戴爾的營(yíng)銷采購(gòu)
戴爾采購(gòu)工作最主要的任務(wù)是尋找合適的供應(yīng)商，并保證產(chǎn)品的產(chǎn)量、品質(zhì)及價(jià)格方面在滿足訂單時(shí)，有利于戴爾公司。采購(gòu)經(jīng)理的位置很重要。戴爾的采購(gòu)部門有很多職位設(shè)計(jì)是做采購(gòu)計(jì)劃、預(yù)測(cè)采購(gòu)需求，聯(lián)絡(luò)潛在的符合戴爾需要的供應(yīng)商。
因此，采購(gòu)部門安排了較多的人。采購(gòu)計(jì)劃職位的作用是什么呢?就是盡量把問(wèn)題在前端就解決。
戴爾采購(gòu)部門的主要工作是管理和整合零配件供應(yīng)商，而不是把自己變成零配件的專家。戴爾有一些采購(gòu)人員在做預(yù)測(cè)，確保需求與供應(yīng)的平衡，在所有的問(wèn)題從前端完成之后，戴爾在工廠這一階段很少有供應(yīng)問(wèn)題，只是按照訂單計(jì)劃生產(chǎn)高質(zhì)量的產(chǎn)品就可以了。
所以，戴爾通過(guò)完整的結(jié)構(gòu)設(shè)置，來(lái)實(shí)現(xiàn)高效率的采購(gòu)，完成用低庫(kù)存來(lái)滿足供應(yīng)的連續(xù)性。戴爾認(rèn)為，低庫(kù)存并不等于供應(yīng)會(huì)有問(wèn)題，但它確實(shí)意味著運(yùn)作的效率必須提高。
精確預(yù)測(cè)是保持較低庫(kù)存水平的關(guān)鍵，既要保證充分的供應(yīng)，又不能使庫(kù)存太多，這在戴爾內(nèi)部被稱之為沒(méi)有剩余的貨底。在IT行業(yè)，技術(shù)日新月異，產(chǎn)品更新?lián)Q代非�？�，廠商最基本的要求是要保證精確的產(chǎn)品過(guò)渡，不能有剩余的貨底留下來(lái)。
戴爾要求采購(gòu)部門做好精確預(yù)測(cè)，并把采購(gòu)預(yù)測(cè)上升為購(gòu)買層次進(jìn)行考核，這是一個(gè)比較困難的事情，但必須精細(xì)化，必須落實(shí)。
“戴爾公司可以給你提供精確的訂貨信息、正確的訂貨信息及穩(wěn)定的訂單，”一位戴爾客戶經(jīng)理說(shuō)，“條件是，你必須改變觀念，要按戴爾的需求送貨;要按訂貨量決定你的庫(kù)存量;要用批量小，但頻率高的方式送貨;要能夠做到隨要隨送，這樣你和戴爾才有合作的基礎(chǔ)。”
事實(shí)上，在部件供應(yīng)方面，戴爾利用自己的強(qiáng)勢(shì)地位，通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)與全球各地優(yōu)秀供應(yīng)商保持著緊密的聯(lián)系。這種“虛擬整合”的關(guān)系使供應(yīng)商們可以從網(wǎng)上獲取戴爾對(duì)零部件的需求信息，戴爾也能實(shí)時(shí)了解合作伙伴的供貨和報(bào)價(jià)信息，并對(duì)生產(chǎn)進(jìn)行調(diào)整，從而最大限度地實(shí)現(xiàn)供需平衡。
給戴爾做配套，或者作為戴爾零部件的供應(yīng)商，都要接受戴爾的嚴(yán)格考核。
戴爾的考核要點(diǎn)如下：
其一，供應(yīng)商計(jì)分卡。在卡片明確訂出標(biāo)準(zhǔn)，如瑕疵率、市場(chǎng)表現(xiàn)、生產(chǎn)線表現(xiàn)、運(yùn)送表現(xiàn)以及做生意的容易度，戴爾要的是結(jié)果和表現(xiàn)，據(jù)此進(jìn)行打分。
瑕疵品容忍度:戴爾考核供應(yīng)商的瑕疵率不是以每100件為樣本，而是以每100萬(wàn)件為樣本，早期是每100萬(wàn)件的瑕疵率低于1000件，后來(lái)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)升級(jí)為6-Sigma標(biāo)準(zhǔn)。
其二，綜合評(píng)估。戴爾經(jīng)常會(huì)評(píng)估供應(yīng)商的成本、運(yùn)輸、科技含量、庫(kù)存周轉(zhuǎn)速度、對(duì)戴爾的全球支持度以及網(wǎng)絡(luò)的利用狀況等。
其三，適應(yīng)性指標(biāo)。戴爾要求供應(yīng)商應(yīng)支持自己所有的重要目標(biāo)，主要是策略和戰(zhàn)略方面的。戴爾通過(guò)確定量化指標(biāo)，讓供應(yīng)商了解自己的期望;戴爾給供應(yīng)商提供定期的進(jìn)度報(bào)告，讓供應(yīng)商了解自己的表現(xiàn)。
其四，品質(zhì)管理指標(biāo)。戴爾對(duì)供應(yīng)商有品質(zhì)方面的綜合考核，要求供應(yīng)商應(yīng)“屢創(chuàng)品質(zhì)、效率、物流、優(yōu)質(zhì)的'新高。”
其五，每三天出一個(gè)計(jì)劃。戴爾的庫(kù)存之所以比較少，主要在于其執(zhí)行了強(qiáng)有力的規(guī)劃措施，每3天出一個(gè)計(jì)劃，這就保證了戴爾對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)的速度和準(zhǔn)確度。供應(yīng)鏈管理第一個(gè)動(dòng)作是做什么呢?就是做計(jì)劃。預(yù)測(cè)是龍頭，企業(yè)的銷售計(jì)劃決定利潤(rùn)計(jì)劃和庫(kù)存計(jì)劃，俗話說(shuō)，龍頭變龍尾跟著變。這也就是所謂的“長(zhǎng)鞭效應(yīng)”。
邁克爾說(shuō)過(guò)，供應(yīng)商遲一點(diǎn)，意味著太遲了。這說(shuō)明了戴爾對(duì)供應(yīng)商供貨準(zhǔn)確、準(zhǔn)時(shí)的考核非常嚴(yán)格。為了達(dá)到戴爾的送貨標(biāo)準(zhǔn)，大多數(shù)供應(yīng)商每天要向戴爾工廠送幾次貨。漏送一次就會(huì)讓這個(gè)工廠停工。
因此，如果供應(yīng)商感到疲倦和迷茫，半途而廢，其后果是戴爾無(wú)法承受的，任何供應(yīng)商打個(gè)嗝就可能使戴爾的供應(yīng)鏈體系遭受重創(chuàng)。然而，戴爾的強(qiáng)勢(shì)訂單凝聚能力又使任何與之合作的供應(yīng)商盡一切可能規(guī)定的要求來(lái)送貨，按需求變化的策略來(lái)調(diào)整自己的生產(chǎn)。
在物料庫(kù)存方面，戴爾比較理想的情況是維持4天的庫(kù)存水平，這是業(yè)界最低的庫(kù)存記錄。戴爾是如何實(shí)現(xiàn)庫(kù)存管理運(yùn)作效率的呢?
第一，擁有直接模式的信用優(yōu)勢(shì)，合作的供應(yīng)商相信戴爾的實(shí)力;
第二，具有強(qiáng)大的訂單凝聚能力，大訂單可以驅(qū)使供應(yīng)商按照戴爾的要求去主動(dòng)保障供應(yīng);
第三，供應(yīng)商在戴爾工廠附近租賃或者自建倉(cāng)庫(kù)，能夠確保及時(shí)送貨。
戴爾可以形成相當(dāng)于對(duì)手9個(gè)星期的庫(kù)存領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，并使之轉(zhuǎn)化為成本領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。在IT行業(yè)，技術(shù)日新月異，原材料的成本和價(jià)值在每個(gè)星期都是下降的。根據(jù)過(guò)去5年的歷史平均值計(jì)算，每個(gè)星期原材料成本下降的幅度在0.3%～0.9%之間。如果取得一個(gè)中間值的0.6%，然后乘上9個(gè)星期的庫(kù)存優(yōu)勢(shì)，戴爾就可以得到一個(gè)特殊的結(jié)構(gòu)，可以得到5.5%的優(yōu)勢(shì)，這就是戴爾運(yùn)作效率的來(lái)源。
戴爾很重視與供應(yīng)商建立密切的關(guān)系。“必須與供應(yīng)商無(wú)私地分享公司的策略和目標(biāo)，”邁克爾說(shuō)。通過(guò)結(jié)盟打造與供應(yīng)商的合作關(guān)系，也是戴爾公司非常重視的基本方面。在每個(gè)季度，戴爾總要對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行一次標(biāo)準(zhǔn)的評(píng)估。事實(shí)上，戴爾讓供應(yīng)商降低庫(kù)存，他們彼此之間的忠誠(chéng)度很高。從2001年到2004年，戴爾遍及全球的400多家供應(yīng)商名單里，最大的供應(yīng)商只變動(dòng)了兩、三家。
戴爾也存在供應(yīng)商管理問(wèn)題，并已練就出良好的供應(yīng)鏈管理溝通技巧，在有問(wèn)題出現(xiàn)時(shí)，可以迅速地化解。當(dāng)客戶需求增長(zhǎng)時(shí)，戴爾會(huì)向長(zhǎng)期合作的供應(yīng)商確認(rèn)對(duì)方是否可能增加下一次發(fā)貨數(shù)量。
如果問(wèn)題涉及硬盤之類的通用部件，而簽約供應(yīng)商難以解決，就轉(zhuǎn)而與后備供應(yīng)商商量，所有的一切，都會(huì)在幾個(gè)小時(shí)內(nèi)完成。一旦窮盡了所有供應(yīng)渠道也依然無(wú)法解決問(wèn)題，那么就要與銷售和營(yíng)銷人員進(jìn)行磋商，立即回復(fù)客戶，這樣的需求無(wú)法滿足。
“我們不愿意用其他人的方式來(lái)作業(yè)，因?yàn)樗麄兊姆椒ㄔ谖覀兊墓拘胁煌ā?rdquo;邁克爾說(shuō)。戴爾通過(guò)自行創(chuàng)造需求的方法，并取得供應(yīng)商的認(rèn)同，已經(jīng)取得了很好的成績(jī)。戴爾要求供應(yīng)商不光要提供配件，還要負(fù)責(zé)后面的即時(shí)配送。對(duì)一般的供應(yīng)商來(lái)看，這個(gè)要求是“太高了”，或者是“太過(guò)分了”。
但是，戴爾一年200億美元的采購(gòu)訂單，足以使所有的供應(yīng)商心動(dòng)。一些供應(yīng)商盡管起初不是很愿意，但最后還是滿足了戴爾的及時(shí)配送要求。戴爾的業(yè)務(wù)做得越大，對(duì)供應(yīng)商的影響就越大，供應(yīng)商在與戴爾合作中能夠提出的要求會(huì)更少。戴爾公司需要的大量硬件、軟件與周邊設(shè)備，都是采取隨時(shí)需要，隨時(shí)由供應(yīng)商提供送貨服務(wù)。
供應(yīng)商要按戴爾的訂單要求，把自己的原材料轉(zhuǎn)移到第三方倉(cāng)庫(kù)，在這個(gè)原材料的物權(quán)還屬于供應(yīng)商。戴爾根據(jù)自己的訂單確定生產(chǎn)計(jì)劃，并將數(shù)據(jù)傳遞給本地供應(yīng)商，讓其根據(jù)戴爾的生產(chǎn)要求把零配件提出來(lái)放在戴爾工廠附近的倉(cāng)庫(kù)，做好送貨的前期準(zhǔn)備。
戴爾根據(jù)具體的訂單需要，通知第三方物流倉(cāng)庫(kù)，通知本地的供應(yīng)商，讓他把原材料送到戴爾的工廠，戴爾工廠在8小時(shí)之內(nèi)把產(chǎn)品生產(chǎn)出來(lái)，然后送到客戶手中。整個(gè)物料流動(dòng)的速度是非�？斓�。
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