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靠給員工畫大餅身價(jià)過億的創(chuàng)業(yè)故事
以下是小編為大家搜集整理的靠給員工畫大餅身價(jià)過億的創(chuàng)業(yè)故事，歡迎參考!
在“一席”上講述他神奇的《裂變式創(chuàng)業(yè)》之路。真的太牛逼了，廢話那么多后，扒哥還是強(qiáng)烈建議你先把這個(gè) 28 分鐘的視頻看完。尤其是創(chuàng)業(yè)者和潛在創(chuàng)業(yè)者必看。他叫宗毅，芬尼克茲創(chuàng)始人，一個(gè)絕頂聰明的創(chuàng)業(yè)者。
他一人掌管 10+ 家公司，卻幾乎不負(fù)責(zé)每個(gè)公司的具體運(yùn)營(yíng)，他每天的工作就是演講和設(shè)計(jì)公司激勵(lì)制度。(但公司的員工卻對(duì)他死心塌地，無比“忠誠(chéng)”。)他是中國(guó)首批特斯拉車主，從廣州到北京提車，回來的路上順便開辟了中國(guó)第一條貫穿南北的電動(dòng)車充電之路。(此舉震驚業(yè)界，特斯拉中國(guó)總部也深受啟發(fā)，正式開啟中國(guó)電動(dòng)車充電項(xiàng)目。)他策劃的“互聯(lián)網(wǎng)大篷車”在朋友圈爆炸式傳播，一毛錢不花請(qǐng)來了王錚亮、夏雨、徐靜蕾、郎永淳。他想建超級(jí)幼兒園，政府直接劃給他上千平方米的土地。 創(chuàng)業(yè)成功后，企業(yè)運(yùn)營(yíng)最難解決是什么?一個(gè)高管流失，二是無法持續(xù)創(chuàng)新。
宗毅用“裂變式內(nèi)部創(chuàng)業(yè)”的模式，做出了 7 個(gè)子公司，還順便完美的解決了上面兩個(gè)問題。
2002 年，宗毅創(chuàng)辦芬尼克茲，一家做空氣源熱泵的傳統(tǒng)企業(yè)。兩年后，公司銷售高管突然離職，自立門戶生產(chǎn)一樣的產(chǎn)品，而且此人手握芬尼克茲 80% 的銷售業(yè)務(wù)。好在后來沒造成多大影響，不過當(dāng)時(shí)宗毅確實(shí)嚇尿了。后來他一直思考這個(gè)問題：公司里總會(huì)出現(xiàn)牛人，他就想當(dāng)老大，給多少錢都不可能留得住，怎么辦?因?yàn)樽谝阋彩沁@樣離開自己原公司的。后來，他認(rèn)為只有在制度上創(chuàng)新。
牛逼的高管都想當(dāng)老大：我讓你當(dāng)老大，我還投給你錢
2006 年，公司要做新業(yè)務(wù)。宗毅宣布要注冊(cè)新公司，要從高管中選出一名做創(chuàng)始人，這個(gè)高管必須出錢占股，越大越好;同時(shí)，其他高管參投，5 萬一股，一股起投。(綁定高管和公司的利益，解決高管流失問題，調(diào)動(dòng)積極性)
當(dāng)時(shí)有 6 個(gè)高管，宗毅鼓勵(lì)每人拿出 15 萬入股。當(dāng)時(shí)高管們都半信半疑，認(rèn)為老板是想套住自己的資金。宗毅做了大量的溝通工作后，還是沒有說通其中 2 名高管。最后宗毅和合伙人加 4 名高管湊了 65萬，其中宗毅自己出了 20 萬，正式啟動(dòng)了新公司。(風(fēng)險(xiǎn)面前，老大要做好表率)
一年后，公司賺了 100 萬。宗毅拿出 60 萬來分紅，那只是第一年而已，兩名沒參與的高管后悔至今。第一個(gè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)樣板成功后，讓宗毅得到所有員工的信任。(舍得與員工分享利益，才能贏得信任)
注冊(cè)第二公司的時(shí)候，宗毅希望能湊夠 100 萬，結(jié)果員工們一晚上給他湊夠了 200 多萬。他們相信公司做的越大，自己賺的越多。
舉辦公司內(nèi)部創(chuàng)業(yè)大賽
之前，芬尼克茲的產(chǎn)品主要銷往國(guó)外。2009 年，宗毅想注冊(cè)一個(gè)新公司，拿下中國(guó)這個(gè)最大的市場(chǎng)。這個(gè)項(xiàng)目比較大，需要真正有創(chuàng)業(yè)精神和領(lǐng)導(dǎo)才能的人來做，宗毅認(rèn)為不能再像之前那樣指定高管的方式，他在內(nèi)部發(fā)起了名為“如果我是總經(jīng)理”的創(chuàng)業(yè)大賽。員工自由組隊(duì)，帶著自己的商業(yè)計(jì)劃上臺(tái)做 DEMO 演講。
第一輪：13 個(gè)隊(duì)報(bào)名參加來搶這個(gè)項(xiàng)目，第一輪通過打分刷下去 9 隊(duì)。
第二輪：宗毅從中歐創(chuàng)業(yè)營(yíng)造請(qǐng)了一些圈內(nèi)大咖，比如當(dāng)時(shí)阿里巴巴華南區(qū)的負(fù)責(zé)人，還有 IDG 的一個(gè)副總。
最后：創(chuàng)業(yè)大賽變成融資路演，有投資權(quán)力的員工通過臺(tái)上的演講決定是否投資，以及投給誰。(讓他們真正掏錢的時(shí)候，他們就會(huì)很認(rèn)真了。他會(huì)考慮，臺(tái)上的人在公司這幾年有沒有做過錯(cuò)事，是不是有能力做這個(gè)項(xiàng)目。)最后，這個(gè)項(xiàng)目的勝出者拿到了員工投出的 750 萬，宗毅及其合伙人跟投 750 萬。(每個(gè)項(xiàng)目啟動(dòng)時(shí)，員工出多少，宗毅和他的合伙人就跟多少)
用人民幣選出的帶頭人德才兼?zhèn)?/strong>
內(nèi)部創(chuàng)業(yè)選帶頭人，要投票，但選票不是寫在紙上的，而是直接拿現(xiàn)金投票，人民幣選出來的才是德才兼?zhèn)涞娜�。芬尼的選舉機(jī)制是：我先投資 25%，創(chuàng)業(yè)者自己投資 10%，剩余的是員工的選舉股份。
我們只看錢，錢是最管用的。為什么?在錢面前大家是很認(rèn)真的，我們把參賽隊(duì)伍公布出來之后，“選民”就會(huì)去研究該把錢投給誰，根本不用你去評(píng)估。
所以，選出來的人，第一個(gè)就是道德水平不差，第二個(gè)就是經(jīng)營(yíng)能力不錯(cuò)。所以，用人民幣選出來的人是德才兼?zhèn)涞摹?/p>
老同志會(huì)竭盡全力支持年輕人。以前，提升重要干部的時(shí)候，提升一個(gè)人，得罪好幾個(gè)人，壓力全在你在這，每個(gè)人都在找你說情。老員工找我說，在公司七八年，現(xiàn)在該輪到我了。我想，這個(gè)你搞不定啊。但我不能直說你不合適，多打擊人，我就說，你參賽吧，皮球一下子就踢出去了。他就會(huì)想，我又不懂互聯(lián)網(wǎng)，參賽能拿到錢嗎?然后我就引導(dǎo)他，你后面那個(gè)誰誰誰不錯(cuò)，你多投錢點(diǎn)給他，讓他給你做大股東，替你賺錢，他想一想，OK。這個(gè)年輕人如果上去，做的成功就會(huì)幫他賺錢。他自然會(huì)全力以赴支持他的工作，因?yàn)槔腺Y格的同志在公司里是有威望和有影響力的。這樣一來，公司就不會(huì)因?yàn)槟阍郊?jí)提拔而造成混亂。
1 家公司裂變出 7 家公司：輸了會(huì)比老板慘，贏了會(huì)比老板闊
截止去年，芬尼克茲集團(tuán)用這種方式裂變出 7 個(gè)新公司。這個(gè)數(shù)字還不包括其他規(guī)模太小或關(guān)系沒有徹底獨(dú)立的項(xiàng)目。其中，年銷售收入高的有 5000 多萬元，利潤(rùn) 700 多萬元，但當(dāng)時(shí)的投入只有 100 多萬元;第一個(gè)項(xiàng)目啟動(dòng)資金是 65 萬元，現(xiàn)在每年的銷售收入是 4000 多萬，利潤(rùn) 400 多萬元。通過這種機(jī)制成立的公司沒有完全失敗的案例。表現(xiàn)最差的一個(gè)公司年回報(bào)率在 70%。母公司芬尼克茲，現(xiàn)在每年的銷售收入是 3 億，去年利潤(rùn)為 2000 多萬元。
宗毅把這個(gè)游戲總結(jié)為：“你在跟我賭，你要輸了你會(huì)很慘，我還是我。但你要是贏了，比我好。”
“這個(gè)公司敗了，他全部身家就沒了。我們只不過少個(gè) 1/10 而已。我們選擇總經(jīng)理也有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，他要把自己的身家全部押進(jìn)來，我們才可以把公司交給他。”
換句話說，這就是個(gè)金手銬工程。把員工和企業(yè)的利益捆綁在一起，讓二者的價(jià)值觀趨于一致，最后雙方共贏。
最后，幾句話送給你們——未來的大 Boss 們。不是公司留不住人，是老板賺的錢舍不得和員工分。創(chuàng)業(yè)時(shí)，老板喝湯，員工喝湯;賺錢后，老板吃肉，員工還在喝湯�？扛咝酵趤淼膯T工，會(huì)因?yàn)閯e人給更多的錢而背叛你，分分鐘的事兒。員工和公司的利益綁定，自己掏錢做項(xiàng)目的帶頭人，戰(zhàn)斗力超凡。項(xiàng)目能否成功?看項(xiàng)目帶頭人是不是真正敢自掏腰包。比如說總經(jīng)理，這個(gè)項(xiàng)目一千萬，他掏了一百萬，如果做不好，他就要傾家蕩產(chǎn)，絕對(duì)不會(huì)三心二意。利益共享的公司不太需要監(jiān)管。如果團(tuán)隊(duì)給你賺 100 萬，你分給他們 60 萬，你自己拿 40 萬。那么不用你管，這個(gè)雪球也會(huì)越滾越大。只是，你舍得么?
聰明的老板不會(huì)跟員工談理想和情懷，直接談錢，不傷感情。
宗毅人物履歷
求學(xué)時(shí)代
宗毅，男，1970年7月11日生于新疆昌吉州，祖籍江蘇省南京。1988年，考入北方工業(yè)大學(xué)流體傳動(dòng)與控制專業(yè)。
工程師工作
1992年，宗毅從北方工業(yè)大學(xué)流體傳動(dòng)與控制專業(yè)畢業(yè)，獲工學(xué)學(xué)士學(xué)位，被分配到廣東華寶空調(diào)廠工作，先后在生產(chǎn)部和研究所任工程師，1996年獲得佛山市科技標(biāo)兵稱號(hào)，1997年任華寶研究所設(shè)計(jì)室主任;
從國(guó)企到私企
1998年7月，由于科龍集團(tuán)和華寶集團(tuán)合并導(dǎo)致公司內(nèi)部派系林立，已經(jīng)是研究所主任的宗毅毅然從華寶辭職，重新回到大學(xué)校園，就讀于華南理工大學(xué)工商管理學(xué)院;
1998年10月，一個(gè)偶然的機(jī)會(huì)，參與創(chuàng)建廣東天元電器有限公司，任研發(fā)部部長(zhǎng);不幸的是在2001年，公司停業(yè)。
2001年初，和一班合作伙伴一起再次創(chuàng)建廣東天元電子科技有限公司(2004年停業(yè))，任總工程師，第一次成為公司的一個(gè)小股東;但由于和大股東經(jīng)營(yíng)理念不一致，于2002年1月辭職;
這兩次參與創(chuàng)業(yè)的經(jīng)歷為宗毅后來的創(chuàng)業(yè)提供了至關(guān)重要的經(jīng)驗(yàn)。
開始創(chuàng)業(yè)
2002年一月，和合作伙伴創(chuàng)建廣東芬尼克茲節(jié)能設(shè)備有限公司(當(dāng)時(shí)企業(yè)名為：廣州市密西雷電子有限公司)，擔(dān)任總裁至今。
芬尼克茲是一家以新能源技術(shù)，低碳、環(huán)保事業(yè)為企業(yè)的核心方向;專注于熱泵技術(shù)相關(guān)產(chǎn)品的研發(fā)、制造及銷售的高新技術(shù)企業(yè);主營(yíng)業(yè)務(wù)有：高能效熱泵、中央熱水系統(tǒng)、高效換熱器研制的銷售服務(wù)等。
芬尼克茲致力于將節(jié)能的熱泵技術(shù)用于房間加熱、制冷及熱泵熱水、以及烘干、煙草等特種領(lǐng)域的節(jié)能應(yīng)用;均為利潤(rùn)較高的新興節(jié)能行業(yè)，在泳池?zé)岜眉訜嵩O(shè)備這個(gè)高端細(xì)分消費(fèi)市場(chǎng)是中國(guó)最大的制造商及出口商，年產(chǎn)量超過10萬臺(tái)， 產(chǎn)品主要銷往歐洲，美國(guó)，加拿大，澳大利亞以及中國(guó)等80多個(gè)國(guó)家，在游泳池?zé)岜眠@個(gè)高端細(xì)分市場(chǎng)全球最大的生產(chǎn)商，與多家跨國(guó)企業(yè)和世界500強(qiáng)企業(yè)建立了戰(zhàn)略合作關(guān)系，如德國(guó)博世(BOSCH)，迪拜Astral,法國(guó)圣戈班(Saint-Gobain)等。
芬尼克茲一直秉承“創(chuàng)新型、專業(yè)型、國(guó)際型”的發(fā)展戰(zhàn)略。芬尼克茲的企業(yè)核心理念是：尊重并給予員工機(jī)會(huì)，包括共享企業(yè)成功的機(jī)會(huì);始終注重一貫性與細(xì)節(jié)，使顧客滿意;致力于人類可持續(xù)發(fā)展，為子孫后代留下更多的藍(lán)天白云。