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楊致遠(yuǎn)的創(chuàng)業(yè)心得體會(huì)
許多創(chuàng)業(yè)成功的人都有著許多的心得體會(huì)，下面是CN人才小編收集整理的楊致遠(yuǎn)的創(chuàng)業(yè)心得體會(huì)的內(nèi)容，歡迎閱讀參考!~
楊致遠(yuǎn)的創(chuàng)業(yè)心得體會(huì)
作為創(chuàng)業(yè)者的反思
1996年，楊致遠(yuǎn)創(chuàng)辦的雅虎剛剛上市，我跑去聽了他的演講便決定出來(lái)創(chuàng)業(yè)，我的第一家公司誕生。但幾個(gè)月后，因?yàn)槲覀兪冀K無(wú)法找到一個(gè)清晰的商業(yè)模式，項(xiàng)目宣告失敗了。之后，我又連續(xù)創(chuàng)業(yè)3次，每一次都失敗了。這是我自己的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷。
現(xiàn)在想來(lái)，在創(chuàng)業(yè)過(guò)程中犯了這么多錯(cuò)誤，都是因?yàn)槲沂且粋�(gè)「極不靠譜」的人，并且背后沒(méi)有一個(gè)像馬云那樣「靠譜」的團(tuán)隊(duì)�？赡艽蠹矣X(jué)得「極不靠譜」是一個(gè)貶義詞，不過(guò)我覺(jué)得它是個(gè)中性詞。因?yàn)閯?chuàng)業(yè)公司的CEO分為兩種人，一種是極「極不靠譜」的人，另一種是「極靠譜」的人。
「極不靠譜」的人一般都非常善于升維思考，他會(huì)站在很高的地位思考很長(zhǎng)遠(yuǎn)的事情，具有顛覆式創(chuàng)新思維和極強(qiáng)的戰(zhàn)略規(guī)劃能力，關(guān)注宏觀但不注重細(xì)節(jié)，缺乏端到端的執(zhí)行能力。
「極靠譜」的人則具有極強(qiáng)的降維打擊能力，關(guān)注細(xì)節(jié)，具有極強(qiáng)的端到端的執(zhí)行能力。如果一個(gè)公司的創(chuàng)始人是「不靠譜」的人，那大家每天都在頭腦風(fēng)暴;如果一個(gè)公司的創(chuàng)始人是「靠譜」的人，那這個(gè)公司雖然執(zhí)行力很強(qiáng)，但不夠性感，而且它的上升空間會(huì)被擋住。
所以，一個(gè)公司要有一個(gè)「不靠譜」的人，而且理論上「不靠譜」的人一定要成為CEO或者董事長(zhǎng)。
我經(jīng)常說(shuō)馬云是一個(gè)「極不靠譜」的人，但不同的是，馬云雖然「不靠譜」，但除了他以外的「17羅漢」都很靠譜，然而我背后沒(méi)有這種靠譜的「羅漢」。所以說(shuō)我是「極不靠譜」中最不好的，馬云是「極不靠譜」中最好的。
在意識(shí)到自己的問(wèn)題后，我進(jìn)入華為工作了4年。在不停地學(xué)習(xí)和反思中才發(fā)現(xiàn)，我這個(gè)人極度敏感，反而更適合做戰(zhàn)略規(guī)劃、把控方向方面的事情。投資人這樣的角色就會(huì)很適合我，因?yàn)榭梢詫⒔?jīng)驗(yàn)傳遞給創(chuàng)業(yè)者，而不用具體去管理。
所以，如果你是為了創(chuàng)業(yè)而創(chuàng)業(yè)，那你就可能在創(chuàng)業(yè)的過(guò)程中迷失自己;而如果你是為了追尋夢(mèng)想去創(chuàng)業(yè)，那你就能在創(chuàng)業(yè)這場(chǎng)馬拉松中找到自己的定位。
與人創(chuàng)業(yè)的反思
作為CEO，我在整個(gè)創(chuàng)業(yè)過(guò)程中犯了很多戰(zhàn)略性以及細(xì)節(jié)性錯(cuò)誤，但犯錯(cuò)誤沒(méi)關(guān)系。關(guān)鍵是不要在同一個(gè)地方不斷犯錯(cuò)。選擇合伙人就是我常犯的錯(cuò)誤之一，現(xiàn)在我將自己犯過(guò)的錯(cuò)誤總結(jié)出來(lái)：
1. 合伙人必須完全投入。以100%，200%的精力全職投入。合伙人如果在前半年考慮公司的事情，后半年考慮他自己的事情，事情基本上很難做到讓人滿意。
2. 在尋找合伙人的過(guò)程中，要知根知底。創(chuàng)業(yè)是一個(gè)長(zhǎng)跑的過(guò)程，需要共患難。匆匆忙忙拉一個(gè)人一起創(chuàng)業(yè)，風(fēng)險(xiǎn)很大。而合伙人無(wú)所謂強(qiáng)或不強(qiáng)，只是合適不合適。如果不合適，就不要找。
3. 在尋找合伙人的過(guò)程中，一定要先將權(quán)利與利益考量清楚。因?yàn)闄?quán)力和利益是捆綁在一起的，當(dāng)利益分出去以后，權(quán)利就很難回得來(lái)。
4. CTO和COO之間可能CTO更重要，因?yàn)樗馨涯阆胍臇|西呈現(xiàn)出來(lái)，而且CTO應(yīng)該是CEO非常得力的助手。
但找CTO不要找太高端的，因?yàn)檫@種人往往動(dòng)口不動(dòng)手，初創(chuàng)公司就那么幾個(gè)人，不需要太多的管理，初創(chuàng)公司的CTO一定是要自己動(dòng)手的。
而COO是搞產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)的，需要真正拓展市場(chǎng)，了解用戶，這是公司鼎立的必要元素。我覺(jué)得當(dāng)你的.產(chǎn)品原型開發(fā)出來(lái)以后，三個(gè)月到半年時(shí)間內(nèi)COO必須要到位，否則產(chǎn)品開發(fā)出來(lái)，你卻不懂得怎么運(yùn)營(yíng)。
對(duì)整個(gè)行業(yè)及業(yè)務(wù)的反思
第一需要注意的是，選擇行業(yè)時(shí)要看這是紅海、藍(lán)海、死海還是深海。今天絕大部分創(chuàng)業(yè)者都在紅海中，你做我也做，大家都在做，最終大家都活不了。
而藍(lán)海就是風(fēng)口。但大家一定要分清，有很多失敗都是因?yàn)橄氘?dāng)然。有人把紅�？闯闪怂{(lán)海，也有人錯(cuò)過(guò)了紅海細(xì)分領(lǐng)域中的藍(lán)海。不要貿(mào)然看到一些新名詞(比如大數(shù)據(jù)、O2O)就去創(chuàng)業(yè)，這種情況下90%的公司都不能成功。
第二是業(yè)務(wù)選擇，這里可以分為三個(gè)小點(diǎn)來(lái)講：
做業(yè)務(wù)超前是必須的，但不能太早。選擇方向的時(shí)候領(lǐng)先半步是沒(méi)有問(wèn)題的，但不能太超前，順勢(shì)而為方能成功。比如2003年我做移動(dòng)搜索的時(shí)候，成功的就是百度，我們只是為后來(lái)這些公司的成功做了鋪路石。
做業(yè)務(wù)不要求大求全。
做業(yè)務(wù)不要一直復(fù)制別人的模式，也不要與巨頭硬碰硬做持續(xù)性創(chuàng)新，而是要進(jìn)行微創(chuàng)新。市場(chǎng)還沒(méi)被完全壟斷，通過(guò)一些差異化的創(chuàng)新，還有機(jī)會(huì)贏。
第三點(diǎn)就是從概念到產(chǎn)品。當(dāng)你有一個(gè)概念的時(shí)候，一定要快速把產(chǎn)品原形做出來(lái)。很多創(chuàng)始人都希望把產(chǎn)品打磨得精益求精，但是你一定要先把產(chǎn)品做出來(lái)然后在過(guò)程中再去沉淀和磨練。
我們經(jīng)常說(shuō)失敗要失敗得快，失敗要失敗得便宜，不要拖泥帶水，所以從概念到做出產(chǎn)品速度一定要快，因?yàn)槎喾乓惶炷憔屠速M(fèi)多一天的資源。
當(dāng)你做出產(chǎn)品以后，要快速面向市場(chǎng)，找到你第一批最忠誠(chéng)的客戶，然后做用戶體驗(yàn)。
光給投資人看概念是沒(méi)用的。只有先跑數(shù)據(jù)，然后告訴他數(shù)據(jù)怎么樣，投資人才可能認(rèn)可你。