【導(dǎo)讀】8月21日，黑馬大賽走進(jìn)廈門，錢袋寶董事孫江濤出席“紅牛創(chuàng)業(yè)能量加油站”環(huán)節(jié)并發(fā)表題為《創(chuàng)業(yè)路上幾點(diǎn)失敗教訓(xùn)的分享》的演講。以下為其演講節(jié)選。

    我是一個(gè)連續(xù)的創(chuàng)業(yè)者，從2001年開始到現(xiàn)在已經(jīng)有十多年。剛才很多嘉賓都講了在創(chuàng)業(yè)的過(guò)程中，我們有哪些需要具體了解和掌握的知識(shí)，我聽了也有很多的收獲，而我今天主要想跟大家分享一下，我這十幾年的創(chuàng)業(yè)路上遇到的挫折和失敗，希望這些失敗的教訓(xùn)能對(duì)大家有一些幫助。

    第一個(gè)教訓(xùn)，創(chuàng)始人之間的失衡。

    2000年，我創(chuàng)立了一家叫易特網(wǎng)聯(lián)的公司。我們當(dāng)時(shí)主要有四個(gè)創(chuàng)業(yè)合作者，其中我是擁有30%的股權(quán)，運(yùn)營(yíng)總監(jiān)有30%，技術(shù)總監(jiān)有20%，還有一個(gè)圈子里的朋友有20%的股權(quán)，日常經(jīng)營(yíng)這個(gè)公司的主要是我們?nèi)齻�(gè)人。現(xiàn)在看來(lái)，這種結(jié)構(gòu)其實(shí)是有問(wèn)題的，有時(shí)候他們兩個(gè)人意見一致，就會(huì)把我給孤立了，我和其中一個(gè)人意見一致時(shí)，又會(huì)讓另外一個(gè)人感覺很不好。

    長(zhǎng)此下來(lái)，不管遇到什么問(wèn)題，相互合作的感情中間可能會(huì)出現(xiàn)裂痕。而且大家會(huì)去平衡相互的關(guān)系，甚至兩個(gè)人一起吃頓飯，第三個(gè)人都會(huì)犯嘀咕，這個(gè)時(shí)候再去想創(chuàng)業(yè)者內(nèi)部之間的關(guān)系，就會(huì)耗費(fèi)很大的精力。這個(gè)公司做了有2年時(shí)間，規(guī)模也在不斷的擴(kuò)大，員工從3個(gè)人擴(kuò)張到30人，一年銷售額也有二三百萬(wàn)元了。但是這個(gè)公司還是沒賺什么錢，并且我們?nèi)齻�(gè)人也經(jīng)常吵架，最后就散伙了，幸好的是兄弟感情沒有散掉。

    第二個(gè)教訓(xùn)，項(xiàng)目和人員的失衡。

    對(duì)外承接項(xiàng)目為易特網(wǎng)聯(lián)的核心，而這就會(huì)帶來(lái)很多的弊端。比如說(shuō)，我現(xiàn)在突然接到幾個(gè)大客戶，這個(gè)時(shí)候我研發(fā)的力量就會(huì)明顯跟不上，著急地去招聘很多開發(fā)人員，這個(gè)時(shí)候?qū)ξ覀兗追娇蛻舻姆��?wù)又沒有達(dá)到非常滿意。這個(gè)項(xiàng)目做完之后，下一個(gè)項(xiàng)目又不知道什么時(shí)候來(lái)，而你需要花很多錢去養(yǎng)這些開發(fā)人員。如果項(xiàng)目和人員兩者之間出現(xiàn)不平衡，公司就會(huì)陷入一個(gè)現(xiàn)金流很緊張的狀態(tài)。所以，你盡量不要去做項(xiàng)目型的公司，而是要做運(yùn)營(yíng)型的公司。

    第三個(gè)教訓(xùn)，市場(chǎng)份額和利潤(rùn)的失衡。

    我們神州付創(chuàng)立了神州行充值卡等商業(yè)模式，是網(wǎng)上游戲點(diǎn)卡的分銷，第一年就有上千萬(wàn)的銷售額，曾經(jīng)近3年的時(shí)間擁有100%的市場(chǎng)份額，所以我們就做得很舒服，毛利也很高。但做到2007和2008年的時(shí)候，我們這個(gè)商業(yè)模式被快錢學(xué)會(huì)了。但這個(gè)時(shí)候我們的反應(yīng)變得遲鈍了，快錢進(jìn)入就用價(jià)格戰(zhàn)搶我們的客戶，有一些小的客戶被搶走了我們也沒有太在意。

    突然有一次，快錢拿下一家大客戶的時(shí)候，快錢就覺得原來(lái)這個(gè)商業(yè)模式是那么的好賺錢，于是他們就投入了大量的精力，而我們的市場(chǎng)份額很快就下降了�？戾X的市場(chǎng)份額在提升過(guò)程中又給我們帶來(lái)了一個(gè)更新的麻煩，我們的第二個(gè)、第三個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手開始出現(xiàn)了。

    現(xiàn)在回顧我們?cè)?007年和2008年失誤的時(shí)候，就是在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手切入我們核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域的時(shí)候，而我們太固步自封了。我們自以為我們的產(chǎn)品最優(yōu)秀，有能力維護(hù)住我們的客戶，可是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手用最簡(jiǎn)單的方式搶走了我們的客戶。而當(dāng)我們反應(yīng)過(guò)來(lái)的時(shí)候，我們已經(jīng)失去了最好的時(shí)機(jī)。我們現(xiàn)在依然是這個(gè)市場(chǎng)最大份額的占有者，但對(duì)這個(gè)市場(chǎng)目前沒有絕對(duì)控制的力量。

    我認(rèn)為，作為初創(chuàng)型的創(chuàng)業(yè)者，當(dāng)你競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)入你這個(gè)領(lǐng)域的時(shí)候，你一定要注意市場(chǎng)份額與利潤(rùn)的平衡，要做好選擇。

    第四個(gè)教訓(xùn)，不要草率地做決策。

    我們?cè)谠黾赢a(chǎn)品線的時(shí)候，太過(guò)草率地去做決定。當(dāng)快錢搶走我們大客戶的時(shí)候，我們花了幾個(gè)小時(shí)的討論就決定去做銀行卡支付，以防范快錢的差異化對(duì)我們市場(chǎng)的搶奪�，F(xiàn)在回顧起來(lái)，這個(gè)決定我們做的太草率了，因?yàn)槲覀兊暮诵母?jìng)爭(zhēng)力并不在于銀行卡支付。做了這個(gè)錯(cuò)誤決策以后，我們要投入很多的人力、財(cái)力和精力去做這個(gè)事情�，F(xiàn)在看來(lái)，我們當(dāng)時(shí)正確的決定應(yīng)該是要把服務(wù)細(xì)節(jié)做得更完善、產(chǎn)品品質(zhì)精益求精。 織夢(mèng)內(nèi)容管理系統(tǒng)

    第五個(gè)教訓(xùn)，貪多和貪大。

    2008年開始創(chuàng)立錢袋寶時(shí)，我們就把自己定義為中國(guó)移動(dòng)支付的細(xì)分市場(chǎng)的領(lǐng)先者。之后，我們發(fā)現(xiàn)移動(dòng)支付市場(chǎng)空間非常大，機(jī)會(huì)非常多，我們不停的去增加我們產(chǎn)品線，最多的時(shí)候，我們把現(xiàn)在第三方支付公司的幾乎全部的產(chǎn)品線都做了。當(dāng)時(shí)，整個(gè)公司300多員工被分?jǐn)偟酱蟾帕�七條產(chǎn)品線上，每個(gè)產(chǎn)品線的人可能也就20到30個(gè)人，但是大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手卻有上千員工在做這些產(chǎn)品線。

    后來(lái)我們發(fā)現(xiàn)，把300個(gè)員聚焦在一件事兩件事的時(shí)候，無(wú)論從研發(fā)和服務(wù)都有很大的優(yōu)勢(shì)，所以我們就砍掉了很多的產(chǎn)品線。目前，我們的移動(dòng)支付就聚焦在一個(gè)細(xì)微的市場(chǎng)中，就是為小微商戶去解決問(wèn)題。而在這個(gè)探索過(guò)程，我們大概付出了兩三千萬(wàn)元投資成本和2年多的時(shí)間成本。

    所以，初創(chuàng)企業(yè)在產(chǎn)品線上一定不要貪多和貪大，要聚集精力做一件事情。