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激進(jìn)型企業(yè)的沖力陷阱與營銷之道的創(chuàng)業(yè)故事
企業(yè)如何才能始終保持卓越增長呢？歐洲工商管理學(xué)院（INSEAD）市場營銷學(xué)教授J.C.拉萊克（J.C.Larreche）在他撰寫的《沖力效應(yīng)：如何啟動卓越增長》（TheMomentumEffect:HowtoIgniteExceptionalGrowth）一書中回答了這個(gè)問題。拉萊克的研究表明：與行動緩慢的對手相比，善于利用沖力的企業(yè)要多創(chuàng)造80%的股東價(jià)值。他在這本書的摘要中寫道：“善于抓住沖力的領(lǐng)導(dǎo)靠的不是運(yùn)氣，他們靠的是聰明的頭腦。他們發(fā)現(xiàn)了沖力的源頭，并由此找到更聰明的辦法來實(shí)現(xiàn)卓越增長。管理者經(jīng)常說‘要抓住機(jī)會’，但沖力領(lǐng)導(dǎo)者可不是這么被動，他們的人生信條是：先創(chuàng)造機(jī)會，再抓住機(jī)會�！�
絕大多數(shù)企業(yè)都曾經(jīng)在某個(gè)時(shí)刻感受過沖力。沖力給人的感覺就是企業(yè)做的每件事情都可以不費(fèi)吹灰之力獲得成功，就好像受到順風(fēng)的推動，企業(yè)提高效率并由此實(shí)現(xiàn)卓越增長。
有些企業(yè)堅(jiān)持不懈地抓住沖力，但絕大多數(shù)企業(yè)沒有堅(jiān)持下去。慢慢地，這股順風(fēng)就不知不覺地改變方向，最后徹底消失，整個(gè)過程甚至根本沒人察覺到。企業(yè)的業(yè)績?nèi)栽谠鲩L，只是增長的速度和效率都不如從前。每個(gè)人都在竭盡全力地工作，但工作的進(jìn)展卻非常緩慢。這種情景你是否覺得似曾相識？
這樣下去你早晚要付出代價(jià)。假設(shè)你和一位資深分析師見面，你的企業(yè)的最大投資人對這位分析師的意見非常重視。你認(rèn)為自己的企業(yè)目前非常安全，畢竟你比競爭對手做得更好。但目光銳利的分析師一針見血地指出：“你沒什么值得驕傲的。沒錯(cuò)，你的企業(yè)增長適度，但遠(yuǎn)未達(dá)到卓越的水平。投資你的企業(yè)比較安全，僅此而已。所以，我可能建議我的母親買你們的股票，但前提是她愿意接受只有1%的漲幅。我們認(rèn)為你目前的增長全憑苦干，而只以苦干取勝的難度也在日益增大。你的企業(yè)缺乏沖力，也就是缺乏進(jìn)攻的銳氣。”
這樣的分析結(jié)果總有一天會讓你的企業(yè)遠(yuǎn)離輝煌。于是下次你召開會議的時(shí)候，你沒有祝賀大家完成目標(biāo)，你希望得到更多。你告訴大家：“是的，我們的業(yè)績是在增長，但這還不夠，我們要找到增長的沖力在哪里？我們何時(shí)才能實(shí)現(xiàn)卓越？如果利用現(xiàn)有的資源，我們何時(shí)才能創(chuàng)造進(jìn)攻的沖力？”與會者都在看自己的文件，這時(shí)有人站起來問你：“你有什么好辦法呢？”你想說什么呢？
是什么原因阻礙了企業(yè)實(shí)現(xiàn)卓越增長
拉萊克希望回答這樣一個(gè)問題：如何才能找到不斷實(shí)現(xiàn)卓越增長的方法？拉萊克對卓越的定義是超過預(yù)期：是讓你從競爭中脫穎而出的增長率。在一些高科技市場，這個(gè)增長率可能要達(dá)到60%。而在其他市場6%可能就已經(jīng)讓你鶴立雞群了，因?yàn)槭袌龅钠骄鲩L率只有3%或4%。拉萊克所指的是讓你遙遙領(lǐng)先于競爭對手的增長率。拉萊克撰寫此書的目的就是告訴你如何獲得必要的牽引力，以確保你的努力不會付諸東流，也就是說確保你的努力能夠獲得具體的回報(bào)。
畢竟絕大多數(shù)企業(yè)都在竭盡全力推動增長，它們選擇的是硬干的方式。提高利潤率的措施經(jīng)常會減少營業(yè)收入，而推動收入增長的方法需要的投資可能會拖累利潤率。這就好比一只腳起跑的時(shí)候，另一只腳卻陷入淤泥中。既保持良好的資產(chǎn)負(fù)債表又不至于精疲力竭是非常困難的：看來你唯一能做的就是不斷前進(jìn)。企業(yè)不斷地增加營銷投資來拉動銷售，不斷地催促員工提高生產(chǎn)率，纏著供應(yīng)商與合伙人達(dá)成更優(yōu)惠的交易。但不斷地向前走非常辛苦，不但會讓你筋疲力盡，而且還會把你的資源攪得亂七八糟。
拉萊克認(rèn)為“可以通過更好的方式來推動企業(yè)增長”。拉萊克早先的研究結(jié)果顯示，業(yè)績遠(yuǎn)勝于競爭對手的企業(yè)具有一些共同的特征。這些企業(yè)的表現(xiàn)說明，在某些條件下，企業(yè)可以通過更有效率的方式實(shí)現(xiàn)增長。它們異乎尋常的高增長表明，增長背后有一股看不見的推沖力。這股力量似乎在推動企業(yè)自動地前進(jìn)而無須消耗太多的資源，它們輕輕松松、自然而然地以極高的效率實(shí)現(xiàn)了增長。由于它們消耗的資源比其他企業(yè)少得多，所以它們可以提高增長速度。似乎有股力量在推動它們增長。拉萊克不斷地探索這股力量到底是什么，以及這些受到推動的企業(yè)是如何獲得這種力量的。
當(dāng)拉萊克發(fā)現(xiàn)如果有沖力推動企業(yè)取得成功，這些企業(yè)相對的營銷支出就會減少時(shí)，這個(gè)問題的答案就浮出了水面。傳統(tǒng)的看法是“營銷花錢的目的是賺錢”，但拉萊克的感覺是，受沖力推動的企業(yè)實(shí)現(xiàn)了卓越的增長，但用于營銷的支出卻比那些推崇傳統(tǒng)的“花大力氣營銷”的企業(yè)要少。
為證明自己的假設(shè)，拉萊克調(diào)查了營銷投資對大型老牌企業(yè)實(shí)現(xiàn)長期增長所起的作用。具體做法是對全球最大的1000家知名企業(yè)的行為和表現(xiàn)進(jìn)行研究。這些企業(yè)成立的時(shí)間介于1985年至2004年。拉萊克對這些企業(yè)的營銷行為進(jìn)行跟蹤調(diào)查，觀察營銷行為的改變對于企業(yè)銷售收入、凈利潤和股價(jià)的影響。調(diào)查結(jié)果令人震驚。
根據(jù)營銷行為的不同，拉萊克把這些企業(yè)分成三類：苦干型、墨守型和激進(jìn)型。因?yàn)槔R克希望了解極端營銷行為造成的影響，所以他按照25%、50%和25%的比例劃分這三類企業(yè)。為了簡單起見，拉萊克用抽樣中數(shù)量最多的消費(fèi)品與服務(wù)公司進(jìn)行闡釋。
苦干型指的是以傳統(tǒng)方式努力推動業(yè)務(wù)的企業(yè)，它們通過大力追加營銷投資來拉動銷售。根據(jù)拉萊克所列排名，這類企業(yè)中25%的企業(yè)在過去20年中的廣告比率漲幅最大，廣告比平均值增長了3%。
另外就是墨守型企業(yè)，這個(gè)類型的企業(yè)在拉萊克的研究對象中占據(jù)了半壁江山，它們的廣告比率在過去的20年中基本沒變。這類居中的企業(yè)滿足于過去的營銷行為，沒有采取任何激烈的措施。
剩下的25%為激進(jìn)型企業(yè)。這類企業(yè)你可以說它果斷，也可以說它莽撞，反正恰好與苦干型相反，它們在削減自己的營銷支出，在過去的20年里，廣告比率比平均值下降了4%。而在它們削減營銷支出的同時(shí)，苦干型企業(yè)的營銷支出卻有3%的漲幅。換句話說，激進(jìn)型企業(yè)的營銷支出比競爭對手減少了7%。
鑒于營銷手段是多數(shù)企業(yè)用來驅(qū)動增長的有力武器之一，這種做法的確值得引起重視。這些被人們稱為先鋒的反傳統(tǒng)企業(yè)是發(fā)現(xiàn)了其他推動增長之道？還是因?yàn)樽约旱聂斆Ф诟偁幹新浜笥谌四兀?/p>
拉萊克預(yù)料到這三種戰(zhàn)略行為會對企業(yè)創(chuàng)造股東價(jià)值產(chǎn)生影響，但令他始料未及的是影響的力度之大。
拉萊克將20年來這三類企業(yè)股東價(jià)值百分點(diǎn)的變化與在此期間道瓊斯指數(shù)的變化進(jìn)行了比對，結(jié)果發(fā)現(xiàn)營銷支出保持不變不是可行之道：墨守型企業(yè)的股東價(jià)值下降了28%，在道瓊斯指數(shù)的平均增長中僅占72%。
正如多數(shù)分析師所預(yù)料的，與營銷支出保持不變的墨守型企業(yè)相比，廣告支出漲幅最大的企業(yè)創(chuàng)造的股東價(jià)值要大得多�？喔尚推髽I(yè)創(chuàng)造的股東價(jià)值恰好與道瓊斯指數(shù)的漲幅相當(dāng)，從而證明了積極推動營銷的傳統(tǒng)方式對于增加股東價(jià)值仍然有著重要的作用。
但傳統(tǒng)分析沒有預(yù)料到的是激進(jìn)型企業(yè)的表現(xiàn)。在過去的20年里它們的廣告支出與銷售收入雖然有所下降，但在沖力的推動下創(chuàng)造的股東價(jià)值仍然比道瓊斯指數(shù)高出80%。想想看，高出80%呢！
鑒于墨守型企業(yè)明顯受到惰性的限制，可以暫且撇開其不談。從股東價(jià)值的增長來看，苦干型與激進(jìn)型企業(yè)之間的差別在于“良好”與“優(yōu)秀”。這兩類企業(yè)戰(zhàn)略行為的差別首先體現(xiàn)在激進(jìn)型企業(yè)的營業(yè)收入上。假如以苦干型企業(yè)的業(yè)績?yōu)閰⒄�，過去20年來激進(jìn)型企業(yè)的收入增長了93%，漲幅幾乎是苦干型企業(yè)的兩倍多。激進(jìn)型企業(yè)在削減廣告費(fèi)用的情況下營業(yè)收入顯著增長。而且請注意：這個(gè)數(shù)字不是與業(yè)績不佳的企業(yè)相比，而是與道瓊斯指數(shù)增長相當(dāng)?shù)钠髽I(yè)做比較得出的。
再來比較這兩類企業(yè)的利潤率增長情況，拉萊克發(fā)現(xiàn)激進(jìn)型企業(yè)的表現(xiàn)也要搶眼得多，它們的平均利潤增長率比苦干型企業(yè)高58%。利潤率漲幅高出58%已經(jīng)是極為出色的成績了，但這個(gè)差別與兩者營業(yè)收入增長的差別相比不過是小巫見大巫。雖然苦干型企業(yè)的營業(yè)收入漲幅比激進(jìn)型企業(yè)要遜色得多，而且它們還在不斷地增加營銷支出，但它們還是想方設(shè)法收回了一些失地：它們與激進(jìn)型企業(yè)之間的利潤增長差距不像拉萊克預(yù)期的嚴(yán)重。那么它們是如何做到這一點(diǎn)的呢？
它們的做法就是削減其他成本，特別是削減制造和研發(fā)成本。成本降低再加上效率提高足以彌補(bǔ)營銷支出與營業(yè)收入比的上漲，并得以縮小一些自己與激進(jìn)型企業(yè)在營業(yè)收入上的巨大差距。雖然苦干型企業(yè)在這一點(diǎn)上有所彌補(bǔ)，但由此可以看出這兩類企業(yè)誰更受投資者和人才的青睞。股市也表明：激進(jìn)型企業(yè)的股價(jià)漲幅比苦干型企業(yè)高出80%，這個(gè)數(shù)字比兩者在利潤增長率上的差距要明顯得多。
歸根結(jié)底，大力增加營銷投資加上削減其他成本固然可以推動增長，但激進(jìn)型企業(yè)的卓越成績說明了一點(diǎn)：企業(yè)可以采用更有創(chuàng)意、更聰明的方式來獲得更高的增長。
很顯然，只是單純地降低廣告比率還不夠，直接削減廣告費(fèi)用肯定會導(dǎo)致增長放緩。拉萊克的研究表明，受沖力推動的激進(jìn)型企業(yè)其實(shí)增加了它們總的營銷支出。但盡管營銷預(yù)算上漲，這部分支出與其所帶來的收入的比例卻在降低。也就是說，由于激進(jìn)型企業(yè)的收入增長迅猛，它們的廣告比率在支出增加的情況下反而有所下降。
面對日益激烈的競爭，營銷資源的價(jià)格不可避免地會上漲。但假如企業(yè)希望在持續(xù)獲利的情況下保持增長，就必須以有效的方式投入這部分支出。與苦干型企業(yè)相比，激進(jìn)型企業(yè)增加的營銷支出更見成效：它們在降低廣告比率的情況下獲得了巨大的收入增長，從而提高了自己的利潤率。
問題在于：如何改善營銷投資的效率？卓越的營銷是解決問題的關(guān)鍵所在，但單憑卓越的營銷方案還不夠。激進(jìn)型企業(yè)的營銷投資效率高是因?yàn)樗鼈冮_辟了推動增長的蹊徑：利用沖力效應(yīng)。它們創(chuàng)造了大力推動企業(yè)有機(jī)增長的條件：沖力推動式增長。
拉萊克調(diào)查了幾家激進(jìn)型企業(yè)，有銀行，也有軸承制造商，完全來自不同的領(lǐng)域，但它們的共同點(diǎn)是：推動其在成功道路上不斷前進(jìn)的是智慧，而不是“肌肉”或金錢。它們就是受沖力推動而增長的企業(yè)。
沖力推動型企業(yè)：以更加有效的方式實(shí)現(xiàn)卓越增長
初看之下拉萊克的研究結(jié)論與人們的直覺相反，但其實(shí)這是非常合乎邏輯的。在大多數(shù)情況下，企業(yè)增加營銷投資是為了彌補(bǔ)某些方面的不足，比如產(chǎn)品質(zhì)量欠佳、新產(chǎn)品研發(fā)不力、增長前景堪憂或者總體缺乏創(chuàng)意等。
遭遇以上問題的企業(yè)為了彌補(bǔ)自己的不足，大力增加營銷資源以攻占沒有把握的市場。而要為昂貴的營銷方案買單，這些企業(yè)又必須采取更多的補(bǔ)救措施，被迫削減運(yùn)營和研發(fā)等成本，但其實(shí)這些成本對于增加產(chǎn)品的吸引力非常重要。這種行為最后導(dǎo)致資源耗盡，企業(yè)由內(nèi)而外遭到重創(chuàng)。這種類型的企業(yè)永遠(yuǎn)無法建立起沖力，它們屬于沖力缺乏型企業(yè)。
激進(jìn)型企業(yè)的杰出表現(xiàn)證明，企業(yè)可以選擇其他增長方式。這些依靠沖力推動實(shí)現(xiàn)增長的企業(yè)無須拼命地加大營銷力度，因?yàn)樗鼈円呀?jīng)建立起可以提高效率的沖力。它們獲得的不是高于平均值的增長，而是極為卓越的增長。它們的卓越體現(xiàn)在兩個(gè)方面：不僅增長率更高，而且也更加有效。
沖力推動型企業(yè)的成功秘訣：深層次挖掘客戶需求
沃爾瑪（Wal-Mart）與豐田（Toyota）是兩類企業(yè)的代表。它們所屬的行業(yè)不同，來自不同的國家，擁有不同的文化。但它們曾同時(shí)位列全球15大最富有的企業(yè)，而且是各自行業(yè)的領(lǐng)頭羊。更重要的是，它們都是依靠創(chuàng)造沖力來實(shí)現(xiàn)增長。雖然現(xiàn)在其中的一家已失去了增長沖力，但另一家依舊一枝獨(dú)秀。
■沃爾瑪：沖力并不自動存在
山姆沃爾頓（SamWalton）創(chuàng)立沃爾瑪?shù)臅r(shí)候事事以顧客為中心。這種以顧客為中心的做法幫助沃爾瑪實(shí)現(xiàn)了卓越增長，并且在它成為行業(yè)中堅(jiān)力量之后還連續(xù)多年推動其實(shí)現(xiàn)增長。不論沃爾瑪目前面臨著多少挑戰(zhàn)，它都是依靠沖力推動增長的企業(yè)。
山姆沃爾頓了解零售業(yè)，但他主要的資產(chǎn)是他了解顧客。他的優(yōu)勢在于：善于聆聽顧客的意見并注意觀察他們的行為，他懂得他們的需求。當(dāng)他開始創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，他把重點(diǎn)放在某一類特殊的顧客身上，即與自己的背景相似，來自美國南方鄉(xiāng)村地區(qū)的顧客。
正是秉持著以顧客為中心的態(tài)度，沃爾頓意識到鄉(xiāng)村小城鎮(zhèn)蘊(yùn)含的潛力。當(dāng)1962年沃爾瑪開張的時(shí)候，人們普遍認(rèn)為大型零售商店在人口少于10萬的小城鎮(zhèn)是無法存活的。然而沃爾頓卻抓住機(jī)遇，故意把門店開在沒有大型競爭對手的小城鎮(zhèn)。
沃爾頓明白小城鎮(zhèn)的顧客會重視他提供的產(chǎn)品和服務(wù)，他們會喜歡在本地購物，而無須長途跋涉到大城鎮(zhèn)去。他還意識到這些顧客的價(jià)值比表面上看起來更大，雖然他們的錢包不如大城市的購物者鼓脹，但由于缺少競爭，沃爾瑪可以從他們的錢包里掏出更多的錢。更加廉價(jià)的門面和勞動力成本，再加上沒有競爭對手……這些都表明沃爾瑪?shù)念櫩蛶淼睦麧櫢迂S厚。
這些有利因素讓沃爾瑪獲得了構(gòu)建沖力所需要的牽引力。隨著新門店不斷落地開花，沃爾瑪也在不斷改善自己的經(jīng)營，包括改善客戶服務(wù)、供應(yīng)鏈和供應(yīng)商關(guān)系，最終獲得了采購的規(guī)模效應(yīng)，從而實(shí)現(xiàn)了“每日低價(jià)”的口號并贏得了更多的沖力。
“每日低價(jià)”的口號與傳統(tǒng)的零售業(yè)促銷正好相反，傳統(tǒng)的促銷方式是以低價(jià)吸引顧客，希望顧客最終購買更加昂貴的產(chǎn)品。在沃爾瑪誕生以前描述這種零售促銷方式的經(jīng)典語句是“以小利換肥肉”。這里的小利其實(shí)是誘餌，肥肉則反映了商家的傲慢以及對顧客的欺騙。這種促銷方式好比獵捕野鴨，以獵人用陷阱誘捕野鴨的方式來吸引顧客。
而沃爾瑪?shù)摹懊咳盏蛢r(jià)”則把零售商與顧客之間的關(guān)系完全顛倒過來。它沒有把顧客當(dāng)成被誘捕的野鴨，而是與他們建立起生機(jī)勃勃的合作關(guān)系。讓沃爾瑪?shù)膶κ指械讲豢斓氖�，他們無法理解“每日低價(jià)”表面上只是個(gè)促銷口號，但其實(shí)卻表達(dá)了一種強(qiáng)烈的情感價(jià)值：信任。這種不易察覺的情感價(jià)值深受顧客認(rèn)同。幾十年來正是顧客的信任推動著沃爾瑪持續(xù)增長。
不幸的是，增長的沖力并不是自動存在的。有人認(rèn)為沃爾瑪后來對成功的核心驅(qū)動因素，包括對員工的尊重、與當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)及供應(yīng)商的關(guān)系等，不如早期那樣重視，所以它開始喪失增長的沖力。這種沖力是動態(tài)存在的：假如你不去著意培養(yǎng)，它就會逐漸消逝。但只要你持續(xù)關(guān)注并培養(yǎng)這種沖力，你將獲得巨大的回報(bào)，它能幫助你登上全球第一的位置。
■豐田汽車：與顧客的自我意識建立聯(lián)系
2007年5月，當(dāng)被問及豐田能否成為全球汽車行業(yè)老大的時(shí)候，豐田總裁渡邊捷昭（KatsuakiWatanabe）根本不愿意浪費(fèi)時(shí)間去嘲笑競爭對手。他說：“我覺得我們沒必要去關(guān)心其他公司怎樣，我們必須竭盡全力去滿足全球客戶的需求。我們還有很多工作要做�！彼脑挿从吵鲐S田對客戶至上的堅(jiān)信不疑，也揭示了豐田得以全面掌握客戶各種細(xì)微需求，乃至最終獲得優(yōu)異業(yè)績的原因。
此外，這也說明不能簡單地把豐田的成功僅僅歸因于精益生產(chǎn)。善于有效地從業(yè)務(wù)中攫取價(jià)值只是基礎(chǔ)。驅(qū)動豐田增長的是創(chuàng)造無可匹敵的新價(jià)值的能力。豐田成功的秘訣是把自己與顧客的自我意識完全聯(lián)系起來，它的產(chǎn)品不僅僅是單純的貨物，而是完美地體現(xiàn)出豐田無與倫比的價(jià)值。以普銳斯（Prius）為例，這種款車對于注重環(huán)保的城市駕車族具有令人難以抗拒的誘惑，它可以減少碳排放，適合城市道路駕駛，同時(shí)兼具時(shí)尚外形。它不僅僅是一輛車，而是一種價(jià)值宣言。雷克薩斯（Lexus）則面向完全不同的市場提供完全不同的價(jià)值，但如果你是它的目標(biāo)客戶，你也會覺得這些價(jià)值是難以抗拒的。
而美國汽車廠商則是苦干型企業(yè)受到束縛的最佳詮釋。它們竭盡全力提高效率，但盡管它們現(xiàn)在更加精益求精，卻沒有變得更加適應(yīng)市場。它們力求通過巨額的廣告宣傳加上大力促銷來拉動銷售額，同時(shí)以大幅折扣來降低庫存，從而達(dá)到驅(qū)動營業(yè)收入增長的目的。它們之所以重金投入，是希望彌補(bǔ)自己的產(chǎn)品未能真正滿足客戶需求的不足。
而豐田卻借助沖力這股東風(fēng)，成為全球規(guī)模最大、利潤最豐厚的汽車廠商。豐田的成功源自各種不同的因素，但最基本的要素是深層次挖掘客戶的需求。豐田證明自己可以不斷推出性能可靠、工藝完美無瑕的產(chǎn)品。一旦建成了這個(gè)核心平臺，它就繼續(xù)創(chuàng)新，生產(chǎn)出不僅只是汽車的產(chǎn)品，譬如普銳斯和雷克薩斯系列─這兩種車型都與駕車者產(chǎn)生了情感共鳴，與他們的自我形象和理想聯(lián)系在一起，普銳斯的優(yōu)點(diǎn)是環(huán)保，雷克薩斯是豪華與身份的象征。
制定沖力戰(zhàn)略：先創(chuàng)造機(jī)會，再抓住機(jī)會
拉萊克花費(fèi)數(shù)年時(shí)間潛心研究大多數(shù)普通企業(yè)與少數(shù)真正獲得卓越成就的企業(yè)之間的差異。
研究結(jié)果表明，營銷壓力的增加會推動企業(yè)利潤大幅增長�？喔尚推髽I(yè)在20年的時(shí)間里獲得了良好的業(yè)績，股東價(jià)值的增長與道瓊斯指數(shù)的平均漲幅相當(dāng)。但誰不想在可能的情況下獲得更好的結(jié)果呢？激進(jìn)型企業(yè)的收入增長率比苦干型企業(yè)高出93%。這種增長才能讓企業(yè)在競爭中脫穎而出，才能讓所有利益相關(guān)者的價(jià)值大幅增加。
那么激進(jìn)型企業(yè)是如何做到這一點(diǎn)的？是因?yàn)樗鼈儎?chuàng)造了推動沖力效應(yīng)的必要條件。這就又回到了拉萊克一開始提出的問題：企業(yè)何時(shí)開始創(chuàng)造增長的沖力？沖力是以更有效、更輕松的方式實(shí)現(xiàn)卓越增長的途徑。但要實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，企業(yè)必須有勇氣擺脫傳統(tǒng)的條件反射，即依靠不斷投入資源來推動增長。從表面上看，推動企業(yè)前進(jìn)的重要因素恰好是企業(yè)的絆腳石。沖力不會偶然發(fā)生，也不是只憑愿望就能獲得。企業(yè)必須明白沖力的來源，然后再堅(jiān)持不懈地應(yīng)用系統(tǒng)的流程。企業(yè)需要制定沖力戰(zhàn)略。而具有沖力的領(lǐng)導(dǎo)者不是只靠運(yùn)氣，他們非常聰明，他們發(fā)現(xiàn)了沖力的源頭，并由此找到更聰明的辦法來實(shí)現(xiàn)卓越增長。許多企業(yè)管理者經(jīng)常說“要抓住機(jī)會”，但具有沖力的領(lǐng)導(dǎo)者可不是這么被動，他們的人生信條是：先創(chuàng)造機(jī)會，再抓住機(jī)會。
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