海爾CEO張瑞敏的經(jīng)典創(chuàng)業(yè)故事
海爾是全球大型家電第一品牌，1984年創(chuàng)立于中國(guó)青島，現(xiàn)任董事局主席、首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈羰呛柕闹饕獎(jiǎng)?chuàng)始人。經(jīng)過30年創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新，從一家資不抵債、瀕臨倒閉的集體小廠發(fā)展成為全球家電第一品牌。2011年，海爾集團(tuán)全球營(yíng)業(yè)額實(shí)現(xiàn)1509億元，品牌價(jià)值962.8億元，連續(xù)11年蟬聯(lián)中國(guó)最有價(jià)值品牌榜首。海爾CEO張瑞敏的經(jīng)典創(chuàng)業(yè)故事在張瑞敏的創(chuàng)業(yè)路上有很多有趣的故事，特別值得創(chuàng)業(yè)人士尤其是年輕人的學(xué)習(xí)和借鑒。下面我們一起來看看吧。
經(jīng)典故事一：砸冰箱
1985年，一位用戶向海爾反映：工廠生產(chǎn)的電冰箱有質(zhì)量問題。
于是張瑞敏突擊檢查了倉(cāng)庫(kù)，發(fā)現(xiàn)倉(cāng)庫(kù)中有缺陷的冰箱還有76臺(tái)!當(dāng)時(shí)研究處理辦法時(shí)，干部提出意見：作為福利處理給本廠的員工。就在很多員工十分猶豫時(shí)，張瑞敏卻做出了有悖“常理”的決定：開一個(gè)全體員工的現(xiàn)場(chǎng)會(huì)，把76臺(tái)冰箱當(dāng)眾全部砸掉!而且，由生產(chǎn)這些冰箱的員工親自來砸!聽聞此言，許多老工人當(dāng)場(chǎng)就流淚了……要知道，那時(shí)候別說“毀”東西，企業(yè)就連開工資都十分困難!況且，在那個(gè)物資還緊缺的年代，別說正品，就是次品也要憑票購(gòu)買的!如此“糟踐”，大家“心疼”啊!當(dāng)時(shí)，甚至連海爾的上級(jí)主管部門都難以接受。
但張瑞敏明白：如果放行這些產(chǎn)品，就談不上質(zhì)量意識(shí)!我們不能用任何姑息的做法，來告訴大家可以生產(chǎn)這種帶缺陷的冰箱，否則今天是76臺(tái)，明天就可以是760臺(tái)、7600臺(tái)……所以必須實(shí)行強(qiáng)制，必須要有震撼作用!因而，張瑞敏選擇了不變初衷!
結(jié)果，就是一柄大錘，伴隨著那陣陣巨響，真正砸醒了海爾人的質(zhì)量意識(shí)!從此，在家電行業(yè)，海爾人砸毀76臺(tái)有缺陷冰箱的故事就傳開了!至于那把著名的大錘，已經(jīng)收入國(guó)家歷史博物館。張瑞敏有著嚴(yán)格的產(chǎn)品質(zhì)量意識(shí)，只有嚴(yán)格要求，企業(yè)才能朝著正規(guī)的方向邁進(jìn)。
經(jīng)典故事二：海爾文化激活“休克魚”
1995年7月，青島市政府決定把紅星電器公司整體劃歸海爾集團(tuán)。紅星電器本來和海爾一樣在青島市是重點(diǎn)企業(yè)，后來由于經(jīng)營(yíng)不善，在海爾成為中國(guó)家電第一名牌時(shí)，紅星電器卻虧損1億多元，資不抵債。
此時(shí)，在張瑞敏面前擺著一個(gè)艱巨任務(wù)：如何操作?如何發(fā)展?于是，張瑞敏首先提出一個(gè)問題：紅星電器失敗于何處?是技術(shù)問題?資金問題?員工問題?而他認(rèn)為：“紅星的失敗，不是少技術(shù)，也不是少資金，更不是員工不好，關(guān)鍵是管理不到位，職工凝聚力差，缺乏將現(xiàn)有生產(chǎn)要素有效組合的靈魂。而海爾員工、干部有共同認(rèn)可的價(jià)值觀，形成了海爾文化。因此，我們當(dāng)前的緊迫工作就是將海爾文化輸入到紅星。只要思想認(rèn)識(shí)一致了，統(tǒng)一了，一切都好辦。文化是企業(yè)靈魂，無形資產(chǎn)可盤活有形資產(chǎn)，紅星必然重生�！�
海爾經(jīng)受住了這個(gè)文化兼并成敗的考驗(yàn)。在劃歸第二天，楊綿綿就率領(lǐng)企業(yè)文化、資產(chǎn)管理等五大中心的管理人員進(jìn)駐紅星，實(shí)施“文化先行”的管理理念。隨后，張瑞敏又到紅星全體中層以上干部會(huì)上推心置腹地講述自己的管理心得體會(huì)。要求大家從我做起，從現(xiàn)在做起，目標(biāo)是2～3年?duì)巹?chuàng)中國(guó)洗衣機(jī)第一品牌，最終是國(guó)際名牌。
三個(gè)月之后，企業(yè)扭虧為盈，現(xiàn)在，海爾洗衣機(jī)已經(jīng)成為全球洗衣機(jī)第一品牌和第一制造商。
1998年3月，“海爾文化激活休克魚”案例被寫入哈佛商學(xué)院案例庫(kù)，張瑞敏應(yīng)邀去哈佛講這一課，成為第一位登上哈佛講壇的中國(guó)企業(yè)家。
一個(gè)企業(yè)發(fā)展到一定階段就會(huì)遇到瓶頸，而優(yōu)秀的企業(yè)文化卻能夠保持企業(yè)的生機(jī)和活力，是企業(yè)發(fā)展當(dāng)之無愧的風(fēng)向標(biāo)。
經(jīng)典故事三：在美國(guó)建廠
1999年，張瑞敏決定投資3000萬(wàn)美元，在美國(guó)南卡羅萊納州建立海爾美國(guó)工業(yè)園，生產(chǎn)家電。一石擊起千層浪。國(guó)內(nèi)很多人認(rèn)為海爾是在盲目擴(kuò)張，而為其擔(dān)憂，甚至不少人明確對(duì)此持批評(píng)態(tài)度。人們批評(píng)的依據(jù)，就是美國(guó)的優(yōu)勢(shì)在于技術(shù)領(lǐng)先，劣勢(shì)在于人力成本高而且市場(chǎng)飽和，去美國(guó)無異以己之短攻人之長(zhǎng)。有本雜志以《提醒張瑞敏》為題，為海爾在美國(guó)建廠的前景擔(dān)憂。
可是，海爾決策層卻像“下雨打傘”一樣認(rèn)為去美國(guó)辦廠是理所當(dāng)然的事�！暗矫绹�(guó)建廠有風(fēng)險(xiǎn);但是不到美國(guó)建廠是否就沒有風(fēng)險(xiǎn)?!”海爾人要在風(fēng)險(xiǎn)中抓機(jī)遇。
當(dāng)然，敢于冒風(fēng)險(xiǎn)不等于沒有預(yù)防風(fēng)險(xiǎn)的措施。在這方面，海爾做了充足預(yù)算：在市場(chǎng)方面，海爾的理念是“先有市場(chǎng)，再建工廠”。當(dāng)時(shí)的海爾向美國(guó)出口冰箱已經(jīng)達(dá)到50萬(wàn)臺(tái)，而實(shí)際上達(dá)到29萬(wàn)臺(tái)，就可達(dá)到建廠的盈虧平衡點(diǎn)。
在成本上，美國(guó)勞動(dòng)力年薪2.5萬(wàn)美元，中美兩地工薪差別達(dá)到8～10倍。但海爾進(jìn)一步分析后認(rèn)為事實(shí)并非如此簡(jiǎn)單：一是中國(guó)低工薪優(yōu)勢(shì)其實(shí)完全被運(yùn)費(fèi)抵消了，而且今后運(yùn)費(fèi)有走高的趨勢(shì)。二是在美國(guó)建廠還可以就地收集信息，就地技術(shù)開發(fā)。三是可以節(jié)省從中國(guó)到美國(guó)集裝箱運(yùn)輸時(shí)間30天，另外又節(jié)省從接訂單到生產(chǎn)的30天，這對(duì)生產(chǎn)需求的快速反應(yīng)至關(guān)重要。四是“美國(guó)制造”的標(biāo)簽是個(gè)賣點(diǎn)，對(duì)美國(guó)零售商很有吸引力，可以平等地與美國(guó)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，其優(yōu)勢(shì)是很大的。
如今在美國(guó)，年輕一代都知道海爾是一個(gè)很好的家電品牌，已經(jīng)不知道它是來自中國(guó)的品牌，海爾品牌正在成為美國(guó)本土的品牌。
隨著中國(guó)企業(yè)“走出去”的起航，海爾的國(guó)際化行動(dòng)已毫無疑問成為中國(guó)企業(yè)出海的領(lǐng)航者。
經(jīng)典故事四：砸倉(cāng)庫(kù)
2008年，由美國(guó)“次貸危機(jī)”引發(fā)的全球性金融風(fēng)暴開始了，但在中國(guó)市場(chǎng)，當(dāng)時(shí)還沒有蔓延到實(shí)體經(jīng)濟(jì)來，至少在家電市場(chǎng)還看不出這種跡象。盡管如此，當(dāng)時(shí)的海爾正在張瑞敏的主導(dǎo)下進(jìn)行一次非常重要的轉(zhuǎn)型，從以企業(yè)為中心向以用戶為中心轉(zhuǎn)型，從制造業(yè)向服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)型。
2008年8月28日，海爾歷史上又一個(gè)值得銘記的日子，這一天，張瑞敏再一次舉起他那把“大錘”，這一次，他要砸的不是冰箱，而是倉(cāng)庫(kù)。
當(dāng)張瑞敏及海爾決策層提出要取消DC庫(kù)(海爾在各工貿(mào)公司設(shè)立的物流倉(cāng)庫(kù))的時(shí)候，整個(gè)市場(chǎng)的人員都炸鍋了。市場(chǎng)人員直接說：這是不可能的，現(xiàn)在市場(chǎng)形勢(shì)那么差，有倉(cāng)庫(kù)都未必能滿足客戶的需求，更別說取消倉(cāng)庫(kù)了。要是取消倉(cāng)庫(kù)的話，銷售肯定要大幅下降。
客戶的反應(yīng)也非常大。一位海爾的老客戶、也是大客戶給海爾反映：“你們要取消倉(cāng)庫(kù)，大方向我們認(rèn)可，但你們這樣做是違約的。”因?yàn)榘凑战?jīng)銷合同，客戶是在當(dāng)?shù)氐暮杺}(cāng)庫(kù)提貨。現(xiàn)在沒了倉(cāng)庫(kù)，給客戶造成了交貨不及時(shí)的麻煩。
張瑞敏和他的決策層頂住壓力，做法是：賣不出去就停下來，停下來怎么辦?停下來倒逼企業(yè)內(nèi)部的體系。為了不讓變革的成本影響到客戶，海爾改變了自己的供應(yīng)鏈流程，周下單、下周單，按單生產(chǎn)。雖然沒有倉(cāng)庫(kù)了，但通過訂單模式和流程的變革，海爾把貨放在公路上，放在集裝箱上，實(shí)現(xiàn)即需即供。
國(guó)慶節(jié)之后，金融危機(jī)明顯波及到中國(guó)市場(chǎng)，市場(chǎng)零售大幅下滑，行業(yè)的庫(kù)存大幅上升，而海爾的庫(kù)存處理得恰到好處。張瑞敏是有著長(zhǎng)遠(yuǎn)目光、真知灼見的高手，他對(duì)行業(yè)動(dòng)向的掌握敦促使他不得不頂住壓力，砸掉倉(cāng)庫(kù)以應(yīng)對(duì)隨之即來的“金融危機(jī)”。他的這種決斷力和勇氣是常人難以達(dá)到的。
2014年，海爾集團(tuán)全球營(yíng)業(yè)額2007億元。根據(jù)世界權(quán)威市場(chǎng)調(diào)查機(jī)構(gòu)歐睿國(guó)際(Euromonitor)發(fā)布2014年全球大型家用電器調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，海爾大型家電零售量第六次蟬聯(lián)全球第一，并首次突破兩位數(shù)的市場(chǎng)份額增長(zhǎng)。2015年初，“BrandZ最具價(jià)值中國(guó)品牌100強(qiáng)”發(fā)布，海爾集團(tuán)位居家電行業(yè)榜首。張瑞敏認(rèn)為，沒有成功的企業(yè)，只有時(shí)代的企業(yè)，所謂成功只不過是踏準(zhǔn)了時(shí)代的節(jié)拍。
【人物簡(jiǎn)介】
全球50大管理思想家之一 ，1949年生，山東萊州人。 現(xiàn)任海爾集團(tuán)董事局名譽(yù)主席。
張瑞敏是海爾集團(tuán)創(chuàng)始人。1984年創(chuàng)業(yè)以來，張瑞敏帶領(lǐng)海爾從一個(gè)瀕臨倒閉、資不抵債的集體所有制小廠發(fā)展成為物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代世界引領(lǐng)的生態(tài)型企業(yè)。1995年擔(dān)任《海爾兄弟》的監(jiān)制。2020年海爾全球營(yíng)收超3000億元、利稅總額超400億元，旗下海爾智家榮居世界500強(qiáng)。
2021年11月5日，張瑞敏主動(dòng)辭任董事局主席和首席執(zhí)行官，受邀擔(dān)任海爾集團(tuán)董事局名譽(yù)主席，由此首創(chuàng)生態(tài)型企業(yè)傳承新機(jī)制。
【人物經(jīng)歷】
1984年12月，出任海爾的前身青島電冰箱總廠廠長(zhǎng),制定了海爾第一個(gè)發(fā)展戰(zhàn)略--名牌戰(zhàn)略。
1985年，果斷決策，砸毀76臺(tái)有缺陷的冰箱。
1988年12月，帶領(lǐng)海爾獲得了中國(guó)電冰箱史上第一枚質(zhì)量金牌。
1990年，帶領(lǐng)海爾先后獲得國(guó)家頒發(fā)的企業(yè)管理"金馬獎(jiǎng)"、"國(guó)家質(zhì)量管理獎(jiǎng)"。
1991年12月，成立海爾集團(tuán)，任總裁，并制定了海爾第二個(gè)發(fā)展戰(zhàn)略--多元化戰(zhàn)略。
1992年，第一次作為黨代表參加中國(guó)共產(chǎn)黨第十四屆全國(guó)代表大會(huì);開始建設(shè)中國(guó)家電業(yè)第一個(gè)工業(yè)園，青島海爾工業(yè)園。
1995年，帶領(lǐng)海爾以"吃休克魚的方式"兼并原紅星電器;獲中國(guó)科技大學(xué)工商管理碩士學(xué)位。就任《海爾兄弟》動(dòng)畫片監(jiān)制。
1997年，出席中共十五大;獲香港《亞洲周刊》當(dāng)年度杰出華裔成就獎(jiǎng)。
1998年，應(yīng)邀到美國(guó)哈佛大學(xué)講課，成為第一位登上哈佛講壇的中國(guó)企業(yè)家;"海爾文化激活休克魚"案例選入哈佛商學(xué)院案例庫(kù);制定海爾第三個(gè)發(fā)展戰(zhàn)略--國(guó)際化戰(zhàn)略。
1999年，出任海爾集團(tuán)董事局主席;走出國(guó)門，在美國(guó)南卡州建立生產(chǎn)基地。
2000年5月，改任海爾集團(tuán)首席執(zhí)行官;出席第三十屆達(dá)沃斯經(jīng)濟(jì)論壇;應(yīng)邀到瑞士洛桑國(guó)際管理學(xué)院(IMD)演講。
2001年，前往美國(guó)哥倫比亞大學(xué)和沃頓商學(xué)院講課。
2002年，參加中共十六大，并入選主席團(tuán)，當(dāng)選為第十六屆中央委員會(huì)候補(bǔ)委員;由中影集團(tuán)、山東電影制片廠聯(lián)合投拍的，以張瑞敏為人物原型的影片《首席執(zhí)行官》上映。
2003年，出席在日本橫濱市舉行的"2003生產(chǎn)革新綜合大會(huì)"，是唯一獲邀的中國(guó)企業(yè)家。
2005年，參加黨的十六屆五中全會(huì)。
2007年，參加黨的十七大，并當(dāng)選為中國(guó)共產(chǎn)黨第十七屆中央委員會(huì)候補(bǔ)委員。
2008年，率先推行零庫(kù)存下的即需即供戰(zhàn)略，砸掉倉(cāng)庫(kù)，使海爾在當(dāng)時(shí)的金融危機(jī)中未受到較大影響。
2009年，應(yīng)邀參加"第18屆中外管理官產(chǎn)學(xué)懇談會(huì)"，與日本京瓷公司創(chuàng)始人稻盛和夫探討企業(yè)永續(xù)經(jīng)營(yíng)管理真諦。
2010年，在美國(guó)與世界頂級(jí)的管理大師邁克爾·波特、加里·哈默交流人單合一雙贏模式以及自主經(jīng)營(yíng)體創(chuàng)新。
2011年，作為改革開放見證和親歷者的代表， 接受中央大型文獻(xiàn)電視片《旗幟》的采訪拍攝。
2011年，運(yùn)作海爾并購(gòu)日本三洋白電項(xiàng)目。
2012年，第五次作為黨代表參加中共十八大，并當(dāng)選為中共第十八屆中央委員會(huì)候補(bǔ)委員;制定海爾第五個(gè)發(fā)展戰(zhàn)略--網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略。
2013年，獲邀出席美國(guó)管理學(xué)會(huì)(AOM)第73屆年會(huì)并做主題演講，是本屆年會(huì)演講嘉賓中唯一的企業(yè)家。
2014年，以主題演講人身份第三次登上了世界著名的沃頓商學(xué)院全球論壇;美國(guó)權(quán)威商業(yè)媒體《戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)》(Strategy+Business)發(fā)布專題報(bào)道《記中國(guó)哲學(xué)家--海爾CEO張瑞敏》
2015年，在"人單合一雙贏模式探索十周年暨第二屆海爾商業(yè)模式創(chuàng)新全球論壇"上作主題演講，系統(tǒng)闡述人單合一2.0--共創(chuàng)共贏生態(tài)圈模式。
2015年，作為唯一受邀的中國(guó)企業(yè)家，在第七屆德魯克全球論壇上發(fā)表演講;入選"2015年度Thinkers50榜單"并榮獲Thinkers50杰出成就獎(jiǎng)之"最佳理念實(shí)踐獎(jiǎng)"(Ideas into Practice)。
2016年，榮膺"青島2015年度經(jīng)濟(jì)人物"。
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