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潘剛：伊利的創(chuàng)業(yè)故事
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潘剛，1992年7月進(jìn)入伊利集團(tuán)，先后擔(dān)任伊利集團(tuán)冷凍食品公司質(zhì)檢部部長、生產(chǎn)部部長;
1996年11月至1999年12月，任伊利集團(tuán)礦泉飲料有限責(zé)任公司董事長、總經(jīng)理兼黨總支書記;
12年完成從一個(gè)普通大學(xué)畢業(yè)生到企業(yè)董事長的轉(zhuǎn)變——他是職場英雄;
將液態(tài)奶從營養(yǎng)品變成日用消費(fèi)品，開創(chuàng)多個(gè)“行業(yè)第一”——他是技術(shù)英雄;
在集團(tuán)頹勢難抵之時(shí)臨危授命，并讓企業(yè)迅速振作——他是管理英雄;
在其他企業(yè)都在潛心探索贏利之道時(shí)，他卻依舊相信品質(zhì)第一，倡導(dǎo)綠色領(lǐng)導(dǎo)力——他堅(jiān)持要做品牌英雄。
潘剛認(rèn)為，作為2008年奧運(yùn)會(huì)贊助商，作為中國食品行業(yè)的行業(yè)龍頭，伊利的終極目標(biāo)是企業(yè)公民，應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任。
這和1970年代生的人似乎不大相稱，37歲的潘剛，在百億級(jí)企業(yè)的老總中間，年輕得似乎無法將他和他的身份結(jié)合起來。但事實(shí)上，管理一個(gè)數(shù)萬人企業(yè)的潘剛，因?yàn)橹腔酆陀職猓缫烟竦灾�，寵辱不驚，游刃有余地面對(duì)伊利要今天面對(duì)的一切。
無論從哪個(gè)角度看，潘剛都擺脫不了他所處時(shí)代的中國特色;而到目前為止，這類人的成長軌跡猶如他們企業(yè)的成長一樣：光鮮卻充滿曲折。這里面既有大起大落，也有分分合合，現(xiàn)在的問題是，他們能把企業(yè)帶到哪里?
這是一個(gè)在中國最大乳品企業(yè)已經(jīng)做了五年總裁、三年董事長、年僅37歲的“年輕人”。他眉宇間有幾分聯(lián)想楊元慶的貌相，但我們更愿意把他與長虹趙勇放到一起：伴隨經(jīng)歷劇烈變革的國有企業(yè)一起成長，并從問題前任那里接過教鞭。盡管潘剛說“長虹的震動(dòng)可能在意料之中，而伊利是突然一下子被置于死地”，但他們的成長經(jīng)歷無疑都具有“中國特色”，這種特色甚至可以說是空前絕后的。所以，年輕對(duì)于“潘剛們”來說既是雄厚的資本，也是稍縱即逝的經(jīng)歷。與眾不同的是，潘剛對(duì)于大型企業(yè)二次創(chuàng)業(yè)問題的接套可能更具有風(fēng)向標(biāo)意義：他不需要像趙勇那樣在一個(gè)漸顯夕陽之勢的行業(yè)里困斗，也沒有像楊元慶那樣通過國際化來定位自己的新空間——伊利依然身處一個(gè)朝陽行業(yè)，這顯然是一個(gè)時(shí)勢造英雄的大好時(shí)機(jī)。
如果把現(xiàn)在的中國商業(yè)力量看作一個(gè)“啞鈴式結(jié)構(gòu)”，那聯(lián)想和長虹無疑是位于兩端的代表：前者不斷填充自己生存的新空間，而后者則在繼續(xù)清理舊空間里的遺留物。伊利的角色當(dāng)然位于這個(gè)啞鈴的中間：它還沒到拓寬海外生存空間的關(guān)鍵時(shí)刻，也迅速完成了對(duì)遺留問題的清理，換句話說，它似乎已經(jīng)步入并適應(yīng)了自己的軌道。
“娜拉走后怎么辦?”
這正是潘剛需要回答的。當(dāng)然，問題的答案在于他是怎么做的。
6月22日，國際品牌評(píng)估機(jī)構(gòu)“世界品牌實(shí)驗(yàn)室”公布了“2007年中國500最具價(jià)值品牌”的評(píng)選結(jié)果。數(shù)據(jù)顯示，在乳品行業(yè)內(nèi)，伊利集團(tuán)的品牌價(jià)值年內(nèi)大幅增長15億元，從去年的152.36億元飚升至167.29億元;第2名蒙牛乳業(yè)的品牌價(jià)值由去年的88.54億元略漲至90.13億元，二者品牌價(jià)值的差距進(jìn)一步拉大。事實(shí)上，這僅僅是二者在過去幾年較量過程中的一個(gè)最新戰(zhàn)場。
2005年11月16日，伊利正式成為北京2008年奧運(yùn)會(huì)乳制品贊助商，自此，奧運(yùn)帶給伊利的便不僅僅是商機(jī)，更多提升的是企業(yè)的一種“隱性價(jià)值”。對(duì)于這樣的“借力”說法，潘剛毫不避諱，“伊利在取得北京奧運(yùn)會(huì)贊助商資格后，奧運(yùn)營銷開展得一直不錯(cuò)，對(duì)品牌提升和銷售拉動(dòng)都有促進(jìn)。”伊利股份的2006年年報(bào)顯示，公司的主營業(yè)務(wù)收入為163.39億，較去年同期增長34.2%，這樣的增長速度在乳品行業(yè)是少見的。作為唯一一家乳品行業(yè)的奧運(yùn)贊助商，奧運(yùn)所蘊(yùn)涵的能量將隨著2008年的臨近得到更大的釋放。
兩年過后，潘剛已經(jīng)不再避諱那場與蒙牛的“奧運(yùn)賽”，但毫無疑問，如今潘剛名片上“北京2008奧運(yùn)會(huì)贊助商”的稱謂足以說明了那場比賽的勝負(fù)。
從小長在教育世家的潘剛不僅比別人要接受更多的文化知識(shí)學(xué)習(xí)，還要不斷接受道德熏陶，比如說“責(zé)任”，這是潘剛在采訪過程中反復(fù)提及的一個(gè)詞。他自己也承認(rèn)，這與父母的言傳身教有關(guān)。一個(gè)細(xì)節(jié)是，潘剛的祖父很早就喪偶，而后又娶了一位妻子，以便照顧潘剛的父親。但祖父不久就因病去世，留下了潘剛的父親以及一個(gè)“后媽”。后來這位后媽再次改嫁，再后來又遭遇喪偶。而正是在這位老人孤單無助時(shí)，已經(jīng)成家立業(yè)的潘剛父親毅然把老人接到自己家里，當(dāng)作親生母親一樣贍養(yǎng)起來。這個(gè)故事現(xiàn)在幾乎已經(jīng)成了整個(gè)縣城進(jìn)行家庭教育的最受歡迎的版本。
后來有人分析，潘剛之所以能夠在人生的幾次關(guān)鍵時(shí)期做出明智的選擇，與其家族遺傳下來的這種勇于承擔(dān)責(zé)任的秉賦不無關(guān)系。多少年來，“愛廠如家”的中國式企業(yè)文化滲透于大大小小的國營企業(yè)，與潘剛精神氣質(zhì)頗為投合的是，他從大學(xué)畢業(yè)就進(jìn)入了這種“家庭式”企業(yè)，潘剛之所以成為潘剛，也就有了現(xiàn)實(shí)可能。事實(shí)上，此時(shí)潘剛所面對(duì)的選擇已經(jīng)絕非是“承擔(dān)責(zé)任”抑或“同流合污”那么簡單了：作為一個(gè)從小接受全方位“規(guī)矩教育”的教工子弟，恐怕最不能容忍的就是那些“不按規(guī)矩辦事”的人和事。所以，身在上市公司的潘剛在人生的最重要時(shí)刻選擇了“規(guī)矩”和“規(guī)范”。
“準(zhǔn)確地說，我們是一家純粹的內(nèi)資上市企業(yè)，”潘剛說平常他對(duì)外界解釋最多的就是伊利的企業(yè)性質(zhì)。
因?yàn)樵谒磥�，無論是民營企業(yè)還是國有企業(yè)，抑或是其他性質(zhì)的企業(yè)，不論是打天下的英雄，還是坐天下的好漢，都需要不斷引領(lǐng)企業(yè)持續(xù)成長，甚至坐天下的人需要帶領(lǐng)企業(yè)走上“貞觀盛世”，并且保持“基業(yè)長青”，面臨的挑戰(zhàn)更大。
現(xiàn)在的潘剛，也更多地被其外界看作是“二次創(chuàng)業(yè)的英雄”。
2002年，年僅32歲的潘剛擔(dān)任伊利集團(tuán)的總裁，在2004年6月份罷免獨(dú)立董事的問題上，潘剛堅(jiān)持自己的原則，從而為其日后全面接管伊利打下了伏筆。
這種堅(jiān)韌的性格顯然更容易被解讀為“偏執(zhí)”，但在一個(gè)“只有偏執(zhí)狂才能成功”的時(shí)代里，潘剛無疑做了一次明智的選擇。“這其實(shí)是潘剛不為外界了解的另一面：任何問題，潘剛都要進(jìn)行縝密思考，一旦決策，則會(huì)毫不猶豫地堅(jiān)持和推動(dòng)。”一位與潘剛共事多年的部下說，潘是那種外表溫文爾雅而內(nèi)心卻非常敏銳堅(jiān)毅的人。每次開會(huì)，哪怕是下屬的長篇大論發(fā)言，潘剛還能迅速做出要點(diǎn)總結(jié)并給出對(duì)策，“思路很清晰。”在27歲就已經(jīng)是伊利集團(tuán)礦泉飲料責(zé)任有限公司董事長的潘剛嘗試了自己的第一次“提拔下屬”：1997年9月份，成立了礦泉水廠，潘剛為了找到一個(gè)合適的技術(shù)人員，從員工中選拔出一些人，進(jìn)行最后的口感測試。前三種是不同的水，但是第四和第五杯卻是相同的水，很多人都不能確定，只有郝萬清(現(xiàn)供職伊利奶粉技術(shù)部)嘗到那是不一樣的水，從而在眾人中脫穎而出，成為技術(shù)員。不與體制內(nèi)的“常規(guī)”糾纏，而是直奔問題的核心，這就是潘剛的個(gè)人風(fēng)格。
2002年，剛剛接任集團(tuán)總裁的潘剛卻由于體制的羈絆，失掉了在他今天看來最重要的一次商機(jī)。潘剛一手打造的液態(tài)奶業(yè)務(wù)被認(rèn)為引導(dǎo)了整個(gè)中國行業(yè)潮流，但2002年到2003年，伊利在液態(tài)奶投資力度上有所放緩，而這個(gè)時(shí)候競爭對(duì)手都采取追隨策略，如影相隨，整個(gè)行業(yè)蓬勃發(fā)展，伊利的產(chǎn)品始終供不應(yīng)求，但是企業(yè)董事會(huì)沒有繼續(xù)投資。
在就任董事長之后，潘剛至少在執(zhí)行層面幾乎沒有了羈絆，體制性障礙在很多時(shí)候也隨之轉(zhuǎn)化為體制性保證。但是，廣闊天地是否就注定大有作為?實(shí)際上這是潘剛這一類企業(yè)家的命題。
有記者曾當(dāng)面問潘剛：“短短兩年之內(nèi)讓伊利從崩潰的邊緣走出來，品牌價(jià)值得到了很大的提升，伊利品牌建設(shè)的最大秘密是什么?”
潘剛只告訴了他兩個(gè)字：責(zé)任
事實(shí)上，伊利的品牌價(jià)值在近兩年得到了迅猛的提升，從業(yè)績導(dǎo)向型公司開始向責(zé)任導(dǎo)向型公司轉(zhuǎn)變，伊利已經(jīng)悄然完成了從市場領(lǐng)先者到行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的轉(zhuǎn)變。
潘剛說，伊利的目標(biāo)是在2010年進(jìn)入世界乳業(yè)20強(qiáng)，這是一個(gè)挑戰(zhàn)。不過，“只有經(jīng)營管理更加規(guī)范了一切才能水到渠成……”
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