戈?duì)柟�司的企業(yè)文化解讀

　　正如戈?duì)柟�司�?chuàng)始人比爾-戈?duì)栂壬�的太太曾說(shuō)過(guò)一句話——戈?duì)柌恍枰�人力資源。言外之意，在這樣高職業(yè)度、高認(rèn)同度的組織中，人人都是HR。平等、自由和互信是戈?duì)柟�司企業(yè)文化的重要部分，在這樣的文化體系里，典型特征是人與人之間沒(méi)有層級(jí)之分，上級(jí)與下級(jí)之間不必冠以“某某總”。

　　在《財(cái)富》雜志的“美國(guó)100家最佳職場(chǎng)”之中，戈?duì)柺莾H有的幾家從1984年該榜單創(chuàng)始至今、每年均榜上有名的公司之一。有什么魅力吸引著員工加入這家公司?戈?duì)柺强渴裁慈ギa(chǎn)生凝聚力的?

　　平等、自由和互信是戈?duì)柟�司企業(yè)文化的重要部分，在這樣的文化體系里，典型特征是人與人之間沒(méi)有層級(jí)之分，上級(jí)與下級(jí)之間不必冠以“某某總”或“某某經(jīng)理”的稱(chēng)謂。傳統(tǒng)管理體系對(duì)“管理者”的定位在戈?duì)栆膊贿m用，因?yàn)樵诟隊(duì)栠@一個(gè)高信任的組織里，同事不需要太多的監(jiān)管——他們需要指導(dǎo)和支持，而不是老板時(shí)時(shí)盯著你做什么。

　　戈?duì)柟�司采用不設(shè)等級(jí)制度的“網(wǎng)狀”扁平架構(gòu)，在以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)的環(huán)境中，鼓勵(lì)個(gè)人主動(dòng)性以及人際關(guān)系，用“同事(associates)”稱(chēng)呼所有的員工。

　　令人疑惑的是，這樣一家在全球有上萬(wàn)人規(guī)模亞太區(qū)員工(1000余人)的公司，靠什么管理?又靠什么產(chǎn)生凝聚力與創(chuàng)新?答案是文化。

　　企業(yè)文化看不見(jiàn)摸不著，相對(duì)各種制度與管理工具，文化是無(wú)形的，靠組織里每一位同事對(duì)文化的感知形成認(rèn)同，最后達(dá)成默契。所以，盡管每個(gè)人都享有自由，但戈?duì)柌⒉皇且患疑⒙�、毫無(wú)章法可言的公司。它的核心組織架構(gòu)是由一個(gè)個(gè)小型、自我驅(qū)動(dòng)與管理的團(tuán)隊(duì)組成，而一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)的影響力并非來(lái)自他手上權(quán)力的多寡，更多來(lái)自于他展現(xiàn)出來(lái)的做事能力、作為團(tuán)隊(duì)建設(shè)者的卓越性、對(duì)企業(yè)文化的貢獻(xiàn)以及與企業(yè)理念的匹配度。這些也是戈?duì)柨己送�事的基本�?zhǔn)則。那些為團(tuán)隊(duì)成功做出較多貢獻(xiàn)的領(lǐng)導(dǎo)者，自然會(huì)吸引大批的追隨者。

　　正如戈?duì)柟�司�?chuàng)始人比爾。戈?duì)栂壬�的太太曾說(shuō)過(guò)一句話——戈?duì)柌恍枰�人力資源。言外之意，在這樣高職業(yè)度、高認(rèn)同度的組織中，人人都是HR。

　　而這一切，都源自于戈?duì)柨床灰?jiàn)、卻能處處感受到的企業(yè)文化。

　　每個(gè)人都是文化的踐行者

　　您加入戈?duì)栍?0年時(shí)間了，這一段職業(yè)生涯并不短，回顧這10年有什么感觸?

　　姚國(guó)平：戈?duì)柎_實(shí)是我工作職涯最長(zhǎng)的一家公司，也是時(shí)間過(guò)得最快的一家公司。這10年我真的一直都在享受工作帶給我的愉悅，所以并不覺(jué)得有多漫長(zhǎng)。一方面我很喜歡在戈?duì)柟ぷ�，另一方面，這10年我并非重復(fù)同樣的工作，10年前我只是負(fù)責(zé)中國(guó)區(qū)人力資源工作，隨著公司業(yè)務(wù)發(fā)展，兩年前我開(kāi)始接觸亞太區(qū)的工作，接下來(lái)還有很多機(jī)會(huì)去嘗試不同的領(lǐng)域。

　　這種狀態(tài)更多是來(lái)自?xún)?nèi)心還是工作?

　　姚國(guó)平：當(dāng)年我加入戈?duì)柕脑�因之一就是喜歡它的文化，我認(rèn)為當(dāng)時(shí)的選擇沒(méi)錯(cuò)。作為個(gè)人，每個(gè)人內(nèi)心都有信念，明白自己要什么，如果個(gè)人信念與企業(yè)文化相符，就容易工作愉悅。戈?duì)栁幕�體系中很重要的一點(diǎn)就是文化適應(yīng)性，考察一個(gè)同事的能力是其次，我們更強(qiáng)調(diào)他是否與組織很好的融合。

　　能簡(jiǎn)單談?wù)劯隊(duì)柕奈幕瘑?

　　姚國(guó)平：戈?duì)杽?chuàng)始人比爾-戈?duì)栐趧?chuàng)建戈?duì)栁幕瘯r(shí)參考了很多著名的理論，其中之一是麥克雷戈斯(DouglasMcGregor)的“X理論和Y理論”，我們最終選擇了Y理論。在創(chuàng)建公司前，比爾-戈?duì)柦梃b行業(yè)企業(yè)經(jīng)驗(yàn)，他認(rèn)為文化不能僅僅只是口號(hào)，文化的背后要有理論支持。

　　戈?duì)柶髽I(yè)文化有它的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，這種優(yōu)勢(shì)可以分為幾個(gè)方面：幫助公司吸引人才、幫助達(dá)成更多業(yè)績(jī)、幫助同事有更多發(fā)展機(jī)會(huì)。

　　戈?duì)柶髽I(yè)文化的特點(diǎn)是什么?

　　姚國(guó)平：一說(shuō)到培訓(xùn)、企業(yè)文化的落地，大家都會(huì)想到是人力資源部的事情，但在戈?duì)�，它的確是所有人共同的責(zé)任，任何同文化有關(guān)的活動(dòng)，也不完全是人力資源部牽頭去做，很多部門(mén)的同事都組織、發(fā)起過(guò)一些文化宣貫活動(dòng)，他們才是企業(yè)文化的執(zhí)行者，只有在遇到問(wèn)題時(shí)，他們才會(huì)找到HR，尋求幫助……我們希望每個(gè)人都成為了解公司文化、實(shí)踐文化的標(biāo)兵。我覺(jué)得這是戈?duì)栐谖幕瘓?zhí)行過(guò)程中與其他公司不一樣的做法。

　　信任每一個(gè)人

　　戈?duì)栁幕�理念如何通過(guò)同事的行為表現(xiàn)出來(lái)?

　　姚國(guó)平：戈?duì)栁幕�理念里有一條是同舟共濟(jì)，公司有四大業(yè)務(wù)部門(mén)，但根本不存在部門(mén)之間為了利益而互相競(jìng)爭(zhēng)。根據(jù)市場(chǎng)變化，四塊業(yè)務(wù)會(huì)出現(xiàn)業(yè)績(jī)互有高低的情況，在傳統(tǒng)企業(yè)里，個(gè)人業(yè)績(jī)和部門(mén)整體業(yè)績(jī)掛鉤，而戈?duì)柍珜?dǎo)同舟共濟(jì)的文化理念，每個(gè)人都是公司一分子，薪資并不取決于部門(mén)整體業(yè)績(jī)，薪資架構(gòu)和傳統(tǒng)公司不同。

　　同舟共濟(jì)的文化理念還體現(xiàn)在利潤(rùn)共享方面，公司每年都會(huì)從利潤(rùn)中拿出相當(dāng)一部分用作員工福利，而這樣的福利是惠及到每一位員工的，并不是達(dá)到一定層級(jí)或某些特殊崗位的員工才有。

　　這種和諧的氛圍是靠文化平衡的?

　　姚國(guó)平：我不認(rèn)為文化是一種平衡工具，所有公司的決策來(lái)源于對(duì)文化、對(duì)同事的信任，然后去實(shí)施。僅有信任是不夠的，還需要去做。以戈?duì)枮槔�，如果大家真的相�?ldquo;同舟共濟(jì)”并且去踐行這一理念，就不必?fù)?dān)心在公司內(nèi)部出現(xiàn)惡性競(jìng)爭(zhēng)，如果我們僅僅把它作為一種“烏托邦式”的理念，不同部門(mén)間有了問(wèn)題，大家首先會(huì)去思考問(wèn)題出在哪里，而非相互推諉。

　　以銷(xiāo)售部和市場(chǎng)部為例，大家都是為了公司利益去做事，市場(chǎng)部希望用自己的專(zhuān)業(yè)提高銷(xiāo)售業(yè)績(jī)，而銷(xiāo)售部也希望市場(chǎng)部給予幫助，大家工作的方式方法可能不一樣，但目的都是相同的，確保大家步調(diào)一致。

　　怎樣做到讓同事信任公司的文化，繼而彼此相信，并且心甘情愿去踐行?

　　姚國(guó)平：這種絕對(duì)信任前提是相信每個(gè)人的出發(fā)點(diǎn)都是好的，即要做正確的事情，每一位領(lǐng)導(dǎo)者都相信他的團(tuán)隊(duì)不需要催促叮囑，就能主動(dòng)把事情做好。它的前提是基于我們對(duì)每一位同事的職業(yè)道德、操守、技能、組織、溝通能力等的信任，相信他們可以高標(biāo)準(zhǔn)地體現(xiàn)出戈?duì)柶髽I(yè)文化。這種信任已經(jīng)超越了“我認(rèn)為你具備把事情做好的能力”，它已經(jīng)成為“戈?duì)柸?rdquo;具備的最基本、且不可讓步的基本素質(zhì)能力。

　　這需要同事有很高的職業(yè)素養(yǎng)，如何確保招聘到同樣標(biāo)準(zhǔn)的人才?

　　姚國(guó)平：招聘的挑戰(zhàn)在于，我們會(huì)花大量時(shí)間去考核同事對(duì)文化的適應(yīng)性。那么，如何才能知道他是積極主動(dòng)且值得依賴(lài)的人?我們不僅要考核同事的學(xué)歷背景、工作經(jīng)驗(yàn)，有HR的同事、業(yè)務(wù)部門(mén)甚至將來(lái)可能一起合作的海外同事都會(huì)參與到面試過(guò)程中，我們也會(huì)運(yùn)用一些面試技巧，不僅僅提問(wèn)一些讓同事回答是或否的問(wèn)題，更多是讓他講述過(guò)往的經(jīng)驗(yàn)、他欣賞的做人理念、列舉過(guò)往解決實(shí)際問(wèn)題的案例。

　　我們希望招聘到的同事不僅僅具備專(zhuān)業(yè)技能，最關(guān)鍵是他能很快適應(yīng)戈?duì)柕奈幕��？赡芪覀儠?huì)因此而失去一些業(yè)務(wù)能力強(qiáng)的人，比如有的銷(xiāo)售人員確實(shí)很出色，他可以讓我們的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)短期內(nèi)增長(zhǎng)幾倍，但在與他交流過(guò)程中會(huì)發(fā)現(xiàn)，以往他的銷(xiāo)售方式不但與戈?duì)柕奈幕�相違背，甚至有失道德水準(zhǔn)，是不合規(guī)的，這樣的同事我們會(huì)仔細(xì)分析原因，是他原來(lái)的公司允許這樣做，還是他的個(gè)人價(jià)值理念如此?

　　戈?duì)柕奈幕�更�?qiáng)調(diào)個(gè)人表現(xiàn)?

　　姚國(guó)平：我不同意用“個(gè)人表現(xiàn)”這個(gè)詞，我更贊同“積極主動(dòng)性”。“個(gè)人表現(xiàn)”帶有做事給別人看的意思，而“積極主動(dòng)性”是完全發(fā)自?xún)?nèi)心、主動(dòng)去做事，其背后含義是個(gè)人對(duì)組織的貢獻(xiàn)。

　　每個(gè)人都有惰性，尤其像戈?duì)栠@樣的大型組織，如何讓絕大部分同事都能積極主動(dòng)去做事?

　　姚國(guó)平：很多企業(yè)在這方面都會(huì)查找同事不足，把更多的注意力放在績(jī)效改善上，戈?duì)柛鼘?zhuān)注于同事的興趣，從正面去幫助同事發(fā)展，找到他們的興趣點(diǎn)。什么都可以變，唯獨(dú)企業(yè)文化不能變。

　　目前戈?duì)柸肆�資源處于怎樣的階段?

　　姚國(guó)平：從業(yè)務(wù)和市場(chǎng)角度來(lái)看，戈?duì)柕娜肆�資源體系正處在演變階段。但是任何人力資源的調(diào)整都來(lái)自于戈?duì)柕钠髽I(yè)文化，不能脫胎于文化，無(wú)論過(guò)去還是現(xiàn)在，戈?duì)柺冀K沒(méi)有將人力資源的發(fā)展進(jìn)行刻意的階段劃分，而是伴隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展，自然而然地做相應(yīng)的策略。比如10前年我剛剛加入戈?duì)枙r(shí)只有200多名同事，那時(shí)在中國(guó)沒(méi)有研發(fā)與生產(chǎn)，只是一家銷(xiāo)售主導(dǎo)的小企業(yè)，所以人力資源無(wú)論是策略還是體系，都要比現(xiàn)在簡(jiǎn)單�，F(xiàn)在更多關(guān)注如何做好事務(wù)性工作，同時(shí)幫助到業(yè)務(wù)，幫助到領(lǐng)導(dǎo)者，做好任何與人相關(guān)的工作。

　　現(xiàn)階段人力資源的挑戰(zhàn)是什么?

　　姚國(guó)平：從外部招聘角度來(lái)看，越來(lái)越多的跨國(guó)企業(yè)進(jìn)入中國(guó)，來(lái)爭(zhēng)奪本土人才，除此之外還有國(guó)企、民營(yíng)企業(yè)，越來(lái)越有吸引力。隨著外企“超國(guó)民”待遇的結(jié)束，職場(chǎng)人在選擇職業(yè)時(shí)，外企以往的優(yōu)越感已經(jīng)越來(lái)越小，這對(duì)我們來(lái)說(shuō)是挑戰(zhàn)之一。但這樣的挑戰(zhàn)對(duì)每家公司來(lái)講都是一樣的，我們遇到的挑戰(zhàn)也是其他公司所要面對(duì)的。所以我們更希望從優(yōu)化內(nèi)部結(jié)構(gòu)入手，戈?duì)栁幕�就是很好的體現(xiàn)。同時(shí)我們也開(kāi)始嘗試一些新的人力資源策略，例如前兩年開(kāi)展的雇主品牌項(xiàng)目，讓外部更多的人了解戈?duì)栁幕�，間接幫助我們吸引人才。我們致力確保戈?duì)柕膶?shí)際工作環(huán)境，與我們所塑造的期望相符。戈?duì)柕莫?dú)特企業(yè)文化與其他公司截然不同，通過(guò)強(qiáng)調(diào)我們的文化，我們希望潛在的人才能夠自主選擇。我們希望能夠吸引到合適的人才在戈?duì)柟ぷ鳎�可以帶�?lái)改變?nèi)藗兩�活的產(chǎn)品，同時(shí)也為同事們的人生帶來(lái)改變。從人才競(jìng)爭(zhēng)角度來(lái)看，我們的人力資源重點(diǎn)也放在如何培養(yǎng)更多的本土領(lǐng)導(dǎo)者，這也是人力資源的挑戰(zhàn)。

　　在戈?duì)枺�人力資源如何幫助業(yè)務(wù)?

　　姚國(guó)平：大家都認(rèn)為傳統(tǒng)人力資源只是提供服務(wù)的、處于被動(dòng)地位。未來(lái)戈?duì)柸肆�資源發(fā)展分為三部分：第一部分是事務(wù)性工作，能夠滿(mǎn)足同事的基本需求，例如勞動(dòng)法、薪酬福利、合規(guī)等;第二部分設(shè)立專(zhuān)業(yè)職能部門(mén)，針對(duì)招聘、培訓(xùn)與發(fā)展、整體薪酬等方面，制定專(zhuān)項(xiàng)戰(zhàn)略，為未來(lái)公司發(fā)展做前瞻性準(zhǔn)備工作;第三部分是成為業(yè)務(wù)的伙伴，這部分HR的精力比較少的用在事務(wù)性工作方面，更多幫助到業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者。

　　非人力資源部的同事如何看人力資源的作用?

　　姚國(guó)平：用一個(gè)現(xiàn)實(shí)案例就能說(shuō)明，我在其他公司工作，遇到人力資源問(wèn)題時(shí)管理者和同事都會(huì)說(shuō)：這是你們?nèi)肆�資源的事。但在戈?duì)�，所有人都認(rèn)為人力資源是每個(gè)人的事。

　　在一個(gè)卓越的組織里，優(yōu)秀人力資源戰(zhàn)略就是沒(méi)有人力資源，它已經(jīng)變成每個(gè)人的日常行為。

　　姚國(guó)平：創(chuàng)始人比爾-戈?duì)栂壬�的太太曾�?jīng)就說(shuō)過(guò)你這句話——戈?duì)枮槭裁葱枰�人力資源呢?她的這句話并非否定人力資源的價(jià)值，潛臺(tái)詞是說(shuō)，如果每位同事都踐行戈?duì)栁幕�，相信戈�(duì)栁幕�，那么人力資源就是每個(gè)人的日常行為習(xí)慣。

　　判斷一家企業(yè)是否卓越可以有多個(gè)維度，其中一條是看他的文化與價(jià)值觀。人力資源策略可以調(diào)整，戰(zhàn)略也可以改變，但文化和價(jià)值觀是企業(yè)的基因，不能變。所以，在一個(gè)卓越的組織里，企業(yè)文化、基本的人力資源策略不會(huì)隨著領(lǐng)導(dǎo)班子的調(diào)整而調(diào)整，創(chuàng)始人設(shè)立的企業(yè)文化、價(jià)值觀，現(xiàn)在始終會(huì)發(fā)揮作用，這是成熟企業(yè)的體現(xiàn)，也是基業(yè)長(zhǎng)青的根本保證。戈?duì)柧褪且患疫@樣的公司。

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