人力資源管理未來的發(fā)展方向

　　人力資源管理是涉及社會學(xué)、心理學(xué)、管理學(xué)、統(tǒng)計學(xué)等多學(xué)科交叉的集合體。西方管理專家在最近半個世紀(jì)以來，從不同的角度對人力資源管理的理念與方法進(jìn)行了深入地研究，很多理論與方法對我國的人力資源管理都將產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響。結(jié)合國內(nèi)企業(yè)界人力資源管理的現(xiàn)狀，我認(rèn)為未來五年內(nèi)國內(nèi)企業(yè)界人力資源管理的發(fā)展態(tài)勢將集中于以下六點(diǎn)。

　　1.人力資源規(guī)劃將成為大中型企業(yè)制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的首要因素

　　企業(yè)制定發(fā)展戰(zhàn)略，必須首先考慮人的問題。如果無法找到合適的人做合適的事，戰(zhàn)略目標(biāo)只能成為泡影。這在高科技企業(yè)表現(xiàn)更加明顯。

　　人力資源規(guī)劃是很多企業(yè)關(guān)注的問題，也是很多企業(yè)做不好的問題，結(jié)果人力資源規(guī)劃就成了人力資源部門年度的工作總結(jié)和來年的工作計劃。這個計劃無非是些工作上的想法和人員情況的大體分析。知識經(jīng)濟(jì)時代的深化對這種人力資源規(guī)劃方式提出了挑戰(zhàn)。人力資源規(guī)劃必須落到實處，緊密的與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行無縫對接。體現(xiàn)人力資源規(guī)劃服務(wù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的作用。

　　人力資源規(guī)劃的重點(diǎn)側(cè)重于人力資源的吸納、消化與開發(fā)三個方面。競爭環(huán)境多變，促使企業(yè)不得不放棄宏觀人力資源規(guī)劃，而注重短期的微觀規(guī)劃。吸納人力資源需要企業(yè)進(jìn)行更多的理念與方法創(chuàng)新。不斷開拓招聘渠道與招聘形式，以利于吸引優(yōu)秀的人才加盟。消化與開發(fā)人力資源需要企業(yè)投入更大的人力、物力，來保障企業(yè)團(tuán)隊的高效與穩(wěn)定。企業(yè)戰(zhàn)略“成于人，敗于人”，人力資源規(guī)劃讓管理者明確需要哪些人才，如何選人、育人、用人與留人。

　　2.人力資源管理的基礎(chǔ)將從工作分析逐漸向勝任特征分析轉(zhuǎn)移

　　傳統(tǒng)人力資源的論點(diǎn)認(rèn)為“工作分析是人力資源管理的基石”。所有的人力資源管理工作都必須建立在工作分析的基礎(chǔ)上。工作分析可以使管理者了解崗位的工作目標(biāo)、工作內(nèi)容與任職資格。麥克利蘭的“勝任特征”的觀點(diǎn)同樣得到了大部分人的認(rèn)可。他強(qiáng)調(diào)通過分析績效優(yōu)秀者與一般者的差距，判斷出具備哪些素質(zhì)特點(diǎn)的人在崗位上能夠獲得成功。

　　麥克利蘭的“勝任特征”的理論對工作分析方法及結(jié)果形式(工作說明書)成生了巨大的影響。作為人力資源管理的基礎(chǔ)，工作分析剖析基于工作職責(zé)的任職資格，即履行崗位職責(zé)所需要的基本資格條件;勝任特征分析的是基于優(yōu)異績效成果所需要的素質(zhì)特點(diǎn)，即優(yōu)秀任職者的素質(zhì)特征。外部競爭加劇要求企業(yè)必須選拔、培訓(xùn)與使用能夠產(chǎn)生高績效的員工，來增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力。沒有一個老板不愿意聘用更可能產(chǎn)生高績效的員工。

　　隨著基于勝任特征的人力資源管理體系的提出，僅僅可以分析崗位最低任職水平的工作分析將逐漸被勝任特征分析所替代。但由于工作分析在西方國家發(fā)展、使用了幾十年的時間，人事管理者們對工作分析的依賴根深蒂固。另外勝任特征分析的技術(shù)還有待不斷完善，特別是勝任特征模型中內(nèi)驅(qū)力因素還缺乏有效的評價工具。因此，工作分析向勝任特征分析轉(zhuǎn)移的勢頭已經(jīng)出現(xiàn)，但還有很長一段路要走。

　　3.招聘的渠道創(chuàng)新與選拔對象的多元文化背景，要求選拔技術(shù)精細(xì)化、多元化

　　互聯(lián)網(wǎng)的迅猛發(fā)展為企業(yè)間的人才爭奪戰(zhàn)開辟了新戰(zhàn)場，其多贏的格局得到各種社會群體的肯定。求職者足不出戶就能遍覽各地的最新工作機(jī)會，企業(yè)的招聘需求得到最快速的動態(tài)反應(yīng)，當(dāng)然網(wǎng)絡(luò)服務(wù)提供商的巨額收益也不言而喻。網(wǎng)絡(luò)是把雙刃劍，企業(yè)的招聘主管越發(fā)感覺到自己的選拔方法愈來愈蒼白、無力，因為網(wǎng)絡(luò)提供給了求職者大量的反測試的經(jīng)驗與技巧。其中以應(yīng)對面試的技巧尤為突出。

　　60年代至80年代出生的人成為當(dāng)今職場的生力軍。三個時代衍生出多種價值觀，社會轉(zhuǎn)型更是帶來多種價值觀與文化并存的格局。今天越來越多的企業(yè)參與國際化競爭，很多企業(yè)出現(xiàn)了“洋雇員”。不同時代的價值觀差異、東西方文化的差異給人力資源管理帶來新的難題。

　　如何有效地區(qū)分求職者之間的素質(zhì)差異?如何尋找到認(rèn)可企業(yè)價值觀、文化理念的員工呢?這就對企業(yè)單調(diào)的選拔技術(shù)提出了前所未有的挑戰(zhàn)。很多企業(yè)都遭遇到類似的問題。麥克利蘭的勝任特征理論認(rèn)為，對一個人的績效水平產(chǎn)生關(guān)鍵影響的不是他具備的知識和能力技能，而是內(nèi)驅(qū)力的特征。內(nèi)驅(qū)力包括價值觀、動機(jī)與需求、情緒、職業(yè)態(tài)度等因素。通過面試只能對被試者的能力因素進(jìn)行基本判斷，對被試者的價值觀、職業(yè)態(tài)度、動機(jī)等因素進(jìn)行考察是比較困難的，這取決于面試官的水平。據(jù)統(tǒng)計，中國有80%以上的人力資源經(jīng)理在采用非結(jié)構(gòu)化的面試方式，其信、效度難以保證。最終的結(jié)果就是對被試者的判斷失誤。

　　專家分析，我國大部分企業(yè)在選拔方面存在三大問題：選拔技術(shù)匱乏、簡單粗燥;選拔題目與崗位素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)缺乏對應(yīng)性;選拔指標(biāo)局限于知識、能力等基礎(chǔ)層面的指標(biāo)。面對復(fù)雜的環(huán)境，選拔工具的精細(xì)化與多元化勢在必行。

　　選拔工具精細(xì)化強(qiáng)調(diào)，選拔指標(biāo)的設(shè)定必須基于系統(tǒng)的工作分析或勝任特征分析，所確定的指標(biāo)要充分體現(xiàn)崗位的素質(zhì)要求;選拔工具標(biāo)準(zhǔn)化與結(jié)構(gòu)化指有完善的指標(biāo)定義、題目、評價標(biāo)準(zhǔn)與評價程序。選拔過程中體現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化的原則，體現(xiàn)對所有申請者的公平、公正性。

　　選拔工具多元化是要徹底打破長期以來面試方法一支獨(dú)秀的局面，引進(jìn)各種行之有效的選拔方法。利用現(xiàn)代人才測評技術(shù)對申請者的素質(zhì)進(jìn)行全面測試，多種技術(shù)的使用要增加選拔的時間與成本，但從戰(zhàn)略角度來看，只有企業(yè)招聘到適合企業(yè)與崗位特點(diǎn)的員工，才能加快戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的進(jìn)程。況且專家研究表明，選拔已經(jīng)成為人力資源部門為企業(yè)創(chuàng)造巨額效益的重要途徑。有投入才有產(chǎn)出，在選拔方面的合理投入是企業(yè)的明智之舉。

　　4.管理制度的人性化趨向 —— 以人為本

　　管理的目的是通過有效的激勵手段讓員工完成各項任務(wù)，使組織目標(biāo)得以實現(xiàn)。管理制度是以條文約定的形式對員工進(jìn)行激勵的過程。管理制度應(yīng)該體現(xiàn)對員工的激勵與引導(dǎo)，對自我的行為進(jìn)行約束。而大部分企業(yè)制訂管理制度只體現(xiàn)了對員工的約束，而忽略了對員工的激勵與引導(dǎo)。這些企業(yè)管理者信奉“人性本惡”的假設(shè)，認(rèn)為人工作的目的是獲取報酬，工作過程中靠監(jiān)督、約束、要求才能完成自己的工作。這種假設(shè)片面地強(qiáng)調(diào)了制度的監(jiān)督與約束作用，卻忽略了人性需求的復(fù)雜性、多樣性，抑制了人性中積極的因素。

　　在很多公司的《企業(yè)文化手冊》中“以人為本”赫然入目，究竟什么是“以人為本”?作者的觀點(diǎn)認(rèn)為，以人為本的人力資源管理要體現(xiàn)六個要素：

　　1)尊重人性：對利益的追求是人的本能，對群體的追求是人的本性，對成就的追求是人的本源，這是客觀存在的自然規(guī)律。管理者從根本上認(rèn)識不同的人性特點(diǎn)，有助于管理者對這些人性需求進(jìn)行利用，對員工的行為進(jìn)行引導(dǎo)。比如：經(jīng)常組織團(tuán)體活動有助于增強(qiáng)員工的歸屬感。對具有特殊貢獻(xiàn)的員工進(jìn)行獎勵，能夠提升士氣等。

　　2)尊重個性：每個人都有自己的個性特點(diǎn)，人的個性本無好壞之分。無非是領(lǐng)導(dǎo)者是否把合適的人放到合適的崗位上。如果讓開拓性人才去從事了重復(fù)性工作這是領(lǐng)導(dǎo)者的錯誤，不要拿自己的錯誤去懲罰無過的員工。另外，實踐證明越是有超常能力的員工其個性特點(diǎn)越突出。管理者是否具有海納百川的包容性，是尊重員工個性、建立開放的企業(yè)價值理念的具體表現(xiàn)。

　　3)注重個人發(fā)展：以人為本的企業(yè)強(qiáng)調(diào)員工與組織的同步發(fā)展。企業(yè)的發(fā)展建立在員工進(jìn)步的基礎(chǔ)上，員工的進(jìn)步得益于企業(yè)的良性發(fā)展，兩者的利益與方向應(yīng)該是高度統(tǒng)一的。以人為本的企業(yè)注重員工的培訓(xùn)與職業(yè)開發(fā)，將員工與企業(yè)的近期、長期問題系統(tǒng)考慮，將個人的發(fā)展與組織目標(biāo)的發(fā)展有機(jī)結(jié)合，創(chuàng)造出和諧的、動態(tài)的個人發(fā)展機(jī)制。這種機(jī)制以完善的培訓(xùn)體制、崗位輪換、接班人計劃等具體制度來體現(xiàn)。

　　4)滿足員工個性化需求：不同年齡、不同背景、不同層級的員工需求截然不同。同一個人在特定階段多種需求共存，但各種需求存在強(qiáng)度的差異。以人為本的企業(yè)注重對員工個性化需求的分析與滿足。倡導(dǎo)以人為本的管理最重要的工作就是發(fā)現(xiàn)員工不同階段的需求，并將這種需求利用于管理策略、制度之中;對員工的需求進(jìn)行有效的引導(dǎo)，滿足員工個性化的需求就是引導(dǎo)員工為實現(xiàn)組織目標(biāo)努力的過程。企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)了，員工個人需求也能夠得到滿足。這是現(xiàn)代雇員關(guān)系管理所強(qiáng)調(diào)的最高境界。

　　5)把合適的人放到合適的崗位上：每個員工的個性、能力技能、價值觀與動機(jī)、知識等素質(zhì)因素存在差異�？陀^認(rèn)識每個員工的特點(diǎn)，并分配合適的任務(wù)是管理者最重要的職責(zé)之一，即知人方能善任。把合適的人放到合適的崗位上，是對員工個性、職業(yè)發(fā)展、職業(yè)意愿的尊重。只有把合適的人放到合適的崗位上能將讓員工創(chuàng)造最佳業(yè)績成為可能。因為你無法阻擋員工對某項工作的高度熱忱，這種熱情是發(fā)自內(nèi)心的、不用任何掩飾的，因為這是人才成長的普遍規(guī)律。

　　6)認(rèn)可員工的價值：有專家說中國的企業(yè)管理者要學(xué)會認(rèn)可，其實我到認(rèn)為中國的企業(yè)管理者更應(yīng)該學(xué)會“認(rèn)可”，即認(rèn)可員工的價值。企業(yè)經(jīng)營的過程是學(xué)習(xí)與總結(jié)的過程。無論員工取得成功的經(jīng)驗和失敗的教訓(xùn)，都應(yīng)該及時進(jìn)行反思與總結(jié)。需要反思與總結(jié)的是“我們成功在哪里?”，“哪些原因?qū)е铝耸�敗，如何彌補(bǔ)或規(guī)避失敗”。使經(jīng)驗和教訓(xùn)成為未來工作的燈塔和指南針。而更多的管理者采取的是獎勵成功者、處罰失敗者的處理策略，這對于未來的發(fā)展缺乏直接的幫助。無論是經(jīng)驗還是教訓(xùn)都是企業(yè)經(jīng)營中的財富，所以你要認(rèn)可員工的價值。

　　5.培訓(xùn)要求實效，將與績效水平進(jìn)行緊密結(jié)合

　　有專家研究顯示：國內(nèi)管理培訓(xùn)市場總量已達(dá)上百億，其中企業(yè)80%的培訓(xùn)投入沒有產(chǎn)生明顯的價值。這緣于幾個原因：1、企業(yè)缺乏客觀的培訓(xùn)需求分析與培訓(xùn)體系設(shè)計。2、大部分企業(yè)的培訓(xùn)計劃是自下而上形成的，培訓(xùn)部門缺乏需求評估的經(jīng)驗，造成由于功能缺失的培訓(xùn)資源浪費(fèi)。3、企業(yè)培訓(xùn)消費(fèi)跟風(fēng)現(xiàn)象嚴(yán)重，盲目追趕新觀念的潮流。這是培訓(xùn)目的迷失的表現(xiàn)，所以培訓(xùn)必須回歸到其根木的目的——提高員工績效水平。

　　雖然沒有研究機(jī)構(gòu)統(tǒng)計過中國企業(yè)每年浪費(fèi)多少培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)，但這是中國企業(yè)的人力資源主管們的共識。高層培訓(xùn)憑簽證，中層培訓(xùn)憑興趣，基層培訓(xùn)憑感覺。能夠鮮活的說明目前中國企業(yè)培訓(xùn)工作的現(xiàn)狀。未來這種局面將有所遏制，培訓(xùn)應(yīng)基于理性的需求分析、科學(xué)的內(nèi)容與方法設(shè)計，培訓(xùn)的首要目的是通過對員工的教育培訓(xùn)提升其素質(zhì)水平，提高員工個人的績效水平，進(jìn)而提升企業(yè)的整體績效水平。

　　越來越多的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)識到，培訓(xùn)是宣貫企業(yè)文化、統(tǒng)一員工思想、提升企業(yè)戰(zhàn)斗力的陣地。要想在這個陣地上取得勝利，必須科學(xué)規(guī)劃、嚴(yán)密組織、有序?qū)嵤��？茖W(xué)規(guī)劃是從戰(zhàn)略目標(biāo)來規(guī)劃、從客觀需求進(jìn)行分析的系統(tǒng)培訓(xùn)工作規(guī)劃。嚴(yán)密組織是開發(fā)適合企業(yè)戰(zhàn)略需要的課程體系，開發(fā)多種形式、多種渠道的素質(zhì)培訓(xùn)、訓(xùn)練的方法體系，滿足企業(yè)對員工素質(zhì)的動態(tài)需要。有序?qū)嵤┬枰�完善的培�?xùn)制度保證、專業(yè)人員保證與必要的條件保證。所以我們欣喜地看到很多企業(yè)開始理性的對待員工培訓(xùn)問題，培訓(xùn)消費(fèi)趨向理性，這些企業(yè)選擇培訓(xùn)項目更多的考慮“對員工績效水平的提升有哪些幫助”。

　　6.績效考核向績效管理過渡

　　有統(tǒng)計說全球76%的人事主管不支持績效考核的觀點(diǎn)，也有專家痛斥“進(jìn)行績效考核將員工進(jìn)行對比是最愚蠢的管理行為之一”�？冃Ч芾淼挠^點(diǎn)為何得到了個人與組織的雙重認(rèn)可呢? 績效考核與績效管理存在目的、內(nèi)容、過程與結(jié)果應(yīng)用的區(qū)別。

　　績效考核是對員工已經(jīng)完成的工作進(jìn)行評定，屬于事后考核�？冃Ч芾硎歉鶕�(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，將提升員工績效與組織績效進(jìn)行高度統(tǒng)一的過程�？冃Э己酥魂P(guān)注將考核結(jié)果反饋給員工，而績效管理則注重在考核指標(biāo)中體現(xiàn)組織的戰(zhàn)略導(dǎo)向，考核結(jié)果地反饋與制訂員工績效改善計劃并行，在工作的過程中融會績效改善計劃的實施過程�？冃Э己耸菂^(qū)間管理，而績效管理是過程管理。績效考核成為績效管理的一部分，績效管理將員工培訓(xùn)開發(fā)與考核結(jié)果緊密結(jié)合，形成考核 — 培訓(xùn) — 再考核的管理閉環(huán)。績效管理的目標(biāo)是通過不斷改善個人績效水平，進(jìn)而提升組織的整體績效。

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