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順豐創(chuàng)始人王衛(wèi)：從窮小子變身億萬總裁
在中國的快遞行業(yè)，有一個人從窮小子變身總裁，連馬云都佩服，這個人就是王衛(wèi)，管理著順豐20余萬名員工的龐大快遞王國。而在22年前，在王衛(wèi)22歲的時候，他還是一個一文不名的窮小子。
白手起家，賺到人生第一桶金
1993年的廣東深圳街頭，經(jīng)常會看到一個年輕的小伙子，騎著一輛摩托車穿行在小巷里，這輛摩托車的后座上全是包裹，這個小伙子，就是王衛(wèi)。
起初，王衛(wèi)僅是受朋友所托，從香港將包裹免費運到深圳指定的人手中。久而久之，托王衛(wèi)送包裹的人越來越多，又不好意思每次免費，于是塞給王衛(wèi)一些紅包。王衛(wèi)從這些友情上看到了商機，既然市場需求這么大，能否成立一家小公司，專門做運送業(yè)務呢?
王衛(wèi)將想法向父親訴說，父親的支持使他得到了創(chuàng)業(yè)最初的10萬港幣。在香港砵蘭街，王衛(wèi)尋找到一間僅30多平方米的小店面，有了立足之地，又聯(lián)系平時關系比較好的朋友幫忙。
最終，王衛(wèi)與5個朋友合作，成立了專送快件的小公司。王衛(wèi)和小伙伴們肩背大旅行包，手里拖著行李箱，一趟趟來往于深港兩地。那時王衛(wèi)提供的運送快件服務，僅收取40元，而同樣的快件，其他競爭對手則為70元一件。剛剛起家的王衛(wèi)，正是依靠低價策略，從競爭對手中搶得了一片小小的天空，迅速壯大。
1993年3月26日，一家名為順豐的公司在廣東順德正式注冊成立。一段時間之后，順豐已經(jīng)在局部壟斷了深港貨運，在順德到香港的陸路通道上，70%的快遞件由順豐承運。
王衛(wèi)在回憶這段艱辛的創(chuàng)業(yè)歲月時說，我22歲開始創(chuàng)辦順豐，25歲公司初具規(guī)模，算是賺得了第一桶金。
大膽創(chuàng)新，走在行業(yè)的最前沿
有了錢的王衛(wèi)，花錢大手大腳。但這并不能讓王衛(wèi)尋找到精神滿足，王衛(wèi)在回憶這一段精神空虛的時期，慶幸他找到了精神寄托：佛教。
王衛(wèi)在辦公室里擺放了8尊佛像�；蛟S是天天禮佛的原因，王衛(wèi)行事逐漸穩(wěn)健，并將順豐快遞引向更快的發(fā)展，卻也導致了資金的急迫需求。民營企業(yè)素來貸款較難，王衛(wèi)所面臨的情況也不例外。而當時國內(nèi)快遞市場門檻較低，幾個人，一臺車，就可以去各個高檔寫字樓發(fā)傳單，攬生意�？爝f業(yè)的迅猛發(fā)展，也造成了大量快遞公司的出現(xiàn)，想要占領市場，必須盡快在國內(nèi)布點。
布局國內(nèi)市場需要大量資金，王衛(wèi)在銀行很難得到充裕資金，于是不得不一次次將商鋪或者是物業(yè)抵押給銀行，這是最為快捷的獲得貸款的方式。從銀行拿到的錢，變成了全國各地的一個個網(wǎng)點，而競爭對手更為瘋狂的開店方式，使得王衛(wèi)只能一次次將物業(yè)押給銀行。在快遞業(yè)開設分公司最為瘋狂的2005年，資金也成為限制順豐發(fā)展的主要障礙。不開店，便會落后，王衛(wèi)在想了三天三夜之后，將順豐公司作抵押，向銀行貸款420萬元，以用于開拓國內(nèi)業(yè)務。
自此，基本上國內(nèi)任何一個城市，都會有順豐的快遞網(wǎng)點，這在增強順豐渠道的同時，也大大增強了獲得快遞單數(shù)的能力。如雪片飛來的快遞件，讓王衛(wèi)開始動起了更大的念頭：用飛機送快遞。
此后，順豐快遞的速度成為當時快遞市場最快的，異地次日到達的口碑也第一次成為順豐的代名詞。在意識到飛機介入快遞所引起的變革之后，王衛(wèi)將購買飛機自組航空公司提上議程，最終于2009年底，獲得民航總局批準，順豐航空公司正式開始運營，直接為順豐速運的航空快遞運輸業(yè)務服務。
嘗試電商物流，探索嘿客模式
在王衛(wèi)的戰(zhàn)略布局圖中，國內(nèi)速遞、國際快遞、倉儲、順豐航空僅僅是其占比1/3的格局，他將順豐的觸角延伸向更大的商業(yè)帝國，即包括B2B、B2C、C2B、O2O的全零售布局，同時隨之配套的還有金融、移動互聯(lián)、大數(shù)據(jù)戰(zhàn)略。王衛(wèi)對此則用一句話描述了順豐的藍圖，“打造物流領域的‘百貨公司’”。旗下的順豐嘿客成為重要布局的棋子。
2014年5月18日，順豐嘿客社區(qū)便利店正式啟動，短短數(shù)月間，全國網(wǎng)點布局近2000多家，基本覆蓋國內(nèi)區(qū)級城市。
嘿客的出現(xiàn)，從本質(zhì)上看在解決網(wǎng)點布局的同時，也可更大程度地分攤網(wǎng)點運營成本，更可將順豐的業(yè)務單元打通，比如說順豐速運+順豐優(yōu)選+順豐移動端+金融+社區(qū)O2O服務平臺+農(nóng)村物流等等全線整合，有利于進一步壯大順豐公司的發(fā)展。
順豐嘿客似乎是集各種功能于一身，事實上卻又各種功能都不能做到最好。順豐嘿客的門店面積太小，展示空間有限，如果說它像便利店，又違反了零售業(yè)的一些店鋪設計和陳列的基本原理。
面對市場的質(zhì)疑，王衛(wèi)不得不重視起來。他對外界的回應是：“B2C是未來方向，順豐借助嘿客可以探索如何服務C端客戶。”
其實，嘿客的模式，在國外早就已經(jīng)存在。比如說在英國排名首位的零售商ARGOS的業(yè)態(tài)，實際上與嘿客的模式相類似。不同的是，ARGOS一直致力于多方式購物和自助式購物(電子觸摸屏)相結(jié)合，門店更類似于傳統(tǒng)的便利店，而非快件收派點，并以傳統(tǒng)的便利店方式運營。
王衛(wèi)為嘿客設定的戰(zhàn)略也充分體現(xiàn)了其對順豐未來的設想。但王衛(wèi)也不能忽視嘿客目前所面臨的困局。從目前來看，嘿客全國布局網(wǎng)點之多，確實領先于其他快遞企業(yè)，但嘿客客流量一直上不去，并且很多預先設定的功能，比如說既當收派點，又充任順豐打通全線的平臺，卻仍然在探索之中。嘿客接下來是否應該進行調(diào)整?這才是王衛(wèi)必須要考慮的重要問題。
王衛(wèi)曾經(jīng)說過這么一句話：“順豐現(xiàn)在做電商物流是個死。順豐現(xiàn)在不做電商物流，將來可能也是個死。”無論如何，現(xiàn)在看來王衛(wèi)的選擇是做電商物流，而嘿客則成為重要的布局關鍵。
嘿客命運究竟何去何從?王衛(wèi)顯然對此也底氣不足：“嘿客不是一個全國統(tǒng)一管理的模式，其模式還在摸索中。”
堅持不上市，打好順豐發(fā)展基礎
假如說國內(nèi)快遞行業(yè)出現(xiàn)第一家上市公司，那么，一定會是王衛(wèi)的順豐速運。但王衛(wèi)卻對未來公司上市，并未表現(xiàn)出特別的熱情。他說：“上市的好處無非是圈錢，獲得發(fā)展企業(yè)所需的資金。順豐也缺錢，但是順豐不能為了錢而上市。上市后，企業(yè)就變成一個賺錢的機器，每天股價的變動都牽動著企業(yè)的神經(jīng)，對企業(yè)管理層的管理是不利的。”
王衛(wèi)希望順豐能夠長期地發(fā)展，他曾這樣為內(nèi)部員工解釋順豐為什么不上市：“如果上市的話，環(huán)境將不一樣了，你要為股民負責，你要保證股票不斷上漲，利潤將成為企業(yè)存在的唯一目的。這樣，企業(yè)將變得很浮躁，和當今社會一樣的浮躁。”
雖然王衛(wèi)堅持不上市，但快遞行業(yè)卻被業(yè)內(nèi)認為是一個燒錢的行業(yè)。順豐在創(chuàng)立之初，王衛(wèi)也有過將物業(yè)抵押給銀行，以獲得資金擴張的現(xiàn)實。雖然如此，但王衛(wèi)似乎對外來資本一直保持警惕。在其他快遞企業(yè)紛紛引入外來投資者的時候，王衛(wèi)卻對外來資本說不。2004年FedEx策劃進入中國市場，派人接觸國內(nèi)各家快遞公司試圖收購，給順豐開出的價格是50億人民幣，而當時順豐的年收入不過13億元。王衛(wèi)拒絕了這個報價。
不接受任何外來資本的投入，也使得順豐曾經(jīng)差點倒閉。尤其是在2008年金融危機之后，大量快遞企業(yè)因資金鏈條崩潰而破產(chǎn)關門，王衛(wèi)卻在此時對外聲稱，戰(zhàn)死，好過做俘虜。
那一次，順豐逃過了市場蕭條。但隨著快遞業(yè)市場的競爭不斷白熱化，也使得王衛(wèi)不得不認真思索資本的價值所在。于是，外界看到了順豐仍然堅持不上市，卻為公司引來了外來投資者元禾控股、招商局集團、中信資本簽署協(xié)議，前三者以總體投資不超過順豐25%的股份，成為了順豐新的股東。
外界紛紛認為引入投資者后的順豐，將在不久的未來上市，順豐官方卻發(fā)表公告否認此說法：三家機構投資者是作為戰(zhàn)略投資方進入的，與公司的上市無關。并且，順豐目前沒有上市計劃。
王衛(wèi)在談到企業(yè)的發(fā)展時說：“坦白講，我不太相信偶然。為什么會有偶然?因為無知才會相信偶然，突然中了大獎，不知道為什么，就會覺得是偶然。當所有的因果都集中到一起后，你再去比對，你會知道這是必然。我們現(xiàn)在要做的，就是利用順豐這個不錯的平臺，把未來很多不確定的看似偶然的東西，變成必然。”
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