順豐掌門人的創(chuàng)業(yè)故事

　　他從不打廣告，不見PE，拒絕收購……他旗下15萬員工，巨額釆購了IBM的信息、人力管理咨詢服務(wù)方案和糸統(tǒng)，他始終做小件快遞。他是馬云最佩服的人：順豐速運掌門人王衛(wèi)。

　　王衛(wèi)，20年前10萬元起家，今天年營業(yè)額幾百億，自有貨機11架;與員工分享利潤，一線員工有月薪上萬;一直在創(chuàng)新(三月沒創(chuàng)新會覺得危機四伏);工作狂，每天工作14小時;實干，定期下基層;低調(diào)，員工都不認(rèn)識他;強勢，膽大，先后9次抵押家產(chǎn)。

　　順豐，中國民營快遞公司巨頭。這家公司即將迎來20周年慶，但外界仍對它知之甚少，他無疑是一家另類低調(diào)的企業(yè)。野蠻增長 被業(yè)內(nèi)稱為“老鼠會”當(dāng)時，順豐每建一個點，就注冊一個新公司，分公司歸當(dāng)?shù)丶用松趟�有，這使得順豐在幾年的時間內(nèi)，便將珠三角一帶的快遞市場牢牢抓在自己的手上。但也因這樣野蠻的增長方式，順豐一度被業(yè)內(nèi)稱之為“老鼠會”。

　　王衛(wèi)有一句話：順豐的一線收派員“才是最可愛的人”。因為他也是收派員出身，做過“背包客”。971年，王衛(wèi)出生在上海，父親是一名空軍俄語翻譯，母親是江西一所大學(xué)的老師。7歲時，王衛(wèi)和家人遷往香港。高中畢業(yè)后，他不再讀書，到順德做起了印染。

　　上世紀(jì)九十年代初期，受鄧小平南巡影響，香港8萬多家制造工廠移到內(nèi)地，其中珠三角就占了5萬多家，香港與珠三角之間的信件、貨運業(yè)務(wù)量開始暴增。一開始，王衛(wèi)受人之托，在廣東和香港之間夾帶點兒貨。慢慢地，東西越來越多，用拉桿箱也裝不下的時候，他意識到這是一個商機。1993年3月26日，王衛(wèi)拿著跟父親借的10萬元錢，在順德注冊了順豐速運，一個只有6個人的公司。同時，他在香港太子的砵蘭街租了幾十平方米的店面，專替企業(yè)運送信件到珠三角。王衛(wèi)和員工們早出晚歸用背包和拉桿箱運貨，被稱為“水貨佬”。

　　“別人70塊一件貨，順豐收40塊”，王衛(wèi)“割價搶灘”的策略吸引了大批客戶，甚至帶旺了冷清的砵蘭街。由于市場需求旺盛，順豐很快將觸角延伸到廣東各地。當(dāng)時，順豐每建一個點，就注冊一個新公司，分公司歸當(dāng)?shù)丶用松趟�有，這使得順豐在幾年的時間內(nèi)，便將珠三角一帶的快遞市場牢牢抓在自己的手上。但也因這樣野蠻的增長方式，順豐一度被業(yè)內(nèi)稱之為“老鼠會”。

　　在這樣的瘋狂下，到了1997年，王衛(wèi)幾乎壟斷了所有的通港快件。據(jù)悉，當(dāng)時行駛在通港公路上的快件貨運車有70屬于順豐的業(yè)務(wù)。香港回歸時，海關(guān)甚至婉拒了國企中鐵分一杯羹的請求　這時的王衛(wèi)，不過26歲。強勢收權(quán)抓 住非典契機當(dāng)時，曾一度傳言有可能讓王衛(wèi)付出生命的代價，時至今日，王衛(wèi)走到哪里，總有幾位隨行的保鏢跟從。

　　1999年，王衛(wèi)已淡出公司日常運營管理。但在接到一通投訴電話后，他展開了順豐歷史上的最大改變。王衛(wèi)曾說：“順豐提出差異化經(jīng)營后，承包網(wǎng)點收回直營便遇到了很多麻煩。當(dāng)時一個承包網(wǎng)點就是一個小王國，根治這些問題，壓力非常大。”當(dāng)時，曾一度傳言有可能讓王衛(wèi)付出生命的代價，時至今日，王衛(wèi)走到哪里，總有幾位隨行的保鏢跟從。

　　2002年，王衛(wèi)收權(quán)成功，順豐從加盟制轉(zhuǎn)為直營制，并在深圳設(shè)立總部，將自身定位于國內(nèi)高端快遞。一年后，非典爆發(fā)，人們都不敢出門，順豐迎來轉(zhuǎn)折性的發(fā)展契機。疫情期間，航空公司的生意非常蕭條。2003年初，借航空運價大跌之際，順豐順勢與揚子江快運簽下包機5架的協(xié)議，第一個將民營快遞業(yè)帶上天空，為順豐的“快”奠定江湖地位。

　　此時，順豐的經(jīng)營思路也開始奠定。王衛(wèi)堅持只做快遞，而且只做小件，不做重貨，與四大國際快遞重疊的高端不做，五六元錢的同城低端也不做，剩下的客戶被鎖定為唯一目標(biāo)，1kg內(nèi)收不超過20元的郵費。由于堅持只做小型快遞，順豐甚至拒絕了摩托羅拉這樣的“肥”訂單。

　　2009年底，民航總局發(fā)布了一條不起眼的公告，宣布順豐航空正式獲準(zhǔn)運營。順豐申請建立航空公司并一次性購買兩架屬于自己的飛機——這也是中國民營快遞企業(yè)第一次擁有自己的飛機。2011年，這家公司的銷售額已經(jīng)達(dá)到150億元，擁有15萬名員工，年平均增長率50%/利潤率30%。20年的發(fā)展，直營模式、高端定位以及航空運輸成了順豐成功的三駕馬車。

　　快遞員月收過萬 一半高管起自基層

　　事實上，順豐發(fā)展到今天的獨有秘訣之一就是它的計件工資。這樣的制度保證了順豐一線員工的高收入，高收入支撐著順豐以快為核心的高服務(wù)質(zhì)量。其收派員的基本工資并不高，但收入全部根據(jù)工作業(yè)績提成，每個月的收入都是可以預(yù)期的，并非常穩(wěn)定。在順豐，每個快遞員都是自己的老板，因為他們的報酬全系于勤奮以及客戶的認(rèn)同，而月薪上萬的收派員在順豐早已不是特例。

　　原宅急送總裁陳平說：“順豐的收派員和企業(yè)是分配關(guān)系，不是勞務(wù)上下級關(guān)系。這就是王衛(wèi)聰明的地方，當(dāng)年收權(quán)，他沒有全收。當(dāng)時是加盟老板不聽話，他把老板收了，老板底下的員工我就容忍你，只要你聽我話就行了，歪打正著了。”

　　一名在順豐工作5年的司機告訴記者，今年他剛通過晉升機制成為一名真正的管理人員，順豐對員工除了保證收入，還給員工的家屬各項補貼和福利。據(jù)說目前在順豐有一半以上的高管都是從基層收派員做起來的。

　　低調(diào)神秘的工作狂

　　VC開出50萬只為和和他吃頓飯“他想做事，他辦企業(yè)的根本目的不是掙錢。”也因此，王衛(wèi)多次拒絕了聯(lián)邦快遞、UPS等海外巨頭的收購。在前些年多數(shù)快遞企業(yè)都紛紛轉(zhuǎn)型力求賺快錢時，只有王衛(wèi)在埋頭研究如何能夠更加專業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化地提高效率，讓用戶有更好的體驗。

　　在順豐優(yōu)選的前總裁劉淼看來，王衛(wèi)是他見過的最有錢的工作狂，這多半源于王衛(wèi)創(chuàng)業(yè)初期保留下來的職業(yè)習(xí)慣。20年來，他每天工作14個小時再正常不過，還定期到一線收發(fā)快遞。有高管說王衛(wèi)是那種很有危機感的人，三個月沒有創(chuàng)新和變革，就會讓他有危機四伏的感覺。

　　大多數(shù)跟隨王衛(wèi)的高管們都評價王衛(wèi)是一個很“規(guī)矩”的人。在順豐速運集團的副總裁楊峰看來，王衛(wèi)是個責(zé)任感很強的人：“他想做事，他辦企業(yè)的根本目的不是掙錢。”也因此，王衛(wèi)多次拒絕了聯(lián)邦快遞、UPS等海外巨頭的收購。

　　在徐勇看來，順豐最難能可貴的是始終堅持專業(yè)化的發(fā)展環(huán)境，不被其他利益所誘惑，在前些年多數(shù)快遞企業(yè)都紛紛轉(zhuǎn)型力求賺快錢時，只有王衛(wèi)在埋頭研究如何能夠更加專業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化地提高效率，讓用戶有更好的體驗這種專業(yè)化顯然是順豐在原始資本積累階段就一直保持的核心競爭力，正因為對信息化、標(biāo)準(zhǔn)化的大量投入，順豐很快便甩掉了其他快遞公司。這些年，王衛(wèi)十分低調(diào)，接受媒體采訪的次數(shù)屈指可數(shù)，網(wǎng)上也極難找其照片。就連順豐的企業(yè)內(nèi)刊《溝通》也從未出現(xiàn)過這位掌門人的面孔。

　　王衛(wèi)還是個十分堅持自我的人。在前兩年金融危機最難的時候，順豐沒有裁掉一名員工，不論在公司內(nèi)部講話里，還是在公開的會議場合，王衛(wèi)經(jīng)常強調(diào)“收派員才是順豐最可愛的人”。

　　此 外，順豐成本高昂，王衛(wèi)卻對PE、VC的機構(gòu)投資視而不見。行業(yè)里有這樣一個傳聞，“有VC想給王衛(wèi)融資，但王衛(wèi)始終不肯出來見面，這個VC就對外開出50萬中介費價碼，50萬只為和王衛(wèi)吃個飯”。包括花旗銀行在內(nèi)的很多美國投資商也在找尋王衛(wèi)，付給咨詢公司的傭金為1000萬美元。在這個風(fēng)起云涌的大時代，機遇總是有的，您或可迎合需求，或可創(chuàng)造需求，韌性創(chuàng)業(yè)，專注做事，沒成就叱咤風(fēng)云大事業(yè)，也可為一方諸侯;沒有天意，只有人謀。

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