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優(yōu)秀HR經(jīng)理人的五項修煉
任何要想成為優(yōu)秀的HR經(jīng)理人，必須加強以下五項修煉。
第一項修煉 HR要成為組織的戰(zhàn)略合作伙伴
戰(zhàn)略合作伙伴當今應該是HR部門最響亮的稱呼，然而大多數(shù)人力資源部門往往未將自己如此定位。某知名咨詢公司曾做過一份調(diào)查研究，結果表明：少于7.8%的受訪者認為自己“有很高的專業(yè)”，能夠從人力資源價值性的角度對企業(yè)有所貢獻;74.5%都認為自己在這方面的能力僅有一般水平;超過88%受訪者，不太知道該如何衡量人力資源部門對企業(yè)的貢獻!盡管有人建議，人力資源部門需要把更多的時間花在有附加價值的活動上，把較少的時間與精力花在無附加價值的傳統(tǒng)人事工作上。但是根據(jù)研究結果，這種狀況還不在少數(shù)。經(jīng)營環(huán)境日益競爭的今天，正是HR部門協(xié)助組織累積無形資產(chǎn)的時刻。凡是組織變革、新事業(yè)戰(zhàn)略的擴張等，都是HR部門可以提供協(xié)助之處;但遺憾的是，很多企業(yè)仍將HR視為“成本中心”，而非“利潤中心”。
從實踐的角度來看，戰(zhàn)略合作伙伴應包括：組織設計、戰(zhàn)略調(diào)整與戰(zhàn)略更新、業(yè)務流程、團隊管理、管理技能開發(fā)等。人力資源如何升華為戰(zhàn)略合作伙伴?有一點需要請HR經(jīng)理們特別注意：一個公司的HR業(yè)務是不是受到公司的戰(zhàn)略和業(yè)務流程來驅(qū)動的?這點非常關鍵!HR的業(yè)務接受公司戰(zhàn)略和業(yè)務流程驅(qū)動的程度越高，則越表明該公司的HR業(yè)務對戰(zhàn)略和業(yè)務的支撐作用!HR經(jīng)理人必須從整個企業(yè)經(jīng)營的角度去看待人力資源的管理問題。這就要求HR經(jīng)理人必須理解企業(yè)的戰(zhàn)略，思考如何將人力資源的策略與企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略結合在一起，然后通過人力資源管理來實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。
確定人力資源在企業(yè)中是否扮演戰(zhàn)略合作伙伴的九個問題：1、人力資源管理在向公司內(nèi)部客戶提供增值服務方面做些什么?2、人力資源部門能夠為企業(yè)的利潤增長貢獻什么?3、你們怎樣衡量人力資源管理的有效性?4、我們?nèi)绾螌T工進行再投資?5、我們應當運用什么樣的人力資源戰(zhàn)略才能使企業(yè)從A點到達B點?6、是什么原因?qū)е聠T工愿意留在我們的公司?7、我們將怎樣對人力資源管理進行投資，從而擁有一個比競爭對手更好的人力資源管理部門?8、從人力資源管理的角度來看，我們現(xiàn)在應該做些什么來改善我們的市場地位?9、我們能夠為將來進行的最優(yōu)變革是什么?
例如：筆者曾服務的某大型客車制造公司(甲公司)，在實施國際化戰(zhàn)略進程中，年度營業(yè)額由2007年的46億增長到2008年的55億。從實踐的角度來看：作為企業(yè)的HR經(jīng)理人必須了解：甲公司的經(jīng)營價值鏈是什么?新的市場增長點將會在哪里?如何才能達成55億的總目標?實施國際化戰(zhàn)略與產(chǎn)品結構轉型的市場推廣中，如何尋找到熟悉海外客車市場且具有豐富經(jīng)驗的人員?目前公司產(chǎn)品鏈人員的能力是否能夠適應產(chǎn)品結構的轉型嗎?供應鏈人員的能力能夠適應這種市場轉型嗎?我們需要多少這樣的人員?這些人員具備什么樣的技能和能力?通過什么樣的渠道來尋找具備這樣技能和能力的人員?如何訓練這些人員?如何給付薪資?他們需要什么樣的福利?如何為他們做好職業(yè)規(guī)劃?如何激勵這些人員?這些人員需要什么的一個工作環(huán)境和氛圍?我們需要做好哪些事情才能留住他們?這些業(yè)務活動都是HR經(jīng)理們成為公司的戰(zhàn)略合作伙伴必須優(yōu)先思考的問題。
第二項修煉 HR要成為直線經(jīng)理的親密戰(zhàn)友
人力資源部門單獨負責的業(yè)務活動包括：遵守《勞動法》、保持員工人事記錄、社會保險的繳納增減、薪資的計算與發(fā)放等。從實踐的角度來看：在招聘面試、績效管理、員工紀律、培訓發(fā)展、員工職業(yè)規(guī)劃、質(zhì)量改善和生產(chǎn)率提高等方面，HR經(jīng)理最有可能與直線經(jīng)理們進行合作。HR部門是設計和規(guī)劃這些人力資源管理制度的部門，而直線經(jīng)理們是執(zhí)行和操作這些由HR部門設計好的人力資源管理制度。HR經(jīng)理能否在設計這些制度的時候，邀請直線經(jīng)理們一起參與進來。這樣上下游之間做好對接關系，日后實施這些管理制度的時候也更具有針對性。HR經(jīng)理需要牽手業(yè)務，方能成為直線經(jīng)理們的親密戰(zhàn)友!HR經(jīng)理需要從哪些地方著手，才能增加對業(yè)務知識的了解呢?第一HR經(jīng)理一定要能理解公司價值鏈。HR經(jīng)理需要熟悉公司經(jīng)營價值鏈的各個環(huán)節(jié)，能夠理解業(yè)務部門是如何對戰(zhàn)略作貢獻的，這是最基本的要求。最為重要的是HR經(jīng)理還必須知道哪些是最關鍵的價值創(chuàng)造點，怎樣整合不同的環(huán)節(jié)，這樣才能對業(yè)務部門起到支撐作用。第二多溝通。只有通過經(jīng)常和直線部門進行溝通，HR經(jīng)理才知道直線部門在干什么，他們是如何干的，和非人力資源的同事溝通，可以獲得最新鮮的業(yè)務知識，了解到不同業(yè)務部門當前最重大的任務和最現(xiàn)實的問題。很多表現(xiàn)優(yōu)秀的公司鼓勵HR參與很多與人力資源無關的項目和工作組，讓人力資源工作者與業(yè)務同事進行最親密的工作接觸，甚至有些大型公司讓人力資源工作者在不同的業(yè)務部門間進行輪崗，這些努力都是希望人力資源工作者沖出HR的小房間，和直線經(jīng)理們能夠在一起。第三多收集信息。HR經(jīng)理需要掌握大量的信息，通過會議、各種報告、各種報表、產(chǎn)品說明等等。只有這樣，HR經(jīng)理們才有可能跟業(yè)務部門進行平等對話，否則誰又會去對話一個門外漢!例如，我曾了解到在很多企業(yè)在招聘過程中，用人部門提出了多少人力需求，人力資源部就照著用人部門提出的需求去招人。在這里HR經(jīng)理是否需要評估招聘人員多少數(shù)量才是合適的?如果要招聘的是產(chǎn)線工人，HR經(jīng)理能否評估他們的工作量有多大，每一天的產(chǎn)能是多少?需要加班多長時間才能完成生產(chǎn)任務?業(yè)績體現(xiàn)在哪里等等。只有做到這步，HR經(jīng)理的工作才能說算是到位了。
第三項修煉 HR要成為組織變革的推動者
如何留住好的員工?如何培育員工與接班人計劃?如何讓企業(yè)的中高層管理團隊和業(yè)務骨干隊伍不斷提升能力，增強穩(wěn)定性?這些都是組織變革中常常會碰到事情。從實踐的角度來看，組織變革包括：包括裁員瘦身、收購兼并、擴充新的事業(yè)、裁員管理、文化整合等都屬于組織變革的范疇。HR經(jīng)理必須站在戰(zhàn)略的角度來思考：如何裁員?裁減什么樣的人員?如何安置?如何根據(jù)國家法律法規(guī)來解除這些員工的勞動合同?如何面對社會媒體解釋等等?如何穩(wěn)定留下的人員?必須做出來一整套的方案出來。實現(xiàn)快速變革，創(chuàng)建具有競爭優(yōu)勢的組織文化。
第四項修煉 HR要成為企業(yè)員工的服務者
從實踐的角度來看：員工關系、員工輔導計劃(EAP)、沖突管理、勞資關系等都屬于員工服務者的范疇。從企業(yè)經(jīng)營價值鏈的角度看：企業(yè)要贏得顧客的滿意與忠誠，必須贏得員工的滿意與忠誠。如果我們從內(nèi)部客戶關系視角來看，那么HR經(jīng)理則是其它直線經(jīng)理的客戶經(jīng)理。所謂客戶經(jīng)理，就是要為企業(yè)各層級提供一攬子的人力資源系統(tǒng)解決方案。如何做好員工激勵?比如：建立良好的溝通機制。通過人力資源部門既讓所有員工了解公司的發(fā)展狀況以及公司計劃的機制，也有讓公司的管理者了解員工關心哪些問題的機制。公司總經(jīng)理與公司內(nèi)的一大群員工見面，回答大家提出的各種問題，傾聽他們發(fā)泄自己的不滿和抱怨。當員工看到自己所關心的問題被公司領導層認真接受了，他們對公司的忠誠度和信任感自然就培養(yǎng)起來了。
第五項修煉HR要成為人力資源方面的專家
從實踐的角度來看，人力資源專家包括：診斷技術、培訓與開發(fā)、人力資源規(guī)劃與策略、能力素質(zhì)模型、招聘與配置、職位分析、人才與評價、績效管理、薪酬與激勵、e—HR等。要想成為優(yōu)秀的HR經(jīng)理，人力資源專家是HR經(jīng)理人最基礎的修煉。因為假如沒有專業(yè)作為基礎，HR經(jīng)理們同樣沒有能力做好其它幾項修煉的工作!
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