哇哈哈老總的創(chuàng)業(yè)路

　　冰棒到娃哈哈

　　在“唯出身論”的年代,宗慶后“舊官僚后代”的出身讓他嘗盡了人生的艱辛.16歲那年,宗慶后便被“安排”到浙江舟山去填海灘,一呆就是15年.

　　1979年,宗慶后頂替母親回到了杭州做了一所小學的校工.1987年,他和兩位退休教師組成了一個校辦企業(yè)經(jīng)銷部,主要給附近的學校送文具、棒冰等.在送貨的過程中,宗慶后了解到很多孩子食欲不振、營養(yǎng)不良,是家長們最頭痛的問題.

　　“當時我感覺做兒童營養(yǎng)液應該有很大的市場.”填海時形成的堅毅性格讓宗慶后決定抓住這個機遇搏一把,此時的他已經(jīng)47歲,早錯過了創(chuàng)業(yè)的最佳年齡.面對眾多朋友善意的勸說,宗顯得異常固執(zhí):“你能理解一位47歲的中年人面對他一生中最后一次機遇的心情嗎?”

　　1988年,宗慶后率領這家校辦企業(yè)借款14萬元,組織專家和科研人員,開發(fā)出了第一個專供兒童飲用的營養(yǎng)品-娃哈哈兒童營養(yǎng)液.

　　小魚吃大魚

　　1991年,娃哈哈兒童營養(yǎng)液銷量飛漲,市場呈供不應求之勢.但即便如此,宗慶后依然保持了一種強烈的危機感:“當時我感覺如果娃哈哈不擴大生產(chǎn)規(guī)模,將可能丟失市場機遇.但如果按照傳統(tǒng)的發(fā)展思路,立項、征地、搞基建,在當時少說也得二三年時間,很可能會陷入廠房造好產(chǎn)品卻沒有銷路的困境.”

　　擺在宗慶后面前有三條路:一是聯(lián)營,二是租賃,三是有償兼并.顯然前兩條路是穩(wěn)當?shù)?而有償兼并要冒相當大的風險.但宗慶后最終決定拿出8000萬元巨款,走第三條路.娃哈哈“小魚吃大魚”的舉措在全國引起了轟動,最初包括老娃哈哈廠的職工,都對這一舉措持反對態(tài)度.宗慶后最終力排眾議,“娃哈哈”迅速盤活了杭州罐頭廠的存量資產(chǎn),利用其廠房和員工擴大生產(chǎn),三個月將其扭虧為盈,第二年銷售收入、利稅就增長了1倍多.

　　如果說早期的并購讓娃哈哈迅速做大的話,那么與達能的策略型合作則幫助娃哈哈做強.1996年,娃哈哈的產(chǎn)品已經(jīng)從單一的兒童營養(yǎng)液擴展到了包括含乳飲料、瓶裝水在內(nèi)的三大系列,當時的娃哈哈效益還很好.

　　“但我感覺已經(jīng)出現(xiàn)了危機,企業(yè)最薄弱的地方就是規(guī)模太小.”宗慶后再一次談到了他的感覺,“當時除了營養(yǎng)液是我們的主打產(chǎn)品之外,果奶、純凈水都有與我們實力和品牌相差無幾的競爭對手.” 從1996年與達能集團合資興辦了5個企業(yè)之后,娃哈哈與外部資金的合作領域越來越廣泛,達能集團至今累計投資已近1億美金.

　　“幾乎每年都有幾十個億的外部資金進來讓娃哈哈用,這使企業(yè)保持了高速發(fā)展的勢頭.”宗慶后興奮的說.由于合資的基礎不錯.能夠抓住外國投資者獲取利潤的心態(tài)并予以滿足,避免外商指手劃腳硬要經(jīng)營權,因此娃哈哈與達能的合資,非但沒有像許多國內(nèi)合資項目一樣以失敗告終,而且合資公司每年的資本回報率都保持在兩位數(shù)以上.

　　從1996年與達能集團合資興辦了5個企業(yè)之后,娃哈哈與外部資金的合作領域越來越廣泛,達能集團至今累計投資已近1億美金.“幾乎每年都有幾十個億的外部資金進來讓娃哈哈用,這使企業(yè)保持了高速發(fā)展的勢頭.”宗慶后興奮的說.

　　在此之前,關于娃哈哈多元化的傳聞一直沒有斷過:娃哈哈曾經(jīng)和英國一家保健品公司建立了一家合資保健品生產(chǎn)廠,但宗慶后最后卻以“現(xiàn)在進入保健品,市場時機還不成熟”延緩了大規(guī)模進入的日期;娃哈哈曾兼并了一家酒廠,可是后來娃哈哈在酒方面也沒有多少投入;娃哈哈維生素含片成功上市,但宗慶后的想法卻是“藥業(yè)的條條框框太多,麻煩”關于未來娃哈哈的走向,58歲的宗慶后說:“我們有十幾個億的閑余資金,今后將把它們投向兩個領域:一是食品、保健品、藥品,二是做所有的兒童產(chǎn)品.”

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