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三國諸葛亮創(chuàng)業(yè)為何慘敗收場
諸葛亮創(chuàng)業(yè)為什么失敗?主要是經(jīng)理人創(chuàng)業(yè)時和老板是有區(qū)別的。
第一，經(jīng)理人和老板從概念上的區(qū)別
什么叫經(jīng)理人?經(jīng)理人就是經(jīng)營和管理的人，他的專業(yè)工具是經(jīng)營和管理，這是經(jīng)理人。什么叫經(jīng)理?經(jīng)營與管理就叫經(jīng)理。經(jīng)理人在創(chuàng)業(yè)初期，也是只具有經(jīng)營管理的能力，而老板的其他能力還暫時不具備，需要在未來的創(chuàng)業(yè)過程中鍛煉積累。
什么叫老板?老板的板共有三層意思，一、老板就是企業(yè)最后一塊擋風的板，這個風，就是風險。二、老板是企業(yè)組織里承受壓力最大的一塊板，處在所有板之下，老板這塊板承受不了壓力了，企業(yè)就徹底被壓垮了，這個壓力來自企業(yè)內(nèi)外，來自老板本人的內(nèi)心和外部雙重擠兌。三、老板是社會最底層的一塊板，我說過，創(chuàng)業(yè)老板的生活質(zhì)量狀態(tài)只比兩種人生活質(zhì)量高，一是殘疾人，另一是囚犯，因為這兩類人行動不方便，前者是自身健康得約束，后者是社會管理工具的約束，所以，老板是社會最底層的一塊板，老板是世界上最不能要面子的一類人，因為要面子就沒有票子，不是老板本人需要錢，而是所在的組織需要錢，從這個角度來講，創(chuàng)業(yè)老板的生活層面還不如乞丐和殘疾人。
第二，角色風險。經(jīng)理人就是企業(yè)經(jīng)營管理的人，就是企業(yè)的經(jīng)營管理的角色，而老板是干什么的?老板是四個角色，第一是企業(yè)組織里的工兵，他是最大的工兵，跑在前面，他干不了的活，別人都干不了，所以他是從工兵開始練起的。第二，他是管理者，他要對企業(yè)進行管理。第三，他是領(lǐng)導者，他要完成決策。第四，他是資本者，他要完成投資。經(jīng)營管理和最后這四種角色的區(qū)別是什么?就好比是一棵樹，經(jīng)理人和員工干的活就是樹葉和鮮花，而樹葉和鮮花要長在樹枝上，樹枝要長在樹干上，樹干長在樹跟上，樹根長在土壤里，整個一棵樹生活在空氣中，經(jīng)理人所干的事就是樹葉和鮮花的事，而老板則要干所有的事情，而這些事情要復雜得多。如果比喻成一列火車的話，經(jīng)理人干的事就是司機的活，從甲地運到乙地，無非是拉鋼材和木材的區(qū)別。老板干的是什么?老板要先規(guī)劃圖紙，從甲地到乙地怎么修這個鐵路，先勘查、再畫圖，再施工，施工完了鋪軌，鋪完了再造火車，然后還得培訓司機，這是老板和經(jīng)理人最大的區(qū)別，這是角色的不同。
第三，風險的量級及性質(zhì)不同。經(jīng)理人遇到的風險在經(jīng)營管理層面，老板遇到的風險是企業(yè)層面的風險。經(jīng)理人平常工作中遇到的都是經(jīng)營管理的風險，而其他眾多的更復雜的風險都是要老板應(yīng)對的。我最近一篇文章寫到企業(yè)里家族成員的作用，為什么經(jīng)理人開不走他，就是因為他和老板一樣要處理企業(yè)經(jīng)營管理以外的風險，經(jīng)營管理以外的風險，要比經(jīng)營管理風險大得多，復雜得多，而這些重要的風險就得靠“皇親國戚”處理，經(jīng)理人是不愿意處理和也沒能力處理這樣的風險。所以從風險的角度來說，經(jīng)理人看到的和經(jīng)歷的風險是很有限的，初進入創(chuàng)業(yè)狀態(tài)，不知道應(yīng)對經(jīng)營管理以外的風險。
第四，資源泡沫風險。經(jīng)理人在執(zhí)業(yè)的過程中積累的資源轉(zhuǎn)到創(chuàng)業(yè)的過程中是有泡沫的。這個案例就是典型的案例，諸葛亮前幾個月為什么業(yè)績好，他把原來蜀漢團隊的經(jīng)理人資源拿過來了，把蜀國的銷售渠道轉(zhuǎn)過來賣產(chǎn)品。賣完之后，老朋友給了他們一次人情，再也沒有第二次人情。資源變現(xiàn)后沒法再變，你的第一筆錢掙完了，能不能讓企業(yè)繼續(xù)生存下去是創(chuàng)業(yè)成功的關(guān)鍵，所以經(jīng)理人在創(chuàng)業(yè)初期最重要是經(jīng)營能力，只有用經(jīng)營能力才能扛過創(chuàng)業(yè)期，僅有資源是不夠的。
第五、資金準備不足風險。經(jīng)理人所做的創(chuàng)業(yè)計劃書，一般計劃半年、最多一年就要有正常經(jīng)營，走入健康發(fā)展軌道。其實企業(yè)發(fā)展過程都是有周期的，創(chuàng)業(yè)過程中分幾個階段，第一階段叫嬰兒期，頭三年;第二個兒童期，四歲到七八歲，這一階段過不去的話，企業(yè)是很難生存下去的;第三階段，少年期，八歲到十三四歲;第四階段，青年期，十五歲到而十歲;企業(yè)到20歲才能相對成熟。但是經(jīng)理人創(chuàng)業(yè)，應(yīng)該說高于99%都死在懷孕期，大家商量怎么干，還沒有到嬰兒期就死了，應(yīng)該說經(jīng)理人創(chuàng)業(yè)只有萬分之一的概率進入嬰兒期，大多創(chuàng)業(yè)計劃都胎死腹中。其中很重要的原因是資金準備不足，現(xiàn)金準備不足的原因是客觀的現(xiàn)金儲備與心里想干的事情之間的巨大的差距，本來計劃100萬的就干成的事情，其實際可能需要1000萬現(xiàn)金，而這些經(jīng)理人創(chuàng)業(yè)是沒有思想準備和概念的。
第六，老板缺位的風險。經(jīng)理人創(chuàng)業(yè)過程，老板缺位，盡管自己是老板，但還是經(jīng)理人思維和做事方式，如果比做一場球賽的話，只是半場賽，缺老板，球賽自然是無法進行的，失敗是必然的，成功反而是偶然的。
第七，做事方式的風險。經(jīng)理人和老板創(chuàng)業(yè)干事有不一樣的地方。老板做事靠謀劃，經(jīng)理人做事靠規(guī)劃。老板是大概有個謀劃，然后開始試著來，試一把，試兩把、三把，試得多了，經(jīng)營模式自然就建立起來了，在做的過程中靠隨機應(yīng)變化解風險，從來不會規(guī)劃這個事，要靠規(guī)劃這個事能做成才怪呢。經(jīng)理人創(chuàng)業(yè)做事都是先做規(guī)劃書，做商業(yè)計劃書，都計劃得完美無缺了，才去干，這是干事方式帶來的風險。其實創(chuàng)業(yè)的商業(yè)計劃書，無論多么想盡，比實際創(chuàng)業(yè)中遇到的問題，20%都不到，創(chuàng)業(yè)計劃書要都把事情都計劃到了，也就不叫創(chuàng)業(yè)了。
第八，做事的狀態(tài)風險。經(jīng)理人做事是常態(tài)下做，老板做事是爆發(fā)狀態(tài)下做，老板做事很**。經(jīng)理人工作處于一種常態(tài)，經(jīng)理人一旦進入創(chuàng)業(yè)的時候，不適應(yīng)，因為創(chuàng)業(yè)時期需要爆發(fā)狀態(tài)做事，于是經(jīng)理人走進創(chuàng)業(yè)期總在爆發(fā)狀態(tài)和常態(tài)之間徘徊，心想：“我怎么能這樣工作?我天天這樣沒命沒黑的圖啥，心態(tài)調(diào)整不過來，一旦適應(yīng)了創(chuàng)業(yè)狀態(tài)，再回到常態(tài)也很困難，比如，剛過去的國慶節(jié)，我本打算休息一下，結(jié)果憋得上火出毛病，又跑到了辦公室工作。
第九，用人風險。經(jīng)理人創(chuàng)業(yè)用人用跟自己類似的人，或者說是跟自己相同缺點的人，老板是差異化用人，這就是區(qū)別。經(jīng)理人對事情敏感，老板不僅對事情敏感，而且對人更敏感，這是角色本能的差別。
經(jīng)理人該如何有效創(chuàng)業(yè)?
第一，借老東家的資源創(chuàng)業(yè)
諸葛亮創(chuàng)業(yè)失敗的重要原因，就是跟老東家對著干，諸葛亮采用的所有做法都是與蜀漢集團對著來的，所以必然失敗，就像一個嬰兒與一成年人為敵。
處于嬰兒期的創(chuàng)業(yè)老板，和已經(jīng)是成人期的企業(yè)對著干，結(jié)果是不言而喻的。所以經(jīng)理人要出來創(chuàng)業(yè)，最好借原老板的資源才能成，或者把原東家做客戶，最次也要錯位經(jīng)營。經(jīng)理人出來創(chuàng)業(yè)，能借的唯一資源就是原來老板的資源，別人不會借給你資源，只有你原來的老板才會給你資源，別人都給不了你資源，因為別人沒有你所用的資源，過去經(jīng)理人朋友給你的資源都是幫忙，只有老板給你的資源具備持續(xù)商業(yè)價值，大家可以形成相對穩(wěn)固的利益關(guān)系。
第二，借風投。風投投資的優(yōu)勢就是資金不斷，資金斷了你就死了，資金不斷你就死不了。因為，風投的錢會源源不斷，現(xiàn)金流不斷，企業(yè)就死不了。
第三，要有胸懷。當老板很重要的要有胸懷，你得容忍很多事情，你再難受的事你也得干，沒有胸懷什么事情也干不成，尤其要能夠容忍與你不同的人，不當老板可以不容人，當老板就得有胸懷容人。連老板都不能容忍的人，其他人就更不會容忍了。
第四，爆發(fā)狀態(tài)工作。創(chuàng)業(yè)當老板必須在爆發(fā)狀態(tài)下工作。其他人可以把工作和生活區(qū)分開來，可以把工作當生活，但創(chuàng)業(yè)老板必須把工作當工作，把生活當工作，把一切都當成工作，一天24小時處在工作狀態(tài)，而且是爆發(fā)狀態(tài)，星期天不休息，習慣沒日沒夜的工作，這叫5+2，白+黑的工作方式，讓老板恢復常態(tài)，反而不適應(yīng)。其他人也有爆發(fā)工作的時候，但大多是常態(tài)工作方式。
第五，模仿與創(chuàng)新相結(jié)合。經(jīng)理人創(chuàng)業(yè)的時候都喜歡干市場沒有的，這是大錯而特錯，創(chuàng)業(yè)期要完全創(chuàng)新，尤其是新產(chǎn)品，新模式，一般情況下是不可能成功。所以創(chuàng)新和模仿的關(guān)系要處理好，全創(chuàng)新是絕對不行的，創(chuàng)新一般都是行業(yè)領(lǐng)袖的事情。創(chuàng)業(yè)企業(yè)在模仿的基礎(chǔ)上，稍作創(chuàng)新就可以有新天地。
第六，資金計劃如何安排。大多的經(jīng)理人創(chuàng)業(yè)者最終都是斷在資金鏈上。如果你的商業(yè)計劃書寫得非常完整，非常好，你計劃花100萬就實現(xiàn)了正現(xiàn)金流，那么你至少把這100花完以后，再能募來900萬，你才能完成，募不來900你很可能死掉。如果說，你有1000萬，做一100萬的創(chuàng)業(yè)計劃書，那么100萬花完后，有后續(xù)資金支持。那么我告訴你，對不起，你至少把你的1000萬花完后，再募集9000萬元，這就是創(chuàng)業(yè)時資金計劃。也就是說另外的9倍資金不是原先就有的，而是應(yīng)急時臨時化緣來的。
第七，創(chuàng)業(yè)的心智準備。經(jīng)理人平常常態(tài)下做事不會虧自己的。但老板不行，首先必須做如下心智準備，第一是能吃苦，吃得苦中苦;第二經(jīng)得辱，這個辱不是一般人能忍受的，老板必須要忍，因為老板做事不單是為了自己，后面還有一組織;第三，要能忍，忍無可忍時再忍一下才能成。我見過一個相當大的老板，那個老板說，什么叫老板?老板就是>jnv，誰叫都得到，所有人叫都得到，不到不行。所以我為什么說老板是社會下最底層的一塊板，就是這樣。
第八，什么年齡創(chuàng)業(yè)最好?剛才大家提到了一個創(chuàng)業(yè)年齡問題，什么年齡創(chuàng)業(yè)能成功，不一定，原則上任何年齡段都有創(chuàng)業(yè)成功的。但從概率上來講，35歲以前創(chuàng)業(yè)，成功概率比較高， 30歲左右創(chuàng)業(yè)成功概率最高，40歲以后創(chuàng)業(yè)成功的也有，但一般很難成功，50歲以后就知天命了，但也有成功的，而概率趨近于零。
本案例中諸葛亮怎么做才是明智之舉呢?
第一，借老板平臺創(chuàng)業(yè)。這個案例中諸葛先生功高震主之后，最好的辦法是找老板劉備談，放棄總裁的職位，合作開一新業(yè)務(wù)，老板劉備出錢，出資源，諸葛亮出管理能力，談股權(quán)比例關(guān)系，憑借諸葛亮的經(jīng)營管理能力，會把企業(yè)做得不錯的。這樣做，老板劉備肯定愿意，既可以留住諸葛亮，又可以繼續(xù)合作做事情，同時也避免了諸葛亮跑到競爭對手那里，強敵弱己，更不會導致諸葛亮自己開公司搗亂競爭。這是第一選擇，變成持股經(jīng)理人。
第二，諸葛亮繼續(xù)當經(jīng)理人。在蜀國當不成了，最好的方式是跑到東吳或大魏，經(jīng)理人一般過不了這個道德觀，認為到競爭對手那里心里過意不去，其實只要過了法律上的競業(yè)禁止期，完全可以到競爭對手那里去工作。為什么要到競爭對手那里去呢?因為，經(jīng)理人到其他的地方價值不能最大化，只有到競爭對手東吳集團和大魏集團價值才能最大化，這兩個競爭對手肯定會搶諸葛亮，看誰給的條件好。
第三，前兩條路走不通，才考慮轉(zhuǎn)行或去創(chuàng)業(yè)。
老板是先天的還是后天的?
大家今天有一共同的話題，老板是先天的還是后天的?如果相信老板是先天的，那純粹是【請不要亂說話，詞語被禁止】。老板都是后天的，誰都可以當老板，但不是誰都可以當成功的老板。如果大家想當老板，就做好準備，準備虧自己，幸福別人。要是不想虧自己，就繼續(xù)打工，做一快樂的打工者。
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