薪酬管理原則

時間：2021-01-24 12:29:03 HR指南我要投稿

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薪酬管理原則

　　引導語：科學合理的薪酬體系對于組織的發(fā)展至關(guān)重要。薪酬設(shè)計是一項復雜的系統(tǒng)工程，需要考慮組織的外部環(huán)境和內(nèi)部條件。內(nèi)部一致性、外部競爭性和員工貢獻協(xié)調(diào)了薪酬的內(nèi)外部關(guān)系，是薪酬設(shè)計的三項基本原則。

　　1.基于外部競爭性的薪酬水平

　　薪酬水平是指雇主所支付的一系列勞動力費用的平均水平，計算公式為：薪酬/員工數(shù)量。外部競爭性是組織之間的薪酬關(guān)系，也可稱為外部公平性，在實踐中可以表述為：設(shè)定一個高于、低于或與競爭對手相同的薪酬水平。由此可見，薪酬水平并不僅僅指薪酬的絕對水平，更指薪酬的相對水平。組織面臨著吸引留住人才和節(jié) 約人力資本的博弈，有競爭力的薪酬水平不是最高的，而是最恰當?shù)摹?/p>

　　有競爭力的薪酬水平可以吸引、留住和激勵員工，特別是優(yōu)秀員工。使薪酬水平具有外部競爭性，可以通過以下三種途徑。

　　第一，進行科學的市場薪酬調(diào)查。通過與其他組織進行交流或者通過公共機構(gòu)來取得職位薪酬資料，包括所在行業(yè)其他組織相應職位的薪酬水平和本地區(qū)人才市場的薪酬水平。同時對未來市場薪酬水平加以預測，并估計增長率。

　　第二，對核心人才實行“市場領(lǐng)袖薪酬策略”。為最優(yōu)秀最關(guān)鍵崗位的員工支付比現(xiàn)有人才市場同類人才薪酬平均水平更高的薪酬。根據(jù)王先玉的研究，一般情況下，核心人才薪酬水平應該高于業(yè)內(nèi)平均薪酬水平的15%左右。這樣既不會使組織負擔過重，也可以達到吸引、保留、激勵優(yōu)秀人才的目的。

　　第三，以合理的薪酬體系推動薪酬水平的不斷上升。組織應該明確不同崗位的職業(yè)發(fā)展路線，完善培訓制度，不斷提供晉升機會，打通員工升職加薪通道。

　　2.基于內(nèi)部一致性的薪酬結(jié)構(gòu)

　　Milkovich認為薪酬結(jié)構(gòu)表現(xiàn)為三個方面：職位等級的數(shù)量、不同等級之間的工資級差、用于確定這些等級和級差的標準或基礎(chǔ)。內(nèi)部一致性通常被稱為內(nèi) 部公平性，是指單個組織內(nèi)部不同工作/技能/能力之間的薪酬關(guān)系。科學合理的薪酬結(jié)構(gòu)對教師來說，是最持久也是最根本的激勵。因為科學合理的薪酬結(jié)構(gòu)解決了最根本的分配問題。薪酬結(jié)構(gòu)的內(nèi)部一致性實際上就是指薪酬結(jié)構(gòu)的內(nèi)部公平，它要求薪酬結(jié)構(gòu)的各因素之間、薪酬崗位標準的各指標之間都要保持一個適當?shù)谋?例，特別是要確保薪酬結(jié)構(gòu)能充分體現(xiàn)人力資本價值、崗位職責等決定薪酬的基準因素。萬能的薪酬結(jié)構(gòu)并不存在，不同組織的薪酬結(jié)構(gòu)應該有所不同。

　　薪酬結(jié)構(gòu)內(nèi)部一致性主要通過以下五個方面體現(xiàn)

　　第一，總薪酬中各薪酬種類及其各自內(nèi)部比例是否合理。一般來說，要想做到合理必須：將薪酬與組織績效緊密聯(lián)系;各職位數(shù)量與薪酬等級數(shù)量對應;同一等級職位之間的薪酬保持公平;不同等級職位之間的薪酬具有差異性。同時，還要注意各崗位工作價值的體現(xiàn)程度，如職務重要性、任職者資歷、工作表現(xiàn)的平臺和空間、實際績效可實現(xiàn)程度等。以工作績效為主導決定因素，其他因素為輔的薪酬結(jié)構(gòu)激勵作用相對較大。

　　第二，事前投資性薪酬與事后績效獎勵性薪酬的比例是否合理。事前投資性薪酬支付在工作之前，將薪酬看作投資而非成本，以維持、利用和開發(fā)現(xiàn)有知識技能為基礎(chǔ)，同時考慮對員工未來行為的影響。事后績效獎勵性薪酬支付在工作之后，是對員工特定行為的一種肯定和強化。

　　第三，固定部分與浮動部分的比例是否適當。在薪酬結(jié)構(gòu)中，固定部分是保險性的，一般不能起到激勵作用。而浮動部分屬于風險性的，通常具有激勵效果。組織可以考慮適當加大浮動部分在總薪酬中的比重，特別是具有長期激勵效果的薪酬種類。

　　第四，是否注重薪酬的差別性。內(nèi)部一致性要求組織根據(jù)自身特點和員工的崗位及個性特征來制定不同的薪酬結(jié)構(gòu)，使薪酬與努力和能力相結(jié)合、與風險權(quán)責相當、與所創(chuàng)造的價值相對應、與個人績效相掛鉤。

　　第五，薪酬結(jié)構(gòu)是否多元化。多元化的薪酬結(jié)構(gòu)靈活多樣，可以隨著工作崗位等的不同而變化，不斷對員工的薪酬結(jié)構(gòu)進行調(diào)整，可以更好地發(fā)揮激勵效果。

　　3.用績效工資認可個人貢獻

　　績效工資將工資支付金額與某些預先規(guī)定的行為或成果掛鉤，是為鼓勵、引導或控制員工行為而設(shè)計的工資。Heneman在42項考察績效加薪的研究中有40 項研究表明：將薪酬與績效相關(guān)，員工工作績效就會提升。Gerhart和Milkovich對200個組織進行調(diào)查，發(fā)現(xiàn)：績效獎金規(guī)模每增加10%，資產(chǎn)回報就會增加1.5%;績效工資對個人和組織績效的'影響比基本工資更大。績效工資意味著薪酬觀念從固定轉(zhuǎn)向了可變，在激勵員工提高績效的同時，也有效控制了組織的人力成本。更重要的是，在當前瞬息萬變的環(huán)境中，績效工資可以使員工自愿調(diào)整工作內(nèi)容和行為方式。John和Tropman認為，績效工資意味著對加薪幅度進行一次全面變革：必須提高績效評價的準確性，要對真正需要回報的績效分配足夠的績效工資，并且要確保不同績效水平間的加薪規(guī)模具有明顯的差異。

　　No總結(jié)有效績效工資激勵計劃的原則：

　　第一，績效評價應當與組織目標聯(lián)系。如果績效獎金極其誘人，員工可能把注意力全部放在給予獎勵的績效指標上，忽視了沒有納入獎勵范圍的指標。而這些指標很可能對組織目標的實現(xiàn)有很大影響。

　　第二，員工應當相信他們有能力和資源來滿足績效標準。要使績效工資具有激勵作用，員工必須相信他們能夠獲得這些回報。組織應當給予員工實現(xiàn)目標所需的資源。

　　第三，員工應當重視組織所提供的回報并且相信回報系統(tǒng)是公平的。絕大多數(shù)員工都是重視工資的，但賺錢并不是好好工作的惟一原因。如果績效工資能夠根據(jù)個人貢獻進行獎勵，那么員工就會認為績效工資是公平的。

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