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從賣冰棍起家的創(chuàng)業(yè)故事
宗慶后的娃歐商場自2012年底開業(yè)后，除被業(yè)內質疑太冒險外，還曾被媒體曝出淪為“空城”。而對于娃哈哈的多元化戰(zhàn)略，他也比較謹慎，計劃先在杭州試點，成功后再復制到其他城市。 事實上，自宗慶后1987年接手連年虧損的校辦工廠起，冒險與謹慎兩種看似沖突的基因便深種在他的商業(yè)邏輯中。 公開報道稱，當年宗慶后創(chuàng)業(yè)時手上握有借來的14萬元巨資，但他只是簡單地粉刷了一下墻壁，買了幾張辦公桌椅，就開張了。
因為舍得吃苦，只要有人需要冰棍，當年正處于四十不惑的宗慶后不論刮風下雨還是烈日酷暑都會準時送貨，賺取幾厘錢的利潤。 后來，憑借自己摸爬滾打建立的銷售網絡，宗慶后籌建了杭州保靈兒童營養(yǎng)食品廠，生產兒童保健品。1991年，娃哈哈集團公司得以組建，主營業(yè)務也開始轉向飲料市場。 記者了解到，多年以來，除了此次涉足奢侈品商場外，宗慶后另外兩次跨界同樣值得一提。
1996年，娃哈哈純凈水誕生，這意味著這家公司開始從兒童產品領域向成人產品領域拓展。這一動作在宗慶后本人眼里是娃哈哈成長史上最大冒險之一。當時娃哈哈在國內兒童飲料市場占據最大份額，而當時的純凈水市場還處于起步階段，少有經驗可尋。不過宗慶后卻大膽地在第二年將生產線和產能擴充了一倍，搶占大批市場。
2002年以童裝為起點，宗慶后開始跨行業(yè)發(fā)展。2009年，娃哈哈又與荷蘭一家工廠合作加工貼牌奶粉，進入嬰幼兒奶粉市場。當時國內奶粉市場正處于信譽受損的關鍵期，宗慶后的舉動也曾引來質疑。值得注意的是，宗慶后在此次合作中同樣將冒險中的謹慎特點發(fā)揮到極致，他所選擇的合作方式并不需要娃哈哈投資，從而降低了經營風險。
此外，宗慶后的另一個特點精力充沛，也是其成為內地首富的一大推力。曾有媒體報道，宗慶后恪守著嚴格的生活作息表，朝六晚十一，堅持每天工作十多個小時。他向 《每日經濟新聞》記者證實了這點，“忙碌慣了，閑著很難受，我早上不到7點就會去公司”。 多年來宗慶后從不度假甚至從不過周末，每年他都會用三分之二的時間跑市場，從經銷商、消費者那里獲得市場信息，從最初的兒童營養(yǎng)液，到現(xiàn)在娃哈哈擁有的近100個品種的產品線，大部分產品的創(chuàng)意都來自于他，再由研發(fā)部門去開發(fā)。 面對近期馬云、史玉柱、劉永好紛紛“讓位”，宗慶后直言自己距離退休還很早。規(guī)模下的高利潤 去年，宗慶后成為胡潤和福布斯的雙料首富，這也是他繼2010年后再一次登上胡潤首富的寶座。
分析人士認為，除了娃哈哈規(guī)模的不斷擴大，2012年，宗慶后家族持有的娃哈哈股份由數(shù)年前的60%增至80%，是他財富增長的一個重要原因。 事實上，近年來娃哈哈的估值在不斷增長，這從其利潤上便能窺見一二。2011年，在全國飲料20強企業(yè)中，娃哈哈的產量占總產量的25.6%，收入占43.4%，利潤占比高達53.8%。 而在高利潤的背后，宗慶后的產業(yè)布局邏輯也有所隱現(xiàn)。 《每日經濟新聞》記者了解到，當年由于娃哈哈飲料生產線需要維修和保養(yǎng)，宗慶后選擇進入電機行業(yè)，在拆裝機的過程中，娃哈哈的技術人員搞清楚了機械原理，并成立了自己的機電研究所，目前旗下的兩家機電廠利潤已達8000萬元左右。
這看起來頗有“無心插柳柳成蔭”的驚喜，不過，宗慶后的商業(yè)抉擇也有失算的時候，但是他總能及時拉住剎車。他稱這種策略叫小步快跑，并強調產品一定要形成規(guī)模，否則沒有競爭力。 不管是零售商城，還是飲料制造，宗慶后一直強調規(guī)模效應。他表示，他做十億元的廣告，如果銷售額是一百億，那么只用了10%的資金，如果銷售額是兩百億元，那么只用了5%的資金，如果銷售額是三百億元，那么只用了3.3%的資金。 為了保持高利潤，他還不斷推出新產品。“飲料的同質化競爭就是低價競爭，我生產的東西你沒有，就不用跟你惡性競爭”。 在商海打拼多年的宗慶后也開始有所改變。
由于娃哈哈全員持股，宗慶后多次表示集團不會上市。不過由于零售業(yè)投資大、回收慢的特點，他告訴記者，已準備將娃哈哈的零售業(yè)運作上市，時間大概需要6~7年。 對于“中國首富”這個頭銜，他直言沒有任何壓力。“我的財富是一瓶水一瓶水賣出來的，這是人生價值的體現(xiàn)。”
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