創(chuàng)業(yè)名人的致富故事

時間：2022-09-26 11:10:38 創(chuàng)業(yè)故事我要投稿

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　　宗慶后的創(chuàng)業(yè)故事：粉碎洋可樂不可戰(zhàn)勝的神話

創(chuàng)業(yè)名人的致富故事

　　說起宗慶后，就一定要提到非常可樂這個讓中國人為之驕傲的產(chǎn)品。

　　自改革開放以來，全世界各大飲料品牌均在逐鹿中國市場。碳酸飲料市場是軟飲料市場中比重最大的，但卻始終被二樂(可口可樂、百事可樂)占據(jù)，尤其是20世紀(jì)80年代，中國8大飲料廠有7家被擠跨了，留下了水淹七軍的屈辱史。宗慶后因此決定在飲料界扛起挑戰(zhàn)國際大品牌的民族工業(yè)這面大旗。

　　在接觸眾多的經(jīng)銷人員之后，宗慶后發(fā)現(xiàn)了二樂市場操作的兩大缺陷：一方面，二樂的決策過分依賴數(shù)據(jù)模型分析，流程漫長，不可能完全覆蓋廣闊的農(nóng)村，而且二樂進(jìn)入中國20年來也一直沒有想過要進(jìn)入農(nóng)村市場;另一方面，二樂對高額利潤的無止境追逐使其經(jīng)銷隊伍缺乏向心力。隨著二樂市場地位的穩(wěn)固，二樂逐步轉(zhuǎn)向了重視大城市終端的深度分銷模式，將經(jīng)銷商的利潤空間壓得越來越小。

　　宗慶后再次感覺到了機(jī)會。

　　1998年，根據(jù)國人的口味，娃哈哈對原漿配方進(jìn)行了一千多次的改進(jìn)，終于研制出了中國人自己的可樂非�？蓸�，正式向二樂挑戰(zhàn)：非常系列將雙腳扎根于廣大農(nóng)村，緊緊抓住二樂在廣大農(nóng)村認(rèn)知度相對較低的狀況，以低價格切入;同時非常系列給經(jīng)銷商留足了利潤空間，很快擺上了經(jīng)銷商柜臺的顯眼位置。

　　正是牢牢抓住二樂的缺陷做文章，非�？蓸泛芸飚愜娡黄�。20xx年娃哈哈非常系列碳酸飲料產(chǎn)銷量達(dá)到62萬噸，約占全國碳酸飲料市場12%的份額，在單項產(chǎn)品上已逼近百事可樂在中國的銷量。雖然在城市和發(fā)達(dá)地區(qū)二樂仍具有絕對優(yōu)勢，但廣大農(nóng)村市場幾乎已被非�？蓸房刂�，和可口可樂、百事可樂形成了三足鼎立的局面，粉碎了洋可樂不可戰(zhàn)勝的神話。

　　更令人感到振奮的是，20xx年，娃哈哈的非�？蓸凤h洋過海，打到了可口可樂的老家美國。20xx年時，非常可樂的銷售量達(dá)到了百億瓶。

　　娃哈哈創(chuàng)始人宗慶后的創(chuàng)業(yè)語錄

　　認(rèn)真執(zhí)著，腳踏實地，從每一件小事做起，才能成就自己的事業(yè)。

　　對于管理者而言，要有很強(qiáng)的執(zhí)行力，讓員工怕而不恨。

　　我認(rèn)為企業(yè)的競爭歸根結(jié)底是人才的競爭。

　　沒有強(qiáng)勢領(lǐng)導(dǎo)就沒有執(zhí)行力，而沒有大企業(yè)病正是娃哈哈的優(yōu)勢所在。

　　我認(rèn)為做企業(yè)要有這些素質(zhì)，特別是在中國市場上，那就是：詩人的想像力、科學(xué)家的敏銳、哲學(xué)家的頭腦、戰(zhàn)略家的本領(lǐng)。

　　在我看來，管理就是管和理，要把整個流程理順，并按要求去管。當(dāng)然，先管再理還是先理再管，要看自己的具體情況。

　　搞企業(yè)與打仗一樣，機(jī)會來了，要快速反應(yīng)，及時決策。

　　企業(yè)改革和自主創(chuàng)新的標(biāo)準(zhǔn)只有一條：對企業(yè)的發(fā)展是不是有效，有效才是硬道理。

　　娃哈哈沒有戰(zhàn)略，我不會去考慮八、九年之后的事情，只考慮明天的事情。

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