渠道策略面臨的三大挑戰(zhàn)
前言：
一直以來都被營銷界推崇為最了不起的戰(zhàn)略家。定位理論也幾乎成為了營銷界的真理，深深地影響了商業(yè)世界，尤其是像中國這樣活力十足，而又競爭慘烈的市場。在這里，價值差異化機會成為了逃離窒息紅海世界的最后一班船。
但是，我們這里要來一個轉(zhuǎn)折。定位是一個偉大的理論，經(jīng)常被我們用來理解企業(yè)戰(zhàn)略，或者是品牌策略，顯然是太可惜了。壹串通黃洲認為，定位不應該僅僅是一套理論，一個工具，它更應該是一種價值觀，貫穿于企業(yè)經(jīng)營的每一個環(huán)節(jié)。也只有這樣，企業(yè)的戰(zhàn)略定位才能夠真正落地，不再是口號，也不再停留在品牌形象層面，而是滲透到了產(chǎn)品、渠道、終端，最后傳遞到了消費者那里。
筆者表示在這個價值傳遞的過程中，最容易被忽視的就是渠道。電子商務的出現(xiàn)，給企業(yè)開了另一扇窗，但是現(xiàn)在中國市場還是一個渠道為王的市場。尤其是相對成長型企業(yè)而言，品牌還不夠強勢，爭奪渠道，攻城略地，成為了站穩(wěn)腳跟的唯一出路。
道理雖然很明白，但是渠道缺乏策略指導卻成為了成長型企業(yè)最容易犯的毛病。為什么?成長型企業(yè)往往就好比地方軍閥，往往都處于野蠻生長階段，在這個時候，哪里有地盤，就侵占哪里，哪里有兄弟，就拉幫結(jié)派，歃血為盟，這個時候要做策略性的規(guī)劃，顯然是有點困難的。成長型企業(yè)感受到對于渠道策略的強烈需求，一定是在企業(yè)的轉(zhuǎn)型階段。從區(qū)域性的市場走向全國市場，從1個億到10個億，從非上市公司到上市公司，等等，這樣的轉(zhuǎn)折性階段。
這也就是為什么，一個企業(yè)在從小到大，由弱至強的過程中，戰(zhàn)略可以逐漸清晰，品牌可以逐步優(yōu)化提升。但是渠道的每一次變革，必定是艱難無比，有巨變，有陣痛，搞不好還有流血沖突乃至玉石俱焚。企業(yè)在成長過程中，如果缺乏對渠道的策略規(guī)劃，只要突破了一個臨界點，就馬上會面臨這種致命沖突。
而實際上，渠道策略定位并不是一件非常困難的事情。一些有天賦的商業(yè)領袖，他們很多時候是憑自己的直覺來做渠道策略。比如，在進攻一個新市場的時候，靠大幅度的'渠道促銷來拉攏渠道，很快就能侵占不夠強勢的對手的領地。先搞價格戰(zhàn)，壓死對手，再來慢慢收拾殘局，幾乎成了渠道爭奪戰(zhàn)的不二法門。
但價格戰(zhàn)其實只是渠道策略的非常基礎的戰(zhàn)術，還稱不上是戰(zhàn)略層面。成長型企業(yè)在銷售額達到一個億的時候，如果不是碰上特別好的市場機會，基本上就很難突破了。因為這套戰(zhàn)術是有時限的，長期搞，誰都會油枯燈盡。
筆者認為翻閱經(jīng)濟類報紙，經(jīng)�？梢钥吹叫庐a(chǎn)品的招商信息，一個企業(yè)營造了新品或一個中小型企業(yè)開始市場拓展，此時若能找到好的產(chǎn)品渠道可能是成功的關鍵，這是很多經(jīng)營者的初衷，但當我們的產(chǎn)品還正處于市場導入階段的時候。
我們的心里只是裝著盡快進入銷售渠道思想，就不免顯得饑不擇食的味道，并且對于我們的產(chǎn)品以及企業(yè)的方向表現(xiàn)出得過于淺薄與盲目，這樣的企業(yè)行為同時也很難去贏得市場、贏得優(yōu)秀渠道者的加盟，更別說追求一個良好品牌所產(chǎn)生的市場自信。
位于產(chǎn)品周期的初始階段，都存在著一些市場不成熟的共性，首先是陌生的產(chǎn)品屬性，你悉心打造的產(chǎn)品還只是新生兒，除了你自己別人還很難去美譽，我們需要通過市場的反饋來不斷修正，以至于更加漂亮與光鮮，而有些企業(yè)漠視市場規(guī)則，根本沒有消費者的利益與權利的概念，抱著人定勝天的思想，一味的自我褒獎，只希求一夜成名不論自身的產(chǎn)品特性優(yōu)劣與否。
王婆買瓜只是自己清楚甜與苦;其次是從青澀到熟知的運動周期，這是無法避免的，需要我們培育才能聲名遠播，可我們很多企業(yè)就是不能正視這一過程的存在，非要拔苗助長，尋求快速增長的渠道，拼命壓低價格，想一路猛沖猛打來縮減到贏利點的尺寸，不曾想過早陷于價格之爭，產(chǎn)品未及到成熟周期便已早早凋謝，只能是自食苦果。
傳統(tǒng)的分銷渠道，通常是以下的模式：廠家—分銷商—下級分銷商—用戶。但是近幾年來由于許多新的營銷模式的出現(xiàn)，對傳統(tǒng)渠道構成了嚴峻的挑戰(zhàn)，渠道扁平化，盡可能地拉近與用戶的距離受到愈來愈多企業(yè)的矚目。分銷渠道扁平化，縮短供應鏈，降低成本，獲取本已不豐厚的利潤應是今后企業(yè)的共同追求。目前市場上的諸多因素使得傳統(tǒng)的渠道面臨嚴峻的挑戰(zhàn)，筆者總結(jié)一下3點：
1.產(chǎn)品多樣化
為抵御分銷單一產(chǎn)品所面臨的巨大市場風險，分銷商們一般都經(jīng)營多種產(chǎn)品，以求保證收益的穩(wěn)定性。但是多樣化的產(chǎn)品勢必會分散分銷商的精力，而終端市場的開拓很大程度上還必須依賴分銷商人、財、物力的投入，分銷產(chǎn)品的種類多，單一產(chǎn)品投入就少;投入少，銷量就會萎縮，廠家的市場地位就會動搖。
2.“搬箱子”與客戶需求滿足之間的差異
所謂“搬箱子”是對當前分銷商業(yè)務的形象寫照，即分銷商從廠家那里搬回“箱子”—產(chǎn)品，然后通過銷售把“箱子”轉(zhuǎn)移給用戶，這是簡單的銷售。隨著人們消費心理的日益成熟，人們對產(chǎn)品本身以外的非產(chǎn)品部分的要求會越來越高，對產(chǎn)品的售后服務、產(chǎn)品的個性化和時尚化的需求越來越強烈，而分銷商還停留在以往“搬箱子”的水平上，他所能提供的服務與顧客所想得到的服務之間就存在巨大的缺口。
3.產(chǎn)品微利和企業(yè)回報的降低
高利潤行業(yè)會吸引行業(yè)外廠家進入并最終使行業(yè)利潤率下降，達到社會平均利潤水平，因而成熟的市場是微利的市場，過多的銷售環(huán)節(jié)會攤薄利潤，使企業(yè)的收益降低。
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