jì)者們必須面對(duì)和考慮的問(wèn)題。

  薪酬制度系統(tǒng)性低

  企業(yè)現(xiàn)行薪酬制度,并非一日之功,往往會(huì)通過(guò)若干或大或小的薪資改革而形成。由于在改革過(guò)程中,不同時(shí)期往往會(huì)制定出不同的薪資制度,這些制度有些是為了解決眼前的問(wèn)題,有些是對(duì)原有制度在新形勢(shì)下做的局部調(diào)整,如基本工資調(diào)高、增減福利項(xiàng)目等,而非全盤(pán)考慮,這就有可能忽略工資、獎(jiǎng)金和福利等各薪酬成分之間的關(guān)聯(lián)性,同時(shí)也可能沒(méi)有考慮企業(yè)的發(fā)展階段對(duì)薪酬制度的要求,而且可能不同時(shí)期設(shè)計(jì)這些制度的人也不同。因而會(huì)導(dǎo)致薪酬制度結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)不夠系統(tǒng)化,可能會(huì)造成各種制度強(qiáng)調(diào)的導(dǎo)向分散化或都強(qiáng)調(diào)一種導(dǎo)向,而不是發(fā)揮各項(xiàng)制度的綜合作用等等問(wèn)題。

  薪酬體系有礙吸收新鮮血液

  這一點(diǎn)在國(guó)有企業(yè)中體現(xiàn)尤為明顯,問(wèn)題主要出在企業(yè)老一輩員工的觀念上。他們認(rèn)為企業(yè)的今天有他們的功勞,希望得到與在職員工同樣的待遇。一個(gè)很典型的例子是每次企業(yè)加薪,退休老員工也要求獲得同等數(shù)額的工資增長(zhǎng),結(jié)果企業(yè)為了穩(wěn)定,和出于控制人力成本的考慮,只好取消對(duì)在職員工的加薪。這樣,本來(lái)薪資水平就難以吸引外部?jī)?yōu)秀人才,即使進(jìn)入企業(yè)的人才因?yàn)闃I(yè)績(jī)好而獲得的加薪機(jī)會(huì),也由于老員工的加薪要求而取消,得不到激勵(lì),從而產(chǎn)生極大不滿,進(jìn)而離開(kāi)企業(yè),導(dǎo)致優(yōu)秀員工的流失。企業(yè)如果沒(méi)有不斷吸納和保留優(yōu)秀人才并激發(fā)其工作熱情的能力,企業(yè)機(jī)體的血液得不到更新,將導(dǎo)致企業(yè)處于競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì),甚至無(wú)法生存。
 

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