企業(yè)加薪存在的常見問題

　　在學(xué)習(xí)、工作或生活中，大家總少不了接觸企業(yè)加薪問題吧，下面是小編整理的企業(yè)加薪存在的常見問題，僅供參考，希望能夠幫助到大家。

　　加薪傾向平均，體現(xiàn)不出核心員工的價(jià)值。

　　很多企業(yè)尤其是國有企業(yè)的“大鍋飯”現(xiàn)象向來比較嚴(yán)重，就連加薪也是簡單處理，大家加得差不多，體現(xiàn)不出員工價(jià)值貢獻(xiàn)的差別。那些領(lǐng)導(dǎo)心想：“每人加得都一樣多，員工該不會有什么想法了吧?”這種傳統(tǒng)的薪酬做法往往得不到員工的認(rèn)同，更不能說發(fā)揮其激勵(lì)的效力，甚至?xí)�引發(fā)員工尤其是能力強(qiáng)的員工的抱怨。

　　加薪依職位級別而定，中低層深受打擊。

　　某國企給員工加工資后，小李回憶說，那次加薪給他的打擊很大，原以為自己的表現(xiàn)能得到公司的認(rèn)可，獲得相對較大幅度的加薪，然而他發(fā)現(xiàn)那些職位相近的同事與自己加的沒什么區(qū)別，只要職位高就加得高。這種現(xiàn)象在傳統(tǒng)的國有企業(yè)較易發(fā)生。國企“牛氣逼人”，連加薪也是按照行政級別而定，職位高的加的多，職位低的哪怕你能力再強(qiáng)、績效再高，在你沒爬上高位之前，還是別指望能夠多加。

　　加薪“厚此薄彼”，破壞團(tuán)隊(duì)凝聚力。

　　加薪其實(shí)并不一定能保持員工的凝聚力，有些時(shí)候還會由于處理不當(dāng)，而讓企業(yè)的凝聚力不升反降。例如，有的企業(yè)加薪時(shí)給某些部門或職位加得過高或過低，“厚此薄彼”傾向過于嚴(yán)重，這在一定程度上會引發(fā)諸多矛盾，破壞團(tuán)隊(duì)的凝聚力。這些矛盾大致可以概括為以下三種：部門內(nèi)員工矛盾;部門間矛盾;員工與企業(yè)的矛盾。一個(gè)內(nèi)部矛盾重重的部門不可能是一個(gè)高凝聚力的部門，沒有凝聚力的團(tuán)隊(duì)也不可能是一個(gè)高效率的團(tuán)隊(duì)。團(tuán)隊(duì)失去了凝聚力，沒有了高效率，這恐怕不是任何一個(gè)企業(yè)管理者愿意看到的結(jié)果。

　　將加薪當(dāng)萬能藥，忽視精神激勵(lì)。

　　薪酬機(jī)制是一門科學(xué)，同時(shí)也是一門藝術(shù)，運(yùn)用得當(dāng)?shù)脑捒梢猿浞终{(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造力，更好地為企業(yè)服務(wù)，構(gòu)成雙贏的局面。反之，則會讓員工對企業(yè)感到失望。有些老板嘗到了加薪對員工激勵(lì)的甜頭后，陷入了對加薪的“迷戀”，只會用加薪來激勵(lì)員工，而忽視了員工的精神激勵(lì)。

　　加薪手段背離企業(yè)文化，相對績效沒有上升。

　　企業(yè)的薪酬系統(tǒng)應(yīng)該是與公司的企業(yè)文化相配合的。與企業(yè)文化相背離的加薪手段，在薪酬系統(tǒng)中就不能起到激勵(lì)員工的作用;而與企業(yè)文化相符合的加薪手段，可以起到加強(qiáng)企業(yè)文化的作用。企業(yè)文化又決定和影響著薪酬系統(tǒng)，一個(gè)好的薪酬系統(tǒng)或加薪手段必須與企業(yè)文化合拍。例如，對于傾向于形成個(gè)人意識較強(qiáng)的企業(yè)文化，應(yīng)該采用突出績效獎(jiǎng)金的加薪手段。

　　嚴(yán)肅性不足。

　　隨機(jī)式的內(nèi)部薪酬談判，損害了薪酬的嚴(yán)肅性。薪酬成了什么時(shí)候都可以提要求、什么人都可以提要求的隨意性話題。

　　缺乏統(tǒng)一的薪酬標(biāo)準(zhǔn)和嚴(yán)格的流程，導(dǎo)致薪酬調(diào)整難以做到公平。

　　沒有公平性的薪酬調(diào)整不但起不到激勵(lì)作用，甚至對員工士氣和穩(wěn)定性會產(chǎn)生破壞作用。

　　人力資源管理中影響加薪?jīng)Q策的因素有哪些

　　影響企業(yè)做出加薪?jīng)Q策的因素，一般來講有以下幾個(gè)方面：

　　1、企業(yè)經(jīng)營業(yè)績

　　企業(yè)自身現(xiàn)實(shí)的或預(yù)期的盈利情況，是影響企業(yè)做出加薪?jīng)Q策最重要的因素。一般情況下，企業(yè)年度盈利情況超過預(yù)期或者歷史同比來看，有明顯的增加，都會在薪酬上體現(xiàn)出來，更傾向于做出加薪的決策，如果企業(yè)盈利情況不好，一般情況在薪酬上比較謹(jǐn)慎，甚至做出降薪或變相降薪的決策

　　2、同地區(qū)薪酬水平的變動(dòng)情況

　　企業(yè)所處地區(qū)薪酬的變動(dòng)情況將影響企業(yè)薪酬的決策，所在地區(qū)薪酬提高了，你不提高，不加薪，可能會導(dǎo)致離職率上升，招不來人等等情況。

　　3、同行業(yè)企業(yè)或競爭對手薪酬水平情況

　　企業(yè)所在行業(yè)及競爭對手的薪酬變動(dòng)情況將影響企業(yè)薪酬的決策，如果企業(yè)所處行業(yè)，人才特性比較突出，同行業(yè)其它企業(yè)或競爭對手的薪酬上升，也會對本企業(yè)造成壓力。

　　4、企業(yè)本身的戰(zhàn)略對加薪也會有影響

　　企業(yè)是擴(kuò)張戰(zhàn)略還是收縮戰(zhàn)略，是領(lǐng)先戰(zhàn)略還是跟隨戰(zhàn)略，是差異化還是成本等等都會對薪酬產(chǎn)生影響。比如擴(kuò)張戰(zhàn)略的話，各方面都需要人，還需要保持老員工的穩(wěn)定，更傾向于加薪。收縮戰(zhàn)略，可能或縮減編制，淘汰一些人員，這個(gè)時(shí)候，一般不會加薪。

　　5、勞動(dòng)力供求關(guān)系及人才獲取難易程度

　　6、企業(yè)幾年來的薪酬調(diào)整頻率及慣例

　　7、企業(yè)的薪酬策略、薪酬預(yù)算總量或人工成本占比等等

　　薪酬設(shè)計(jì)可能存在什么問題?

　　目前企業(yè)薪酬制度安排中尚存在許多弊端，正是這些問題啟發(fā)筆者，認(rèn)為有必要將薪酬管理問題提升到企業(yè)的戰(zhàn)略高度。

　　1. 企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)存在問題，而不僅僅是水平問題

　　中國企業(yè)薪酬水平很低，不僅僅體現(xiàn)在絕對數(shù)低，主要是薪酬水平之間的差距很小。美國薪酬設(shè)計(jì)專家愛德華·海曾提出“職務(wù)的現(xiàn)狀構(gòu)成”概念，根據(jù)職務(wù)責(zé)任因素與智能和解決問題的能力兩個(gè)因素之間影響力的對比與分配，將企業(yè)中的職務(wù)分為三種類型：“上山”型，如公司總裁、銷售部經(jīng)理等；“平路”型，如會計(jì)、辦公室職員等；“下山”型，如市場分析、科研開發(fā)工程師等，并據(jù)此同方向確定薪資水平。而中國企業(yè)的薪酬實(shí)踐，與上述職務(wù)類型走向正好相反，是“低級職位領(lǐng)先”型，“中級職位匹配”型，而“高級職位落后”型。其實(shí)，為低端職務(wù)支付高薪根本沒有戰(zhàn)略意義，原因在于：

　�。�1）低端職務(wù)人員眾多，總成本相當(dāng)大；

　�。�2）市場上此類人員的供給大于需求；

　　（3）這類員工的替代成本很低；

　　（4）這類員工對企業(yè)的貢獻(xiàn)有限。而對于企業(yè)來說，市場上供不應(yīng)求、替代成本很高而貢獻(xiàn)率相對較大卻難以獲取的高端職務(wù)人員，其薪酬卻相對職務(wù)特性較低。著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家周其仁曾指出，中國擁有世界上最廉價(jià)的企業(yè)家— —最低工資，但有世界上最昂貴的企業(yè)制度— —大量虧損。這也體現(xiàn)了企業(yè)的薪酬設(shè)計(jì)問題，即不單是水平問題，主要是結(jié)構(gòu)問題。

　　2.薪酬設(shè)計(jì)缺乏統(tǒng)一的指導(dǎo)思想和設(shè)計(jì)基礎(chǔ)，思考是零碎的和片段的

　　企業(yè)在制定薪酬計(jì)劃時(shí)，設(shè)計(jì)人員不是先考慮薪酬方案要實(shí)現(xiàn)什么目的， 指導(dǎo)政策是什么，而常常是一開始就陷入具體的設(shè)計(jì)中，反復(fù)商討薪酬的單元構(gòu)成、水平差異等問題，各持不同意見，而沒有統(tǒng)一的指導(dǎo)思想和原則�；蛘哒瞻崂碚撋系男匠牦w系，或參考其他企業(yè)的做法，較少考慮企業(yè)自身特點(diǎn)、發(fā)展目標(biāo)、經(jīng)濟(jì)實(shí)力以及市場地位等問題，更談不上制定薪酬戰(zhàn)略或者薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的匹配或整合了。且在大部分企業(yè)，不同的人考慮的是不同的薪酬方案。有人想的是薪水，有的是培訓(xùn)，有的考慮的是公司產(chǎn)品折扣優(yōu)惠，還有的人考慮獎(jiǎng)勵(lì)，而另一些人則可能想的是投資，但沒有人考慮到應(yīng)該以整體方案考慮。另外，有時(shí)薪酬設(shè)計(jì)基礎(chǔ)源于員工的抱怨，而這些抱怨內(nèi)容又各不相同。有的認(rèn)為應(yīng)該主要按學(xué)歷付薪，有的主張資歷工資，有的則傾向于業(yè)績獎(jiǎng)勵(lì)，“以結(jié)果論英雄”，有的則反映工作過程如考勤、態(tài)度、辛勞程度等也很重要，還有諸多意見。那么是通通接受一一滿足， 還是有原則性，強(qiáng)調(diào)整體性薪酬體系，究竟應(yīng)該如何處理，是薪酬設(shè)計(jì)者們必須面對和考慮的問題。

　　3．薪酬制度系統(tǒng)性低

　　企業(yè)現(xiàn)行薪酬制度，并非一日之功，往往會通過若干或大或小的薪資改革而形成。由于在改革過程中，不同時(shí)期往往會制定出不同的薪資制度，這些制度有些是為了解決眼前的問題，有些是對原有制度在新形勢下做的局部調(diào)整，如基本工資調(diào)高、增減福利項(xiàng)目等，而非全盤考慮，這就有可能忽略工資、獎(jiǎng)金和福利等各薪酬成分之間的關(guān)聯(lián)性，同時(shí)也可能沒有考慮企業(yè)的發(fā)展階段對薪酬制度的要求，而且可能不同時(shí)期設(shè)計(jì)這些制度的人也不同。因而會導(dǎo)致薪酬制度結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)不夠系統(tǒng)化，可能會造成各種制度強(qiáng)調(diào)的導(dǎo)向分散化或都強(qiáng)調(diào)一種導(dǎo)向，而不是發(fā)揮各項(xiàng)制度的綜合作用等等問題。

　　4．薪酬體系有礙吸收新鮮血液

　　這一點(diǎn)在國有企業(yè)中體現(xiàn)尤為明顯，問題主要出在企業(yè)老一輩員工的觀念上。他們認(rèn)為企業(yè)的今天有他們的功勞，希望得到與在職員工同樣的待遇。一個(gè)很典型的例子是每次企業(yè)加薪，退休老員工也要求獲得同等數(shù)額的工資增長，結(jié)果企業(yè)為了穩(wěn)定，和出于控制人力成本的考慮，只好取消對在職員工的加薪。這樣，本來薪資水平就難以吸引外部優(yōu)秀人才，即使進(jìn)入企業(yè)的人才因?yàn)闃I(yè)績好而獲得的加薪機(jī)會，也由于老員工的加薪要求而取消，得不到激勵(lì)，從而產(chǎn)生極大不滿，進(jìn)而離開企業(yè)，導(dǎo)致優(yōu)秀員工的流失。企業(yè)如果沒有不斷吸納和保留優(yōu)秀人才并激發(fā)其工作熱情的能力，企業(yè)機(jī)體的血液得不到更新，將導(dǎo)致企業(yè)處于競爭劣勢，甚至無法生存。

　　5．薪酬制度與基本的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略脫鉤或錯(cuò)位

　　這方面的表現(xiàn)很多，如有的公司聲明它的戰(zhàn)略之一是成為市場上的佼佼者，但該公司卻將薪水標(biāo)準(zhǔn)定位于中檔水平，且獎(jiǎng)金只授予做出出色業(yè)績的高管人員；有的公司聲明，將增加股東的長期利益作為它的一個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)，但是公司卻著重于獎(jiǎng)勵(lì)短期經(jīng)營業(yè)績，這易于導(dǎo)致高管人員的短視行為，可能會放棄或忽視一些對于企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展有著決定性影響的工作，如新市場的開拓、新技術(shù)研發(fā)、經(jīng)營創(chuàng)新與管理變革等。每個(gè)公司都希望企業(yè)利潤最大化，應(yīng)該強(qiáng)調(diào)企業(yè)整體業(yè)績，團(tuán)隊(duì)協(xié)作，但實(shí)際中卻往往過分強(qiáng)調(diào)員工的個(gè)人業(yè)績考核與激勵(lì)，這必將會影響到員工之間的協(xié)作精神，從而影響組織整體的運(yùn)作能力，最終導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營管理鏈條的斷裂；而過分強(qiáng)調(diào)團(tuán)體的利益，又會使員工產(chǎn)生吃大鍋飯的思想。因此，如何處理個(gè)人和組織之間的矛盾，實(shí)現(xiàn)企業(yè)生存和發(fā)展乃至持續(xù)發(fā)展，是戰(zhàn)略性薪酬設(shè)計(jì)的重要任務(wù)。

　　參考資料：1．辛向陽：《薪資革命—— 期股制激勵(lì)操作手冊》，企業(yè)管理出版社，2001年版。

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