大企業(yè)為什么創(chuàng)不了業(yè)？
大企業(yè)往往在傳統(tǒng)市場(chǎng)上占有舉足輕重的地位，擁有巨大的既得利益。那大企業(yè)為什么創(chuàng)不了業(yè)?因?yàn)榇笃髽I(yè)在創(chuàng)業(yè)過程中經(jīng)常犯錯(cuò)，有那些錯(cuò)誤呢?下面我們一起看看吧。
看不起
大企業(yè)對(duì)新出現(xiàn)的商業(yè)模式以及新創(chuàng)的小企業(yè)是看不起的。它們覺得這些新的商業(yè)模式不入流，小公司的探索簡(jiǎn)直就是“小玩鬧”。他們從來都不覺得這些商業(yè)模式或小公司會(huì)形成任何有威脅的競(jìng)爭(zhēng)。
2007年，蘋果推出自己的第一代智能手機(jī)時(shí)，諾基亞和黑莓的高管參加了發(fā)布會(huì)。事后卻不屑地對(duì)媒體披露：蘋果手機(jī)在市場(chǎng)上不會(huì)活過六個(gè)月。諾基亞認(rèn)為蘋果手機(jī)質(zhì)量太差，相較于諾基亞可以敲碎玻璃，蘋果手機(jī)脆弱得不堪一擊;黑莓手機(jī)則認(rèn)為蘋果手機(jī)的商務(wù)功能太差，根本無法走進(jìn)商務(wù)市場(chǎng)。恰恰就是在這些“看不起”地冷嘲熱諷中，蘋果手機(jī)再造了手機(jī)行業(yè)的輝煌，諾基亞和黑莓先后被顛覆。
類似的事件在中國同樣也有發(fā)生。2011年，小米手機(jī)正式進(jìn)入市場(chǎng)，當(dāng)時(shí)國內(nèi)手機(jī)市場(chǎng)的四大家族——中興、華為、酷派、聯(lián)想對(duì)此也是不屑一顧的：手機(jī)行業(yè)水這么深，哪是幾個(gè)互聯(lián)網(wǎng)人能夠擺平的?但結(jié)果卻令他們出乎意料。
表面上看，“看不起”這種態(tài)度是源于傲慢，實(shí)際上背后隱藏的卻是“看不懂”。
諾基亞和黑莓沒有意識(shí)到智能手機(jī)時(shí)代是IT生態(tài)圈打敗通信生態(tài)圈的時(shí)代。擁有IT生態(tài)圈之利的蘋果手機(jī)，憑借在IT生態(tài)圈的積累，輕松戰(zhàn)勝了通信生態(tài)圈的諾基亞和黑莓。而中興、華為、酷派、聯(lián)想也沒有意識(shí)到，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代營銷模式已經(jīng)發(fā)生巨變。小米創(chuàng)造性地利用互聯(lián)網(wǎng)社群營銷模式，打造了自己的品牌，快速形成強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)力。
舍不得
大企業(yè)往往在傳統(tǒng)市場(chǎng)上占有舉足輕重的地位，擁有巨大的既得利益。當(dāng)一個(gè)創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目對(duì)這些巨大的利益形成侵蝕或顛覆時(shí)，它們往往舍不得放棄固有的利益，從而在采用新模式、新技術(shù)上遲疑不決，錯(cuò)失良機(jī)。
比如柯達(dá)公司，盡管掌握了數(shù)碼時(shí)代所有的重要專利，但它仍然死在了數(shù)碼時(shí)代。原因是柯達(dá)是一個(gè)百年老店。在過去的一百年里，柯達(dá)圍繞著化學(xué)膠卷市場(chǎng)，全面布局了自己的價(jià)值鏈，所有重要的'環(huán)節(jié)都在它的控制之中，擁有巨大的利益。
但是，進(jìn)入數(shù)字化時(shí)代之后，圍繞著化學(xué)膠卷市場(chǎng)建立的優(yōu)勢(shì)不復(fù)存在，利益就會(huì)被徹底打破。所以柯達(dá)公司盡管看到了數(shù)碼時(shí)代的趨勢(shì)，也擁有數(shù)碼時(shí)代的專利，但它仍然舍不得放棄化學(xué)膠卷市場(chǎng)的利益，在推動(dòng)膠卷轉(zhuǎn)向數(shù)碼時(shí)代遲疑不決，日本一些數(shù)碼廠商如富士等快速崛起，占領(lǐng)市場(chǎng)，柯達(dá)的優(yōu)勢(shì)不再，最終被迫破產(chǎn)。
所有的傳統(tǒng)企業(yè)都面臨這樣的顛覆風(fēng)險(xiǎn)。實(shí)際上我們發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)今連很多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)也面臨縮小空距“被淘汰的風(fēng)險(xiǎn)”。
比如淘寶網(wǎng)，雖然營業(yè)額還在增長(zhǎng)，但其實(shí)已經(jīng)是落后的模式。今天消費(fèi)者需要的不是更多的選擇，而是更好的選擇。淘寶網(wǎng)已經(jīng)無法提供這個(gè)選擇。事實(shí)上，馬云已經(jīng)意識(shí)到了這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)，并在最新的發(fā)言中，提出電子商務(wù)一定會(huì)被淘汰。但由于淘寶網(wǎng)目前仍是非常盈利的業(yè)務(wù)，馬云是不可能在此時(shí)下定決心轉(zhuǎn)型的。意識(shí)到要轉(zhuǎn)型和真正地實(shí)現(xiàn)自我顛覆仍然有很長(zhǎng)的路要走。
作為國內(nèi)搜索引擎的領(lǐng)導(dǎo)者，百度同樣也存在這個(gè)問題。百度的業(yè)務(wù)是建立在競(jìng)價(jià)排名的基礎(chǔ)上，嚴(yán)格來講，這是一個(gè) “劣幣驅(qū)逐良幣”的業(yè)務(wù)模式：越差的產(chǎn)品越愿意利用百度排名并且愿意在不法所得上分成，相反，越是優(yōu)秀的產(chǎn)品往往越不愿意花太多的錢在百度上推廣。從魏則西事件來看，百度競(jìng)價(jià)排名已經(jīng)造成了極其惡劣的社會(huì)影響，但百度依舊沒有顛覆這種模式的決心。
因此，很多大企業(yè)不是死在沒有洞見趨勢(shì)，而是死在自己的“舍不得”，死在自己的欲望上。
放不下
不論是大企業(yè)創(chuàng)業(yè)還是草根創(chuàng)業(yè)，創(chuàng)業(yè)的過程都是在一個(gè)不確定性的市場(chǎng)中推出一個(gè)不確定性的產(chǎn)品。這樣的不確定性需要我們?cè)趯?shí)際行動(dòng)過程中不斷試錯(cuò)、迭代。所以說，創(chuàng)業(yè)是持續(xù)地試驗(yàn)和迭代的過程。
但是，大企業(yè)往往過度放大了自己的洞見性和優(yōu)勢(shì)。它們不愿像小企業(yè)一樣，利用低成本在早期進(jìn)行商業(yè)模式的試錯(cuò)和探索，它們常常把一個(gè)需要探索的商業(yè)模式，看成是已經(jīng)被證明的模式。在一開始就投入大資金、大規(guī)模開展業(yè)務(wù)，這是極其危險(xiǎn)的。
順豐在2014年推出了O2O嘿客業(yè)務(wù)，到目前為止，嘿客的商業(yè)模式仍然是不成功的。但在2014年，順豐嘿客在沒有進(jìn)行充分市場(chǎng)驗(yàn)證的情況下推出了3000家店。這是典型的大企業(yè)容易犯的錯(cuò)誤，對(duì)商業(yè)模式未做驗(yàn)證就做大規(guī)模的投入，損失往往是巨大的。
不論是大企業(yè)創(chuàng)業(yè)，還是草根創(chuàng)業(yè)，其創(chuàng)業(yè)的邏輯也別無其他。不放下面子和架子，活在過去成功的幻像和自我神化中，不愿意像草根創(chuàng)業(yè)者一樣快速迭代驗(yàn)證，這是大企業(yè)創(chuàng)業(yè)最大的風(fēng)險(xiǎn)。
想當(dāng)然
在大企業(yè)的認(rèn)知里，覺得這么大的企業(yè)都能管理好，新創(chuàng)企業(yè)有什么難管的。事實(shí)上，大企業(yè)和創(chuàng)業(yè)公司是完全不同的管理思路，大企業(yè)是在成熟市場(chǎng)上推出成熟或者漸進(jìn)式改善的產(chǎn)品，管理模式通常是戰(zhàn)略-預(yù)算-執(zhí)行;新創(chuàng)企業(yè)是在不確定的市場(chǎng)推出不確定性的產(chǎn)品，用的往往是假設(shè)-驗(yàn)證-迭代的探索模式。
所以，擅長(zhǎng)執(zhí)行體系的傳統(tǒng)企業(yè)在面臨新創(chuàng)業(yè)務(wù)管理時(shí)，會(huì)簡(jiǎn)單套用大公司的方式，導(dǎo)致新業(yè)務(wù)無法成長(zhǎng)。
抹不開
在推動(dòng)一些由高層發(fā)起的創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目過程中，即便已經(jīng)被證明是無效的，但大家認(rèn)為項(xiàng)目是由高層發(fā)起的，對(duì)項(xiàng)目的調(diào)整就意味著對(duì)領(lǐng)導(dǎo)決策的否定。所以大家抹不開面子，沒有人去揭開這個(gè)蓋子，導(dǎo)致錯(cuò)誤的模式繼續(xù)被推動(dòng)，讓企業(yè)沒有辦法針對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行反思、快速迭代和調(diào)整，因此錯(cuò)失創(chuàng)業(yè)的良機(jī)。
幾乎每一個(gè)大企業(yè)都會(huì)有一批高層授意的“寵物項(xiàng)目”，它們就如皇帝的新裝，明明大家都知道這些項(xiàng)目在裸奔，毫無勝算，但就是沒有人講出實(shí)情。相反，大家以各種拼湊的數(shù)據(jù)，論證著領(lǐng)導(dǎo)決策的正確，然后，一批新的寵物項(xiàng)目，又開始滋長(zhǎng)。
以上是傳統(tǒng)大企業(yè)在創(chuàng)業(yè)過程中常犯的錯(cuò)誤。正是由于這類錯(cuò)誤的存在，才讓坐擁人才和資源優(yōu)勢(shì)的大企業(yè)，不能在創(chuàng)業(yè)的賽道上贏得勝利。
當(dāng)然，大企業(yè)也不是必然會(huì)犯這些錯(cuò)誤。現(xiàn)在很多大企業(yè)都在探索：如何既能保證大企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，又能利用小企業(yè)的靈活性，快速地試錯(cuò)。
關(guān)于此，有些企業(yè)已經(jīng)在探索采取“特區(qū)策略”，傳統(tǒng)業(yè)務(wù)保留大企業(yè)的管理模式，而新創(chuàng)企業(yè)則采取創(chuàng)業(yè)公司的管理模式。兩套機(jī)制并行，既保證了大企業(yè)優(yōu)勢(shì)，又有創(chuàng)業(yè)公司的活力，是大企業(yè)發(fā)展模式的不二之選。
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