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解讀喬布斯的速度營銷法則
迄今為止，沒有哪款電子產(chǎn)品能讓全球的用戶癡迷，翹首期待，史蒂夫·喬布斯讓蘋果做到了。極少有企業(yè)家讓世界如此頂禮膜拜，喬布斯做到了。顯然，喬布斯不是一個(gè)遵循既有規(guī)則的人，而是一個(gè)為世界設(shè)定自己規(guī)則的人，也正因如此，喬布斯成為了蘋果的核心競爭力。喬布斯走了，但其創(chuàng)立的規(guī)則還在——活著，就是為了改變世界!
喬布斯將“速度、創(chuàng)新”深植于蘋果，甚至不惜以侵權(quán)為代價(jià)換取蘋果的快速增長，在其主政之下，蘋果只用了短短15年就成為全球市值最大的公司。很難說是喬布斯成就了蘋果，還是蘋果成就了喬布斯。但可以肯定的是，蘋果已然深深地打上了喬布斯的烙印，其風(fēng)格、理念乃至信仰都已成為蘋果企業(yè)制度和企業(yè)文化的基礎(chǔ)和核心，而恰是這樣的企業(yè)制度和文化締造了獨(dú)一無二的蘋果奇跡。
在筆者眼中，喬布斯不僅改變了世界，而且是在極短的時(shí)間內(nèi)改變了世界，對(duì)速度的重視和推崇成為蘋果在喬布斯帶領(lǐng)下改變世界、開時(shí)代先河的法寶。喬布斯曾先后兩次主政蘋果，第一次是自1976年和好友斯蒂夫·沃茲尼亞克創(chuàng)辦蘋果電腦公司至1985年間;第二次是1997年，蘋果通過收購他創(chuàng)辦的NeXT公司使其回歸蘋果。每一次，他都推崇速度在市場競爭中的作用。
蘋果公司創(chuàng)辦之初，市場上多為商用電腦，不僅外形笨重，而且造價(jià)不菲。喬布斯和他的合作者們僅花費(fèi)了幾個(gè)星期，就組裝好了世界上第一臺(tái)個(gè)人電腦---蘋果I號(hào)，不僅小巧輕便，而且操作簡單，自此開啟了個(gè)人電腦時(shí)代。次年，他們又快速研發(fā)推出蘋果II號(hào)，引來了市場的瘋狂追捧。這也直接促成了蘋果的上市。1980年12月12日，蘋果公司股票公開上市，在不到一個(gè)小時(shí)內(nèi)，460萬股全被搶購一空，當(dāng)日以每股29美元收市。按該收盤價(jià)計(jì)算，一天之內(nèi)蘋果高管中就產(chǎn)生了4名億萬富翁和40多名百萬富翁，喬布斯“身家”排名第一。
1985年，因與公司領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)發(fā)生分歧，喬布斯被自己參與創(chuàng)辦的公司炒了魷魚。12年后的1997年，蘋果公司瀕臨絕境，喬布斯借蘋果收購NeXT強(qiáng)勢回歸，擔(dān)任公司首席執(zhí)行官，蘋果的發(fā)展歷史上再次迎來了黃金十年。喬布斯重回蘋果伊始，公司虧損高達(dá)10億美元，可以說是受命于危難之際。走馬上任后，喬布斯迅速推行了一系列大刀闊斧的改革，改組了董事會(huì)，在蘋果公司建立起高效的研發(fā)、執(zhí)行和營銷體系。
喬布斯回歸的第二年，蘋果便重磅推出iMac電腦，標(biāo)新立異的設(shè)計(jì)立即引來非同反響的市場銷售業(yè)績，iMac獲得了《時(shí)代》雜志“1998最佳電腦”稱號(hào)。iMac的推出讓PC(特指IBM公司出品的個(gè)人電腦)傾軋下萎縮不已的蘋果電腦重新高速增長，更讓這家被認(rèn)為應(yīng)該關(guān)門的傳奇公司的股價(jià)增長了1500%。一年下來，喬布斯便交出了盈利3.09億美元的成績單。
隨后，新產(chǎn)品的推出更是令人目不暇接：1999年iMacII誕生;2001年，iPod發(fā)布;2007年，iPhone出世，自此手機(jī)進(jìn)入“iPhone時(shí)代”;2010年4月，iPad誕生……可以說，喬布斯在帶領(lǐng)蘋果同公眾預(yù)期進(jìn)行一次次的賽跑，推陳出新速度之快，令業(yè)界咂舌。
喬布斯之所以重視企業(yè)發(fā)展的速度，因?yàn)樗罆r(shí)間的價(jià)值。
2003年被查出患有胰腺癌后，喬布斯被醫(yī)生告知最多還能活3個(gè)月到6個(gè)月。2004年手術(shù)后，他多活了7年。一次死里逃生的經(jīng)歷，讓這位企業(yè)的舵手極具緊迫感：上帝留給他的時(shí)日已經(jīng)不多了!他需要在很短的時(shí)間內(nèi)在蘋果建立起創(chuàng)新的體系，通過制度來保障創(chuàng)新的達(dá)成和實(shí)現(xiàn)，而讓時(shí)間發(fā)揮最大效用的最好辦法就是提升速度。“時(shí)間很有限，所以不要將它們浪費(fèi)在重復(fù)其他人的生活上。”喬布斯如此看待時(shí)間的價(jià)值。
不光是喬布斯的蘋果公司，當(dāng)ZARA、H&M等國外企業(yè)進(jìn)入中國，還帶來“快、準(zhǔn)、狠”的“快時(shí)尚”、快營銷的理念。中國本土企業(yè)如果年增長率為10%，那就相當(dāng)于沒有增長，如果說增長了30%，相當(dāng)于增長了20%，因?yàn)橹袊慕?jīng)濟(jì)增長平均為10%的速度，也就是說，在中國經(jīng)濟(jì)大浪潮的推動(dòng)下，企業(yè)每年至少應(yīng)該有10%的自然增長。中國本土企業(yè)如果年增長率為10%，那就相當(dāng)于沒有增長，如果說增長了30%，相當(dāng)于增長了20%，因?yàn)橹袊慕?jīng)濟(jì)增長平均為10%的速度，也就是說，在中國經(jīng)濟(jì)大浪潮的推動(dòng)下，企業(yè)每年至少應(yīng)該有10%的自然增長。就像海爾在10年間增長一萬六千倍，聯(lián)想10年增長一萬二千倍一樣，把握市場脈搏快速增長。
以戴爾、微軟、沃爾瑪為代表的一批新興巨人，向我們揭示了現(xiàn)代企業(yè)競爭力的新源頭：既然我們的客戶變化得愈來愈快，那么，我們唯一的出路就是加快我們自己前進(jìn)的速度。就像海爾在10年間增長一萬六千倍，聯(lián)想10年增長一萬二千倍一樣，把握市場脈搏快速增長。速度快不一定強(qiáng)，但速度不快注定不強(qiáng)!
但是，在網(wǎng)上打造品牌和傳統(tǒng)是不一樣的，網(wǎng)上的購物人群與傳統(tǒng)的不一樣，網(wǎng)上的產(chǎn)品性價(jià)比要求更高，產(chǎn)品型號(hào)要求更豐富，款式變化要求更快，應(yīng)該說，網(wǎng)上的消費(fèi)者更加挑剔。這也是很多傳統(tǒng)品牌進(jìn)軍互聯(lián)網(wǎng)受挫的重要原因。性價(jià)比高、款式新、時(shí)尚成為多數(shù)消費(fèi)者對(duì)互聯(lián)網(wǎng)品牌的表象化要求，這也是互聯(lián)網(wǎng)品牌企業(yè)提出快品牌、快時(shí)尚的根由。比如，維棉CEO林偉說：“快的背后是供應(yīng)鏈管理機(jī)制，以及由此帶來的成本控制結(jié)果和用戶體驗(yàn)感受。”純粹靠著微博營銷，2010年11月維棉上線當(dāng)天即實(shí)現(xiàn)銷售100單，今年1月4日破單日1000單，銷售的“快”來自背后的管理。
著名營銷專家譚小芳女士不止一次在各企業(yè)家論壇和電子商務(wù)大會(huì)上說，想做電子商務(wù)的朋友一定要記住，先跑起來，要快一點(diǎn)。一套產(chǎn)品從放到網(wǎng)上展示、客戶下單、采購、售出到物流，速度一定要快。這有點(diǎn)類似于沃爾瑪?shù)倪M(jìn)出貨管理，比如，麥包包的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)通過網(wǎng)絡(luò)訂單驅(qū)動(dòng)程序，自動(dòng)顯示在采購、生產(chǎn)、倉儲(chǔ)、物流等各個(gè)環(huán)節(jié)負(fù)責(zé)人的手持終端上。通過手持終端，麥包包的員工就會(huì)了解到消費(fèi)者對(duì)自己環(huán)節(jié)的要求并據(jù)此完成自己的任務(wù)。
對(duì)于國內(nèi)的企業(yè)來說，如何使自己變得更強(qiáng)大，市場、銷售、管理、生產(chǎn)等要改變的地方很多，但首先要改變的是企業(yè)思維，即使不能像ZARA一樣成功，至少學(xué)會(huì)像ZARA一樣思考。我還聽說，海爾的CEO張瑞敏在一次中層干部會(huì)議上，提出了這樣一個(gè)問題，他問大家：“如何讓石頭浮在水面上?”有人說把石頭挖成空心的，張瑞敏說石頭是實(shí)心，你沒有條件將它挖空;有人說把石頭放在木板上，張瑞敏說，我們也沒有條件找來一塊木板……最后，張瑞敏公布了答案：用飛快地速度將石頭擲出去，通過打水漂的方式就可以讓石頭浮在水面上。這就是海爾倡導(dǎo)的：快速反應(yīng)，馬上行動(dòng)。對(duì)于速度，似乎世間種種事務(wù)都始終逃脫不了一個(gè)“快”字。我們?cè)賮砜纯碯ARA的案例：
面對(duì)“永不滿足”的顧客、“喜新厭舊”的市場，企業(yè)的唯一策略就是快速反應(yīng)。ZARA之所以能從傳統(tǒng)行業(yè)的“紅海”中脫穎而出，成為全球最知名的服飾連鎖零售品牌，“快”速反應(yīng)的供應(yīng)鏈功不可沒。憑借為大眾提供“買得起的快速時(shí)尚”的理念、“三位一體”的設(shè)計(jì)模式、垂直整合的供應(yīng)體系，ZARA在全球60多個(gè)國家擁有1000多家直銷專賣店，并正以每周一家新店的速度向全球擴(kuò)張。ZARA每年提供12，000多種不同的商品供顧客選擇，從設(shè)計(jì)理念到成品上架僅需十幾天……ZARA以快速反應(yīng)著稱于流行服飾業(yè)界，其成功與創(chuàng)新的模式不僅成為業(yè)界的標(biāo)桿，更成為歐美商學(xué)院著名的教學(xué)個(gè)案。
從商業(yè)策略的角度來說，快時(shí)尚、快營銷有三大突出特點(diǎn)和表現(xiàn)：1、在大時(shí)尚的背景下，會(huì)有某些獨(dú)一無二的差異化特征，千人一面的時(shí)代不再出現(xiàn)，如宜家產(chǎn)品;2、快時(shí)尚的產(chǎn)品往往具有某些符號(hào)性的特征，既具備產(chǎn)品使用的基本功能，又具有一定的社會(huì)性功能，如手機(jī)。3、營銷掌控力強(qiáng)大，能夠快速將時(shí)尚潮流轉(zhuǎn)化成為現(xiàn)實(shí)商品，同時(shí)價(jià)格上極具競爭力，如ZARA。著名品牌營銷專家譚小芳女士希望可以在國內(nèi)企業(yè)、行業(yè)革新中，看到更多——快時(shí)尚快營銷的元素閃耀其中。
在周星馳的電影《功夫》中，天下頭號(hào)殺手火云邪神的一句臺(tái)詞，道出了天下武功的秘訣，他說：“天下武功，無堅(jiān)不摧，惟快不破!”在速度社會(huì)，瞄準(zhǔn)不是第一位的!開槍是第一位的!一個(gè)完美的結(jié)果是長期累進(jìn)的結(jié)果。無數(shù)的實(shí)踐告訴我們：如果你真的一定要一個(gè)完美的結(jié)果，你得到的多半就是一種完美的借口或理由。
譚老師常在培訓(xùn)的課堂上講——速度快不一定強(qiáng)，但速度不快注定不強(qiáng)!以戴爾、微軟、沃爾瑪為代表的一批新興巨人，向我們揭示了現(xiàn)代企業(yè)競爭力的新源頭：既然我們的客戶變化得愈來愈快，那么，我們唯一的出路就是加快我們自己前進(jìn)的速度�？傇诿闇�(zhǔn)，什么時(shí)候才有結(jié)果?
企業(yè)家也有他的苦衷，他們希望自己的每一次決定都近乎完美，毫無差錯(cuò);但是誰又知道，在這段追求完美的時(shí)段里，有多少機(jī)會(huì)擺在企業(yè)家面前，卻沒有好好珍惜利用，我想，在市場競爭下機(jī)會(huì)的珍貴遠(yuǎn)遠(yuǎn)要比完美要美麗的多，有用的多!其實(shí)總結(jié)一下，這里無非說的就是執(zhí)行的問題，企業(yè)家、決定好的事情，認(rèn)為對(duì)企業(yè)有用的事情，就一定快一點(diǎn)做，執(zhí)行速度快一點(diǎn)，你的企業(yè)發(fā)展也許會(huì)更舒服一點(diǎn)!
“大魚吃小魚”以往被視為常理，可是在信息社會(huì)的市場競爭中，有時(shí)不論大小而論快慢，“快魚吃慢魚”的事時(shí)有發(fā)生。加拿大將楓葉定為國旗的決議在議會(huì)通過的第三天，日本廠商趕制的楓葉小國旗及帶有楓葉標(biāo)志的玩具就出現(xiàn)在加拿大市場，行銷火暴。作為“近水樓臺(tái)”的加拿大廠商卻坐失良機(jī)。人們把市場競爭中這種“不快即死”的現(xiàn)象稱為“快魚法則”。現(xiàn)代社會(huì)一切競爭都圍繞著速度，與速度密切相關(guān)。誰速度快，誰就走在了時(shí)代的前頭，抓住了未來!譚小芳老師認(rèn)為，下面這個(gè)寓言，就形象地說明了“快吃慢”法則——
在非洲的大草原上，早晨的曙光剛剛劃破夜空，一只羚羊從睡夢中猛然驚醒。“趕快跑!”它想到，“如果慢了，就有可能被獅子吃掉!”于是，它起身向著太陽飛奔而去。就在羚羊醒來的同時(shí)，一頭獅子也驚醒了。“趕快跑!”獅子想到，“如果慢了，捕捉不到羚羊就可能會(huì)被餓死!”于是，它也飛身向太陽奔去。誰快誰就贏，誰快誰生存，這是自然界的生存法則，在現(xiàn)代社會(huì)、現(xiàn)代職場同樣適用。譚老師認(rèn)為，在現(xiàn)代公司里，你比別人做得快、做得好，你就會(huì)贏。在未來，誰能夠比別人更高效地利用時(shí)間，在一定的時(shí)間之內(nèi)做比別人多的事情，吸收比別人更多的資訊，誰就是縱橫職場的大贏家。下面，請(qǐng)看一下惠普的案例：
1998年6月，惠普公布了一個(gè)令人吃驚的數(shù)字：當(dāng)年增長率只有3%，而兩年前還是30%。公司同時(shí)還宣布，兩千多名中高級(jí)經(jīng)理暫時(shí)減薪5%，這是惠普歷史上傷心的一頁。為什么會(huì)這樣?從宏觀環(huán)境看，基本的原因是亞洲金融危機(jī)與PC行業(yè)的價(jià)格戰(zhàn)。但華爾街分析師卻不這么認(rèn)為，他們質(zhì)疑：為什么同樣的情況下，戴爾、IBM等公司卻沒有下滑到如此低谷，為什么惠普的適應(yīng)力比其它競爭者遲緩?
惠普新上任的首席執(zhí)行官卡莉?qū)Υ说幕卮鹗牵夯萜盏膯栴}出在惠普自己身上。在過去60年歷史中，惠普是通過強(qiáng)調(diào)品質(zhì)卓越、尊重員工獲得成功的，但在信息經(jīng)濟(jì)時(shí)代，惠普卻因?yàn)檫^分追求品質(zhì)與員工共識(shí)，犧牲了決策與行動(dòng)的速度，在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)中失了先機(jī)，顯得處處被動(dòng)。
為此，卡莉在惠普提出了著名的速度邏輯：先開槍，再瞄準(zhǔn)!過去我們的新產(chǎn)品要在各方面都要達(dá)到95分以上才推出，現(xiàn)在我們應(yīng)當(dāng)改變這種思維方式了，產(chǎn)品做到80分就該推出，然后再求慢慢改進(jìn)。對(duì)這一速度邏輯，卡莉有一個(gè)形象的比喻：你滑水沖浪，要保持一個(gè)速度才站得起來。在這一過程中，盡管我們很難精確抓住行經(jīng)路線，但我們不能為了抓住路線而將速度放慢。網(wǎng)絡(luò)的時(shí)代，要抓住速度，才能進(jìn)入競爭的門檻!在我們的腦子中，做事情應(yīng)當(dāng)是“先瞄準(zhǔn)，后開槍”，所謂“謀定而后動(dòng)”呀!但惠普總裁卡莉給我們上了一課。她上臺(tái)之后，做的第一件事就是要求惠普“先開槍，再瞄準(zhǔn)”。
事實(shí)上，當(dāng)卡莉進(jìn)入惠普之后，發(fā)現(xiàn)惠普的確很優(yōu)秀，人才濟(jì)濟(jì)，技術(shù)卓越，品質(zhì)出眾。但業(yè)績?yōu)槭裁床缓媚?問題出在市場上，由于有太多的人在追求瞄準(zhǔn)的精度，結(jié)果惠普的行動(dòng)總比市場慢好幾拍。但每個(gè)人對(duì)此都有各自的理由：沒瞄準(zhǔn)好呀，怎么能隨便開槍?“什么才叫瞄準(zhǔn)好?”卡莉反問。高科技公司之間的競爭就像滑水一樣，如果你想站穩(wěn)，你就要有足夠的速度!比如微軟，它的哪一個(gè)產(chǎn)品是完美的?但它的速度卻是最快的。比如英特爾，它的產(chǎn)品也未必完美，但它創(chuàng)造出了著名的摩爾定律：每18個(gè)月，英特爾讓CPU的運(yùn)算速度以幾何級(jí)數(shù)倍增一次!
中小企業(yè)要想快速發(fā)展，就必須抓住機(jī)遇，快速成長起來。這其實(shí)就是要求我們的中小企業(yè)“速戰(zhàn)速?zèng)Q，快速搶占市場”。市場如同逆水行舟，不進(jìn)則退;中小企業(yè)要想緩緩發(fā)展，“時(shí)不我待”，是不可取的。中小企業(yè)更應(yīng)該抓住好的時(shí)機(jī)，快速成長。同時(shí)，中小企業(yè)也只有快速搶占市場，才能獲得更大的市場份額，取得更大的市場影響力，更好的完善自身產(chǎn)品和內(nèi)部流程，為后續(xù)發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
此外，中小企業(yè)只有不斷的獲得業(yè)績和收益，才能更好的鼓勵(lì)、刺激員工，讓員工更有激情、更有斗志、對(duì)企業(yè)更有信心。一個(gè)死氣沉沉、業(yè)績匱乏的企業(yè)是難以吸引人才的加盟的，同時(shí)也無法真正提升員工對(duì)企業(yè)的向心力和凝聚力，整個(gè)團(tuán)隊(duì)是欠缺市場競爭力的�？傊偁幮缘沫h(huán)境將不再允許反應(yīng)遲緩和優(yōu)柔寡斷的存在，譚老師希望所有企業(yè)都可以加速度發(fā)展!
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