大單品策略的四大誤區(qū)
西諺有云：要想走得快，一個(gè)人走;要想走得遠(yuǎn)，一起走!
企業(yè)的產(chǎn)品體系策略也是這樣。要想獲得快速突破，就必須培育大單品;要想企業(yè)持續(xù)發(fā)展，就必須打造出“大單品群”!
但任何事物都是這樣：一旦成了流行風(fēng)潮，就對(duì)其“仰之彌高、期之彌深”，無論是否適合實(shí)施大單品策略，無論大單品發(fā)展到什么程度，都要求高增長(zhǎng)、快突破，形成新的“大單品依賴癥”，造成了諸多誤區(qū)與誤讀，特一一指出來，以饗讀者!
誤區(qū)一：大單品“好得很”或是“糟得很”
大單品策略成型之初，營(yíng)銷界一邊倒地“患了狂躁癥”，紛紛表示“好得很”;但今年統(tǒng)一方便面年中財(cái)報(bào)一出來，企業(yè)在銷售量增長(zhǎng)10%以上的前提下，結(jié)束了2012年的贏利局面，出現(xiàn)了6000多萬元的虧損。于是輿論一片大嘩，大單品策略又成了“糟得很”!
大單品策略真是這么鼠首兩端嗎?
非也!這都不是辯證地看待大單品策略的科學(xué)態(tài)度。
首先，大單品也是產(chǎn)品，只要是產(chǎn)品，就必然符合產(chǎn)品生命周期理論，有其導(dǎo)入、增長(zhǎng)、成熟、衰退的過程。不可能一直期望某只大單品像“永動(dòng)機(jī)”一樣持續(xù)成長(zhǎng)、源源不斷，而是像管理產(chǎn)品生命周期一樣，導(dǎo)入新的、升級(jí)的大單品，實(shí)現(xiàn)“鳳凰涅槃、于火中更生”。娃哈哈的“AD鈣奶”作為娃哈哈的首只大單品，曾經(jīng)輝煌發(fā)展20多年，但最終還是被主動(dòng)收割，開創(chuàng)了新的“爽歪歪”大單品時(shí)代。
其次，大單品的成功大都是品類創(chuàng)新的成功，而品類的市場(chǎng)容量有其必然的天花板。統(tǒng)一“老壇酸菜牛肉面”開創(chuàng)了酸菜口味品類的成功，加多寶的王老吉開創(chuàng)了涼茶品類的成功，養(yǎng)元六個(gè)核桃開創(chuàng)了益智健腦植物蛋白飲料的成功……新品類上市之初，企業(yè)銷量的增長(zhǎng)都是來自于嘗新消費(fèi)者的增加，但是，隨著口味、功能等邊際效用的遞減，新品類必然面臨市場(chǎng)容量的邊界，而作為占有新品類壟斷地位的領(lǐng)先企業(yè)，也必然首當(dāng)其沖面臨增長(zhǎng)放緩甚至停滯，市場(chǎng)投入加大甚至虧損的局面。
所以，統(tǒng)一老壇酸菜牛肉面增速放緩、出現(xiàn)虧損是正常的，達(dá)利園蛋黃派、盼盼法式小面包市場(chǎng)份額下滑是必然的。出路在于，有節(jié)奏、主動(dòng)地開發(fā)、培育、推廣新品類下新的大單品。
誤區(qū)二：無差別、全頻道地使用大單品策略
面對(duì)可口可樂大單品的王者之氣，看到王老吉紅罐涼茶大單品的成功，使得很多人開始“一邊倒”，認(rèn)為商品成功的秘訣就要全力以赴地“押寶”到一個(gè)商品上，使得企業(yè)做“大單品”成為潮流。
從一個(gè)極端跳出來，往往容易跳向另一個(gè)極端。非此即彼的思維模式，極容易讓我們把一個(gè)商品的成功與否，跟“多品”和“單品”扯上因果關(guān)系。
要選擇做大單品或是多品種齊頭并進(jìn)策略，實(shí)際上你需要根據(jù)商品本身的消費(fèi)者購買行為特征來決定。
對(duì)于消費(fèi)者購買時(shí)高度介入的奢侈品和耐用品，建議用多品種戰(zhàn)略;對(duì)于消費(fèi)者購買時(shí)低度介入的選購品和必需品，建議用大單品戰(zhàn)略。
以女裝為例，無論如何也無法做大單品概念，極少有女裝品牌能突破5%的市場(chǎng)份額，為什么?因?yàn)榕b需求本身就是個(gè)性化的需求，如果有哪個(gè)女裝品牌超越了5%的市場(chǎng)份額，那女人們撞衫的概率就增高了，大家都明白撞衫對(duì)于女人是什么滋味，所以這類商品必須是多品的，單品做法與行業(yè)本質(zhì)簡(jiǎn)直是背道而馳。
在電器行業(yè)、汽車行業(yè)、IT行業(yè)，沒有個(gè)性化的甚至是定制款的豐富的產(chǎn)品體系，要靠一支大單品來包打天下，幾乎是“impossible task”!特別是高端轎車，甚至開發(fā)了簡(jiǎn)潔易用的模塊化定制系統(tǒng)，比如大眾輝騰，可以根據(jù)消費(fèi)者的定制菜單做出上千種改變;而在墻面漆行業(yè)，領(lǐng)先企業(yè)立邦漆，還建立了消費(fèi)者調(diào)色中心，讓消費(fèi)者自行選擇和調(diào)制心儀的顏色;更不用說家喻戶曉的DELL電腦的直銷模式，其基本內(nèi)涵就是快速響應(yīng)和定制產(chǎn)品。
但對(duì)于像食品、飲料、洗化用品類的產(chǎn)品，走大單品策略才能樹立清晰、簡(jiǎn)潔的產(chǎn)品特點(diǎn)和品牌形象，紅罐王老吉為了維護(hù)自己的識(shí)別不舍得開發(fā)PET瓶裝涼茶，甚至為此付出巨大代價(jià)，讓和其正的大瓶裝PET涼茶搶走了紅罐王老吉一直置若罔聞的二線市場(chǎng)。
在物質(zhì)相對(duì)匱乏的年代，食品飲料的多品戰(zhàn)略無疑顯得更有吸引力。然而身處迷失在超市貨架里的時(shí)代，當(dāng)我們面對(duì)琳瑯滿目的商品無所適從的時(shí)候，這時(shí)候你我都多么希望有一個(gè)標(biāo)桿能讓我們立竿見影判別商品的優(yōu)劣，我們已經(jīng)沒有那么多時(shí)間一一甄選商品。所以這個(gè)時(shí)候，你就明白“大單品”的意義何在——看花了眼怎么辦，干脆買那個(gè)最容易識(shí)別的，大家經(jīng)常買的那個(gè)商品，反正不會(huì)錯(cuò)。既節(jié)約了時(shí)間又降低了決策的風(fēng)險(xiǎn)。
所以，大單品取得成功的行業(yè)，都是飲料、牛奶、方便面、白酒、啤酒等快速消費(fèi)品行業(yè)，而奉行“長(zhǎng)尾理論”策略的行業(yè)，則都是諸如3M公司等耐用消費(fèi)品、奢侈品這些公司也就不奇怪了!
誤區(qū)三：大單品困境是大單品策略造成
實(shí)際上，實(shí)施大單品策略取得成功的企業(yè)遇到困境恰恰是大單品發(fā)展得不夠、沒有形成大單品群造成的。
一個(gè)企業(yè)通過大單品取得了突破，獲得了品類代言人的品牌形象和壟斷性的市場(chǎng)份額之后，無一例外都會(huì)遇到增長(zhǎng)放緩、利潤(rùn)下滑的困境。
這需要進(jìn)行品種豐富!
一是大單品之內(nèi)系列豐富，形成圍繞主導(dǎo)單品的多價(jià)格帶、多規(guī)格、多包裝的產(chǎn)品群。在軍事上就是圍繞大單品——航空母艦形成航母編隊(duì)。
二是大單品群豐富，就是圍繞企業(yè)主業(yè)進(jìn)行多品類創(chuàng)新和拓展，形成相關(guān)品類的大單品群。在軍事上就是圍繞各基地建立互相依托的、多個(gè)航母戰(zhàn)斗群組成的特混編隊(duì)。
在歷史上，擁有航空母艦組成的航母編隊(duì)面對(duì)弱小國(guó)家具有快速取得突破和勝利的戰(zhàn)例，正如進(jìn)行品類創(chuàng)新的企業(yè)一旦推出具有全新價(jià)值和外觀的大單品效果一樣，成長(zhǎng)迅速、效益頗佳。
但是，一旦唯一的航母性能過時(shí)、戰(zhàn)斗力下降，一個(gè)國(guó)家又沒有其他性能更先進(jìn)的航母編隊(duì)，國(guó)家的窘境就接踵而來。比如蘇聯(lián)，只有一艘航空母艦“庫茲涅佐夫海軍元帥號(hào)”，在當(dāng)前的軍事競(jìng)爭(zhēng)中從獨(dú)樹一幟滑落到了自保都難以為繼的地步;再如法國(guó)“戴高樂”號(hào)，印度“維克拉馬蒂亞”號(hào)等，無不如此。
反觀超級(jí)大國(guó)美國(guó)，形成了清晰的大單品群——從常規(guī)動(dòng)力的“小鷹號(hào)”航母戰(zhàn)斗群，到最先進(jìn)的“福特號(hào)”核動(dòng)力航母戰(zhàn)斗群，代代演進(jìn)、步步更新，最終形成了互相支撐、互相傳承的超級(jí)軍事強(qiáng)國(guó)。
企業(yè)更是如此!凡是大單品策略遇到了困難和瓶頸，不是遇到中國(guó)式問題——只有一個(gè)大單品“遼寧號(hào)”，沒有形成高低搭配、功能補(bǔ)充的包含驅(qū)逐艦、護(hù)衛(wèi)艦、反潛艦、潛艇在內(nèi)的航母編隊(duì);就是遇到了俄羅斯式問題——組建有航母編隊(duì)，但既要恢復(fù)歐洲傳統(tǒng)進(jìn)攻態(tài)勢(shì)，又要向東進(jìn)入亞太世紀(jì)，自然力不從心。
所以，只有一支大單品的加多寶、養(yǎng)元六個(gè)核桃、統(tǒng)一老壇酸菜最先遇到問題，接著擁有一支大單品群的郎酒紅花郎、可口可樂等面臨困境，能笑到最后的，還是擁有不同品類大單品群的企業(yè)——擁有“爽歪歪鈣奶”、“營(yíng)養(yǎng)快線果奶”、“脈動(dòng)功能水”、“娃哈哈純凈水”、“娃哈哈茶飲料”、“格瓦斯”等的娃哈哈集團(tuán)，擁有“達(dá)利園”蛋黃派、“和其正”涼茶、“好吃點(diǎn)”餅干、“可比克”薯片的達(dá)利集團(tuán)。
誤區(qū)四：大單品是偶然發(fā)現(xiàn)的，創(chuàng)新全憑運(yùn)氣
連發(fā)明電燈的愛迪生都說，發(fā)明是99%的汗水加上1%的靈感!
大單品的成功也是如此。
成功必有方法，創(chuàng)新定有途徑。
縱觀不同行業(yè)和企業(yè)品類創(chuàng)新背景下成功的'大單品，可以梳理出以下路徑和方法：
一是尋找對(duì)立面，從“非”字入手
養(yǎng)生堂的大單品“農(nóng)夫山泉”能從娃哈哈、樂百氏等飲用水巨頭當(dāng)中脫穎而出，主要從“純凈水”的對(duì)立面切入，尋找到“大自然的搬運(yùn)工”的天然水，從而成為礦泉水品類的代言人。
二是地域特色上升為全國(guó)產(chǎn)品
加多寶涼茶是其中杰出的代表。涼茶本來是廣東傳統(tǒng)的涼茶鋪的即售即飲降火飲料，但通過加多寶在非文化區(qū)域——浙江市場(chǎng)的推廣，成為生活環(huán)境相同的浙江人的時(shí)尚，最后通過一系列事件營(yíng)銷推廣活動(dòng)，加多寶把一個(gè)極具地域特色的涼茶做成了僅次于可口可樂的大單品。
統(tǒng)一老壇酸菜牛肉面也是如此。老壇酸菜牛肉面本來是統(tǒng)一方便面四川地區(qū)的一個(gè)特色口味，但統(tǒng)一公司經(jīng)過品嘗試吃，證明地域特色的酸菜口味完全可以適應(yīng)全國(guó)市場(chǎng);最終經(jīng)過“鳳凰涅槃”行動(dòng)，老壇酸菜口味這個(gè)大單品成為方便面行業(yè)僅次于紅燒牛肉口味的第二大單品，也啟迪了白象方便面開始推出“新大骨面”這個(gè)大單品品類。
三是在傳統(tǒng)文化里挖掘
康師傅雖然不是茶飲料的發(fā)明者和先行者，但是康師傅“綠茶”和 “冰紅茶”卻是不折不扣茶飲料中的大單品。這就是因?yàn)樵诓栾嬃系氖紕?chuàng)者“旭日升”推廣新品之初，康師傅就敏銳地發(fā)現(xiàn)其中蘊(yùn)藏的中國(guó)傳統(tǒng)文化資源。于是康師傅一方面在口味、品質(zhì)研發(fā)上采取逆向工程迅速研發(fā)，另一方面利用自己方便面形成的銷售網(wǎng)絡(luò)一夜之間鋪遍大街小巷，最終形成了茶飲料大單品的稱霸地位。
養(yǎng)元六個(gè)核桃在傳統(tǒng)“以形補(bǔ)形”養(yǎng)生文化里挖掘出了核桃的益智資源，加上“六個(gè)核桃”副品牌的定性傳播，很快得到了超過50億元銷售額、壟斷核桃類植物蛋白飲料的大單品成功。
四是引進(jìn)國(guó)外特色
這就不得不提起娃哈哈的“格瓦斯”和光明乳業(yè)的“莫斯利安”。一個(gè)引進(jìn)于俄羅斯傳統(tǒng)飲料，一個(gè)從保加利亞長(zhǎng)壽村和酸奶之鄉(xiāng)導(dǎo)入。異國(guó)風(fēng)情和神奇?zhèn)髡f都是傳播的最好噱頭，消費(fèi)者的好奇心和嘗鮮感被勾起來了，大單品的成功自然指日可待。可以查到的數(shù)據(jù)表明，2012年光明乳業(yè)的“莫斯利安”銷售額超過30億元，再想想2009年統(tǒng)一開始推廣并于去年爆紅的“阿薩姆奶茶”，異國(guó)情調(diào)真的是培育大單品的肥沃土壤。
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