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電商老兵二次創(chuàng)業(yè)勵(lì)志故事
“昨晚和盛大投資部的人電話講了兩個(gè)多小時(shí)�！毙旌陱�(qiáng)說(shuō)起這話來(lái)，表情有些復(fù)雜。這是他的第二次創(chuàng)業(yè)，第一次腦海里涌現(xiàn)出找大量VC來(lái)填飽項(xiàng)目的想法�！皼](méi)有個(gè)千把萬(wàn)，這筆買賣玩不大�！毙旌陱�(qiáng)念叨著。
徐宏強(qiáng)很擔(dān)心自己沒(méi)有把模式跟投資人講明白。
兩個(gè)小時(shí)，這在徐宏強(qiáng)尋找VC的過(guò)程中算是隔空對(duì)話最長(zhǎng)的一次。“聊了這么長(zhǎng)，那個(gè)投資人有沒(méi)有聽明白，我到現(xiàn)在還不確定，你說(shuō)，不會(huì)是我的模式有問(wèn)題吧？”
坐在對(duì)面的徐宏強(qiáng)陷入沉思。熟悉他的人說(shuō)，徐宏強(qiáng)學(xué)經(jīng)濟(jì)，是個(gè)愛(ài)琢磨事兒的人，不把一件事整明白了，不太輕易去忽悠，但如果到了不得不去忽悠的時(shí)候，他反而會(huì)很焦慮，因?yàn)樗释麑?duì)方也能理解他的小算盤。
第二次創(chuàng)業(yè)，徐宏強(qiáng)要打造的是一個(gè)圍繞演出票務(wù)市場(chǎng)的“去哪兒”來(lái)。而這將是他布局演出票務(wù)全產(chǎn)業(yè)鏈的重要一環(huán)。與第一次創(chuàng)業(yè)面對(duì)VC的不懈一顧相比，這一次的徐宏強(qiáng)顯得有點(diǎn)怵。
一次創(chuàng)業(yè)：小富即安 錯(cuò)失轉(zhuǎn)型良機(jī)
徐宏強(qiáng)是國(guó)內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)的老兵，2000年，與人合伙創(chuàng)立中國(guó)票務(wù)網(wǎng)；2002年，離開中國(guó)票務(wù)網(wǎng)，自己帶人創(chuàng)立了與其模式類似的中國(guó)票務(wù)中心，并一直做到現(xiàn)在。
中國(guó)票務(wù)網(wǎng)與中國(guó)票務(wù)中心的模式簡(jiǎn)單，都是從代理方拿票，再賣給消費(fèi)者的純B2C。
為什么離開然后再做一個(gè)相同概念的網(wǎng)站？按照徐宏強(qiáng)的話，一是中國(guó)票務(wù)網(wǎng)當(dāng)時(shí)一直在虧損，2002年全球互聯(lián)網(wǎng)泡沫破裂，沒(méi)有新的資金進(jìn)來(lái)；二是，投資方來(lái)自韓國(guó)，幾百萬(wàn)人民幣投下去后就再?zèng)]動(dòng)彈，且自己那會(huì)在中國(guó)票務(wù)網(wǎng)也一時(shí)找不到感覺(jué)。
徐宏強(qiáng)的牛氣也從中國(guó)票務(wù)中心開始。
“我是帶著10萬(wàn)元來(lái)創(chuàng)業(yè)的，但很快網(wǎng)站就有了數(shù)千萬(wàn)的年交易額。從02年到現(xiàn)在，超過(guò)8年的時(shí)間，中國(guó)票務(wù)中心從來(lái)沒(méi)有融過(guò)錢。”徐宏強(qiáng)稱，“網(wǎng)站做了兩年后，也就是2004年，開始有VC主動(dòng)來(lái)找我們，但我根本沒(méi)找他們要錢�！睘槭裁矗俊拔夷菚r(shí)就已經(jīng)賺錢了，為何還要拿股份去換他們的錢？”
徐宏強(qiáng)把網(wǎng)站初期就能迅速賺到錢的原因，歸功為對(duì)成本的有利控制。中國(guó)票務(wù)網(wǎng)即使在最困難的時(shí)候也是20-30人，而中國(guó)票務(wù)中心起初只有4個(gè)人（目前為20多人）。再有，為了節(jié)約成本，中國(guó)票務(wù)中心直接采用虛擬主機(jī)，把技術(shù)都給砍掉了很多。
事實(shí)上，能夠較早賺錢的原因還有較高的傭金設(shè)置。
2002年，徐宏強(qiáng)給中國(guó)票務(wù)中心的每張票設(shè)定的傭金是15%-20%，而平均每張售票是200-300元，很多用戶一次消費(fèi)就是兩張起，平均一單就有100元以上的利潤(rùn)，這肯定能養(yǎng)活一個(gè)4人團(tuán)隊(duì)。
不過(guò)，好景不長(zhǎng)。
中國(guó)票務(wù)中心在經(jīng)歷02年到05年的快速發(fā)展后，步子開始減緩下來(lái)了。首先是遇上大量網(wǎng)站的同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)。舉個(gè)例子，創(chuàng)立中國(guó)票務(wù)中心的頭兩年，北京地區(qū)只有五六家票務(wù)B2C，但后來(lái)數(shù)得出來(lái)的就超過(guò)100多家。
其次是模式缺乏變化�！罢嬲a(chǎn)生利益的是在產(chǎn)業(yè)鏈那邊。全國(guó)演出票務(wù)市場(chǎng)只有200億，其中北京20億、上海20億，純做B2C已經(jīng)不能賺錢了。”而中國(guó)票務(wù)中心沒(méi)有向產(chǎn)業(yè)鏈上下游進(jìn)行延伸。比如，分銷體系的建立、演出行業(yè)的滲透等，“沒(méi)能成為演出市場(chǎng)的主辦方或承辦方，沒(méi)能往上游走”。徐宏強(qiáng)在2007年便意識(shí)到了這點(diǎn)。
不過(guò)，當(dāng)時(shí)有些享受“小富即安”的徐宏強(qiáng)，一直沒(méi)有決心骨去馬上執(zhí)行，等再過(guò)了一年多，又因?yàn)槿蚪鹑谖C(jī)遇到了融資難。徐宏強(qiáng)清楚，要想完成轉(zhuǎn)型肯定需要借助資本的力量和VC資源。
實(shí)際并不僅如此，徐宏強(qiáng)那會(huì)之所以遲遲未動(dòng)還在于他對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈分工的理解。徐宏強(qiáng)認(rèn)為，一個(gè)公司做全產(chǎn)業(yè)鏈必定會(huì)受到階段性的局限，肯定會(huì)出問(wèn)題，肯定會(huì)做不好，問(wèn)題的爆發(fā)也只是時(shí)間問(wèn)題。
“你就是管理100人的能力，現(xiàn)在讓你管500人你就管得了？迫于市場(chǎng)變化去整合你不熟悉的其它領(lǐng)域，排除競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手過(guò)多不說(shuō)，光內(nèi)部出的事就會(huì)把你搞垮。”目前，北京地區(qū)有十幾家既做票務(wù)總代，同樣也做B2C的公司，徐宏強(qiáng)不是特別看好。
事實(shí)上，做不擅長(zhǎng)的事，徐宏強(qiáng)不是沒(méi)經(jīng)歷過(guò)。2005年，中國(guó)票務(wù)中心開始往橫向切市場(chǎng)，涉足機(jī)票領(lǐng)域。但2011年，徐宏強(qiáng)就迫于無(wú)奈把機(jī)票服務(wù)給切掉了。徐宏強(qiáng)稱，機(jī)票和演出票務(wù)從消費(fèi)人群、流程、供應(yīng)商來(lái)說(shuō)都很不一樣。
例如，就供應(yīng)商來(lái)講，機(jī)票是通過(guò)中航信這個(gè)體系，和航空公司打交道，而演出票是和劇院；就客戶來(lái)講，機(jī)票和演出不是交叉人群；就流程來(lái)講，賣機(jī)票還得提交上崗證，機(jī)票的交易流程更為專業(yè)和繁瑣。
二次創(chuàng)業(yè)：票務(wù)比價(jià) 整合產(chǎn)業(yè)鏈
票務(wù)B2C要突圍，但一個(gè)公司、一個(gè)品牌又打不好整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈。2009年，去哪兒網(wǎng)的崛起，讓徐宏強(qiáng)有了新的想法。
在演出票務(wù)市場(chǎng)打拼十余年的徐宏強(qiáng)在圈內(nèi)頗有聲望，與去哪兒的創(chuàng)始人莊辰超（微博）是老相識(shí)。在一次閑聊過(guò)后，徐宏強(qiáng)打算做一個(gè)圍繞演出票務(wù)的去哪兒網(wǎng)來(lái)。2011年10月，在B2C中國(guó)票務(wù)中心之外，徐宏強(qiáng)的有戲網(wǎng)上線。
目前演出票務(wù)B2C有130家，而電子票務(wù)沒(méi)有統(tǒng)一編碼、統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，需要整合。徐宏強(qiáng)希望以一種“價(jià)格差”的搜索呈現(xiàn)方式，加強(qiáng)對(duì)各家票務(wù)類B2C的控制。而通過(guò)展示不同檔次票務(wù)的有無(wú)，來(lái)吸引用戶端。
演出市場(chǎng)的票價(jià)根據(jù)座次排位的不同，通常從180元到1280元，分為10個(gè)價(jià)位，而在這10個(gè)價(jià)位中，兩頭的價(jià)位票是銷售最好的。也正因此，用戶在折扣之外，還同樣關(guān)心著熱門價(jià)票的有無(wú)。
這個(gè)市場(chǎng)特征，決定著有戲網(wǎng)的比價(jià)設(shè)計(jì)與其它B2C電商比價(jià)網(wǎng)站不同，不能把所有的B2C網(wǎng)站按票務(wù)的價(jià)格大小從低往高排。而是先分為幾個(gè)價(jià)格檔，再來(lái)在每個(gè)價(jià)格檔中，將不同的票務(wù)B2C按價(jià)格升序進(jìn)行排列。
此外，目前有戲網(wǎng)主要靠拔數(shù)據(jù)來(lái)獲取其它B2C網(wǎng)站的價(jià)格信息，等到用戶規(guī)模達(dá)到一定程度后，有戲網(wǎng)會(huì)要求其它B2C與其進(jìn)行數(shù)據(jù)對(duì)接，而一旦要與有戲網(wǎng)對(duì)接，，就必須采用有戲網(wǎng)統(tǒng)一規(guī)定的票務(wù)編碼。
在徐宏強(qiáng)的計(jì)劃中，有戲網(wǎng)還將分為三步走。12月1日，全國(guó)演出票務(wù)的數(shù)據(jù)上線；2012年元旦，演出市場(chǎng)的團(tuán)購(gòu)券、個(gè)人的票務(wù)轉(zhuǎn)讓也就整合進(jìn)來(lái)；2012年2月，再進(jìn)行一次網(wǎng)站頁(yè)面調(diào)整，并開始推出手機(jī)端；到2012年的上半年，有戲網(wǎng)會(huì)加載SNS、LBS等元素，完成整個(gè)O2O的布局。
徐宏強(qiáng)并不擔(dān)心去哪兒、豆瓣會(huì)否進(jìn)入演出票務(wù)比價(jià)領(lǐng)域。對(duì)于去哪兒，機(jī)票、酒店已經(jīng)夠肥、夠大，而演出票務(wù)市場(chǎng)很雜亂；豆瓣則雖然有用戶，但對(duì)演出票務(wù)市場(chǎng)不比自己了解。
此外，在有戲網(wǎng)的高管團(tuán)隊(duì)中，也可以看到其與去哪兒關(guān)系友好的影子。有戲網(wǎng)COO譚治國(guó)此前是淘票網(wǎng)的CEO，而淘票網(wǎng)是去哪兒最大的供應(yīng)商。徐宏強(qiáng)稱，有戲網(wǎng)與去哪兒淵源頗深，未來(lái)可能會(huì)進(jìn)行合作。
實(shí)際上，有戲網(wǎng)做的是一種導(dǎo)購(gòu)。通過(guò)自身平臺(tái)給其它B2C帶流量。徐宏強(qiáng)的設(shè)想是，未來(lái)可采取CPC的廣告收費(fèi)方式，一個(gè)點(diǎn)擊2元錢，而這種計(jì)算方式，也相當(dāng)于賺取第三方B2C電商利潤(rùn)的1/3。
不過(guò)與初次創(chuàng)業(yè)B2C不同，徐宏強(qiáng)知道，導(dǎo)購(gòu)類互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的收入法則是在獲取一定用戶流量之后才開始的，這就不得不要求創(chuàng)業(yè)者去找VC融資。目前，有戲網(wǎng)初始資金100萬(wàn)元，再算上百度王嘯的個(gè)人百萬(wàn)級(jí)天使投資，徐宏強(qiáng)還占30%的股份。
不過(guò)，這還不是徐宏強(qiáng)要擺出的全部邏輯。
待有戲網(wǎng)做成后，徐宏強(qiáng)還想借助有戲網(wǎng)的銷售優(yōu)勢(shì)，再開一個(gè)新公司去涉足票務(wù)分銷業(yè)務(wù)，給B2C發(fā)票。若此，徐宏強(qiáng)將掌控三家公司，以形成票務(wù)總代、B2C中國(guó)票務(wù)中心、比價(jià)搜索有戲網(wǎng)的演出票務(wù)市場(chǎng)全產(chǎn)業(yè)鏈布局。
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