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人力資源信息化如何從管理到軟件
Y公司是一家股份制企業(yè)，經(jīng)過多年生產(chǎn)積累，公司生產(chǎn)與銷售能力在國內(nèi)同行業(yè)位居前列。公司現(xiàn)有員工2000余人，其中200多人具有大中專以上文化程度，各專業(yè)工程技術人員百余人。公司有多個生產(chǎn)車間，設備及配置國內(nèi)一流。近期企業(yè)改革中，企業(yè)決定先從人力資源管理入手做些嘗試。
公司CIO認為，人力資源的信息化管理是一項比較專業(yè)的工作，于是要求人力資源部主管信息工作的小王先做調(diào)查，擬個計劃。
小王提出一個三步走的方法。
第一步：找尋管理中的問題
在第一個階段，公司通過使用各種方法，如資料收集、內(nèi)部訪談、調(diào)查問卷、外部分析來發(fā)現(xiàn)一些問題。
其實，目前公司中就存在許多人力資源管理的問題，如：崗位缺乏系統(tǒng)設計、薪酬管理不科學、缺乏系統(tǒng)化的績效管理體系、員工培訓體系缺失、員工對公司缺乏認同感、員工隊伍缺乏凝聚力等。
通過這些內(nèi)容，基本可以了解要解決的問題在哪里。
第二步：e化梳理和提煉
梳理完這些問題后，有針對性地進入信息化咨詢。
在研究管理體系的基礎上，梳理企業(yè)的所有人力資源業(yè)務，提煉出eHR（人力資源信息化）總體需求及核心模塊，然后對每個核心模塊進行細化提煉，轉(zhuǎn)化為軟件的語言。最后，對各個模塊做集成點分析。完成了這些工作以后，便可開始eHR軟件選型。
第三步：eHR軟件應用
當軟件選定之后，進入軟件的實施階段。開展方案確定、系統(tǒng)配置、數(shù)據(jù)準備、系統(tǒng)測試、并行上線。
小王把計劃報給CIO。CIO認為小王的意見非常有道理，但與此同時，他也了解到在人力資源管理方面，市場上也有很多現(xiàn)成的應用軟件，很多產(chǎn)品核心的人事、薪酬、績效模塊功能強大，并且有很強的可配置性，軟件靈活性也不錯。擴展其它模塊（招聘、培訓等）和原模塊升級比較方便。
小王的計劃比較側(cè)重于第一步，在這一步上擬投入相當大。想要通過發(fā)現(xiàn)問題，予以針對性的解決。而市場上成熟的軟件，實際上已經(jīng)考慮和包含這些問題的提煉和處理，CIO也認為軟件足夠涵蓋一些特定問題。
要不要像小王提出的那樣“謹小慎微”呢？CIO還在考慮。
從企業(yè)績效入手
劉古權北京中聯(lián)鋼電子商務有限公司運營總監(jiān)
這是典型的企業(yè)從業(yè)務管理選擇信息化的過程，人力資源部小王單純地從人力資源業(yè)務的角度，選擇一個eHR的軟件產(chǎn)品本無可厚非，問題是從企業(yè)管理的角度，企業(yè)某項業(yè)務實現(xiàn)信息化，最后都要上升到企業(yè)整體資源信息化這樣的高度。
站在整體管理角度看問題
筆者認為，從信息化起步的角度看，小王從人力資源這個單一部門的角度，去做選擇軟件產(chǎn)品是無可非議的。在前幾年有很多ERP軟件還沒有包括人力資源系統(tǒng)，但是現(xiàn)在ERP的發(fā)展已經(jīng)很成熟，已經(jīng)考慮到包含針對人力資源部門的這些問題和一些基本流程，這些軟件也足夠涵蓋一些特定問題。
因此在選eHR的時候，CIO應站在企業(yè)整體管理的角度看，因為管理是為整個企業(yè)服務，不是為某個部門服務。
企業(yè)是一個團隊，CIO作為企業(yè)的信息主管，不能從一個局部的角度去看問題，因為業(yè)務流程中，每個環(huán)節(jié)對整個系統(tǒng)的選擇和影響都是不一樣的，把一個整體割裂來看，每一個部門都會針對自己的業(yè)務情況需求選擇軟件，而CIO應對這些需求整合，應從整體的目標出發(fā)，選擇對企業(yè)整體管理最優(yōu)的信息化軟件，這種整體選擇的策略，和從局部做為基礎進行選擇的方法和邏輯是截然不同。
我們?nèi)绻凑招⊥醯淖龇ㄟx擇一類eHR軟件，公司有員工2000余人，各專業(yè)工程技術人員百余人，有多個生產(chǎn)車間，設備及配置國內(nèi)一流，并且企業(yè)一定還有其它系統(tǒng)，比如財務或業(yè)務系統(tǒng)等，未來企業(yè)一定要應用ERP，實現(xiàn)整體信息化，這就導致必然要有一個eHR和ERP的鏈接及整合問題。
現(xiàn)在，社會分工越來越細，eHR廠商和ERP廠商在各自領域保持著領先、競爭優(yōu)勢，兩者的思維模式和側(cè)重點很不一樣。
有能力和實力做好eHR，不意味著就能做好ERP；有能力和實力做好ERP，也不意味著就能做好eHR。他們之間，只有在更好的eHR和更好的ERP之間建立接口通道，才能實現(xiàn)系統(tǒng)的整合。
對于企業(yè)CIO來講，站在企業(yè)信息管理的角度來看eHR管理軟件的過程，小王的做法是可以解決人力資源部門工作量的問題，提高人力資源部門的工作效率，但是，部門的效率最優(yōu)是否能使企業(yè)整體最優(yōu)，這是CIO重點考慮的事情。
從企業(yè)績效開始
人力資源是企業(yè)的公共部門，應當充分考慮到業(yè)務情況，再去做業(yè)務流程。在沒有使用信息手段的流程和使用信息手段的業(yè)務流程的邏輯是不一樣的，信息化是系統(tǒng)工程，過去很多企業(yè)的部門“信息化成功的案例”，比如“會計電算化”等，現(xiàn)在變成了“信息孤島”。
這種情形的出現(xiàn)，是由于企業(yè)內(nèi)部各部門單純考慮本部門應用，而提出來的系統(tǒng)建設需求造成的。小王的做法是對信息化建設的認識不足，分散開發(fā)，最終造成企業(yè)整體信息難以共享的現(xiàn)狀，從而會導致“信息孤島“的出現(xiàn)。
因此筆者認為，應該以CIO為主體，架構(gòu)一個信息化整體規(guī)劃，通過一個企業(yè)整體的信息系統(tǒng)來選擇各個職能部門的功能。
至于人力資源具體的應用，小王可以根據(jù)調(diào)查等得出的結(jié)論，做具體的要求。如今企業(yè)的信息化系統(tǒng)軟件的可配置性、靈活性都很強，在擴展其它模塊上，如：招聘、培訓等，升級起來也很方便，人力資源部可以根據(jù)自己的需要，改善產(chǎn)品或者改善管理，使之更加與人力資源部門的管理相適應。
從這個案例看，企業(yè)的最佳策略是先從企業(yè)績效開始，績效是人力資源和業(yè)務部門、財務部門甚至是總經(jīng)理都有關聯(lián)的事情，從企業(yè)績效出發(fā)，充分考慮企業(yè)管理的整體邏輯，如果企業(yè)已有ERP軟件，應由人力資源部門前牽頭，CIO參加，包括企業(yè)業(yè)務部門的人，對企業(yè)績效做一次深入分析，充分考慮信息化的特點，在原來ERP軟件的進行擴充。
如果企業(yè)現(xiàn)在沒有ERP軟件，企業(yè)也要充分考慮到企業(yè)ERP軟件應用時的集成問題。人力資源是企業(yè)最核心的資源之一，ERP是企業(yè)資源管理軟件，兩者之間是有很大關聯(lián)，在企業(yè)成長的過程中，資源不要孤立。尤其在企業(yè)信息化的過程中，集成和整合企業(yè)所有資源是未來企業(yè)信息化，尤其是管理信息化的主流。
企業(yè)的最佳策略是先從企業(yè)績效開始，績效是人力資源和業(yè)務部門、財務部門甚至是總經(jīng)理都有關聯(lián)的事情。
秀才與老農(nóng)——痛并快樂著的eHR
蓋學琦北京正略鈞策企業(yè)管理咨詢有限公司顧問
以前讀到一則頗有寓意的故事：秀才與老農(nóng)路上相遇，見老農(nóng)牽一小牛，便問之，老農(nóng)回答帶之耕田，秀才驚訝，如此小的牛怎能耕田，老農(nóng)答曰不讓其耕它怎會耕？
企業(yè)的信息化實施也往往陷入這種境地，即到底是通過信息系統(tǒng)的實施解決企業(yè)的問題，還是先解決企業(yè)的問題再進行信息化實施。
如果是質(zhì)變的矛盾，如管控模式的沖突等，建議先解決企業(yè)的管理問題再考慮信息系統(tǒng)固化；如果是量變的矛盾，如信息流不暢等，可以考慮通過信息化提高效率。這過程必須要把握一個原則：信息化只是固化的工具，而不是管理的標尺。
建立一套績效考核體系、薪酬激勵制度和人才梯隊培養(yǎng)，應是企業(yè)的決策層和執(zhí)行層，基于企業(yè)市場競爭態(tài)勢和自身發(fā)展所決定，這不是一套系統(tǒng)便能建立起的規(guī)劃，軟件無法代替決策。
因此，企業(yè)實施eHR之前，一定要將大部分精力投入到前期規(guī)劃，分析HR管理問題的本質(zhì)原因，分析是否滿足eHR的先決條件，先謀后動，不能被eHR遮掩住本來的矛盾，使問題的修正復雜化。
本案例存在兩個主要問題，其一：小王認為通過一系列方法，包括訪談、調(diào)查問卷、外部分析等方法找到企業(yè)的HR問題，思路是對的，但是，不能行百里者半九十，建議先系統(tǒng)考慮（而不是針對具體問題）并解決這些問題后，再考慮eHR的問題。
其二：CIO認為買一套大而全的成熟軟件產(chǎn)品，就能解決企業(yè)HR的各種特定問題，從技術角度而言是行得通的，但是，企業(yè)從來不會因為有一套軟件產(chǎn)品，就能解決其背后的管理問題，沒有找出問題并且解決問題，只會將矛盾藏得更深。