劉永好：年輕時的激情是最大的本錢
劉永好，四川新希望集團(tuán)董事長、中國民生銀行副董事長。21年間，他以準(zhǔn)確的產(chǎn)業(yè)抉擇贏得了億萬財富。2002年，在他當(dāng)選“中國十大民營企業(yè)家”的時候，評委贈與了他這樣的評語：在內(nèi)地民營企業(yè)家的一輪又一輪大浪淘沙中，劉永好以其謙遜姿態(tài)、平常心態(tài)，一直保持著敏銳的觸覺和向上挺進(jìn)的欲望，不斷探尋財富的前沿和邊際。
曾經(jīng)，我做著能當(dāng)萬元戶的夢
記者：在私下里，人們這樣稱呼您：“民營大亨”。確實(shí)，您當(dāng)之無愧。您擁有億萬財富：您是中國第一家民營銀行的第一大股東，您入股民生保險，觸摸信托業(yè)，整合乳業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈，今年的2月18日，又宣布涉足零售業(yè)�；剡^頭去看一看，當(dāng)您辭去教師職業(yè)、與幾位哥哥一道從事農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化開拓的時候，您想到過能有今天的成就嗎?
劉永好：當(dāng)時不敢奢望掙多少錢，只是想，怎么著也會比每月38元的收入高吧。我開始做著當(dāng)萬元戶的夢。那時的萬元戶可是了不得!我們種蔬菜、養(yǎng)雞、養(yǎng)豬、養(yǎng)魚、養(yǎng)鵪鶉……最初的創(chuàng)業(yè)是艱辛的。我們養(yǎng)雞的時候，有一個個體戶，他買了我們很多雞蛋，沒錢付，就提出等雞蛋孵出小雞、賣了錢后再付�？墒�，他遭了災(zāi)后就跑了。我們的錢也是借的，以那時的經(jīng)濟(jì)能力，我們也還不起這筆債。我們兄弟幾個就商量：到底是跳岷江?還是跑新疆?跳岷江，一了百了;跑新疆，重打鼓另開張。商量來商量去，我們還是決定留下來還清這些債。天不亮，我就騎著自行車去賣雞蛋。有一次，下著很大的`雨，路很滑，天很黑，我摔了一跤，雞蛋都摔破了，我也摔得像泥猴一般。那個時候，個體戶是受歧視的。農(nóng)貿(mào)市場里也都有固定的“勢力范圍”，初來乍到，人家不讓我擺攤兒。晚上也沒地方睡覺，我就向一位好心的看門的大爺借了一條板凳，在那兒坐了一宿。雞蛋不能放，特別是夏天，多放兩天就壞了，更何況，如果賣不出去這些雞蛋，不僅連回家的路費(fèi)沒有著落，甚至連吃飯的錢都沒有。我得想辦法跟人家去商量。最終得了一小塊兒地方，才賣出去了這些雞蛋。
記者：賣雞蛋，使您成了萬元戶?
劉永好：(笑)經(jīng)過一段時間的奮斗，我們達(dá)到了這個目標(biāo)，以后的百萬元、千萬元，確切地說，我們是通過養(yǎng)鵪鶉掙到了第一個1000萬。1988年前后，整個成都地區(qū)幾乎家家戶戶養(yǎng)鵪鶉，也正是那一年，我們的鵪鶉數(shù)達(dá)到1000萬只。這是非常龐大的一個數(shù)目!任何一個行當(dāng)，都有一個市場容量的問題，超過了這個容量，會適得其反。這時，我們的感覺也不太好，思前想后，我們決定把1000萬只鵪鶉全部殺掉，以平息養(yǎng)鵪鶉的熱潮。
記者：從這之后，你們才開始從事飼料業(yè)?
劉永好：是的。當(dāng)時，正大集團(tuán)進(jìn)入中國(“正大綜藝”節(jié)目就是從那時開始的)。他們的飼料賣得非常好，是需要排隊、需要走后門兒批條子才能買到的。我們就想，為什么中國人生產(chǎn)不出自己的優(yōu)質(zhì)飼料?于是，我們把養(yǎng)鵪鶉賺到的1000萬元全部投入到飼料的研發(fā)當(dāng)中，并與相關(guān)的13所研究機(jī)構(gòu)的專家們一起聯(lián)合研制出了中國第一個自主知識產(chǎn)權(quán)的飼料配方，這就是希望牌飼料。隨后，迅速推向市場，取得了巨大的成功。
我常這樣想：我是幸運(yùn)的，因為趕上了這個改革開放的好時代。是改革開放，給我們提供了發(fā)展的機(jī)會。而在這個時代里，恰好，我正年輕。
企業(yè)規(guī)模大了，發(fā)展面臨著選擇：是繼續(xù)做飼料，還是走多元化的發(fā)展道路?1995年，我們兄弟四個明晰產(chǎn)權(quán)，進(jìn)行了資產(chǎn)重組。
打著赤腳、戴著草帽，我們一路走了過來
記者：評價您時，業(yè)內(nèi)人士說：您是中國大陸私營經(jīng)濟(jì)最早的覺醒者之一，也是民營企業(yè)向現(xiàn)代企業(yè)轉(zhuǎn)型的開拓者。作為一個家族企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，您是否很早就意識到了諸如產(chǎn)權(quán)不明晰之類的家族企業(yè)的弊端?
劉永好：是的。對我們這種家族色彩比較濃厚的企業(yè)來說，很重要的一件事兒就是要克服純粹的家族式管理的弊端。家族企業(yè)本身并沒有什么不好，世界上也有很多家族企業(yè)，但是，如果，不克服家族式的管理，如果，老板一手遮天，那么，這個企業(yè)就不可能有前途。當(dāng)然，在創(chuàng)業(yè)初期，你可以又是董事長，又是總經(jīng)理，又是財務(wù)會計，又是銷售經(jīng)理，因為，那時的規(guī)模小。當(dāng)企業(yè)做大了，你就不可能面面俱到，這時候就需要調(diào)整這種家族管理的模式。幾年前，我開始了這種調(diào)整。我減去了我自己許多總經(jīng)理的職務(wù)，去年，是做得最徹底的一年，我又減去了我自己50多個董事長的職務(wù)。有減就一定有加，我們從企業(yè)內(nèi)部、從社會上，包括從國際這個大范圍內(nèi)選拔優(yōu)秀的人才，請他們到我們的企業(yè)里參加管理。加“50”，減“50”，表面上看起來等于“0”，但這不是簡單的算術(shù)、簡單的“0”，它能使我們的家族企業(yè)更進(jìn)步、更完善。
記者：鳳凰衛(wèi)視的阮次山先生談到您時曾這樣說：您屬于中國，您是以“土產(chǎn)”致富的人。做以上的加減法，應(yīng)該說是您意識到了帶領(lǐng)一支“很鄉(xiāng)土”的家族隊伍，解決好管理上的瓶頸至關(guān)重要。
劉永好：是的。就我個人而言，我非常注意向別人學(xué)習(xí)，吸取他們的經(jīng)驗教訓(xùn)。同時，我也經(jīng)常參加各種論壇的討論，通過這些討論以及出國學(xué)習(xí)、考察，開闊我的視野，也使我掌握了一些先進(jìn)的企業(yè)運(yùn)行理論。
的確，我們“很鄉(xiāng)土”。我們從中國的西部、從四川、從農(nóng)村的田埂上一路走了出來�；剡^頭去，隱隱約約地，我仿佛看見的還是我們打著赤腳、戴著草帽的樣子。應(yīng)該說，在創(chuàng)業(yè)初期，這種鄉(xiāng)土味兒對我們所從事的行業(yè)來說是有利的。因為鄉(xiāng)土，我們了解農(nóng)民、了解市場、了解社會。但當(dāng)我們的國家加入世貿(mào)組織了，我們要跟國際接軌了，只有鄉(xiāng)土就是不夠的了，我們還必須借鑒國際上的一些經(jīng)驗、走國際化的道路——這兩者結(jié)合起來，我們的企業(yè)才能更好地發(fā)展。我稱之為“土洋結(jié)合”。
借鑒國際上的經(jīng)驗，走國際化道路，其中當(dāng)然也包括吸引一些國際型的人才。特別是這兩年，我到香港、臺灣，到美國，到加拿大，到英國，去招聘專業(yè)人士。他們學(xué)歷高，有在大的跨國公司或者世界級的金融機(jī)構(gòu)中工作的經(jīng)歷;他們年輕，30多歲、40歲左右;他們都比較勤奮，在國外的，大多是留學(xué)的華人——我們需要這些人。那一天，有位香港記者對我說：現(xiàn)在有多少錢的投資就可以“移民”香港了，問我愿意不愿意?我回答：現(xiàn)在不是我出多少錢“移民”香港的問題，而是我要從香港招聘多少優(yōu)秀的高級管理人才來內(nèi)地工作的問題。這說明了什么?說明了我們的心態(tài)在變。換句話說，我們對中國經(jīng)濟(jì)、對在中國辦企業(yè)更有信心(當(dāng)然，香港的企業(yè)是中國企業(yè)的一部分)。
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