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創(chuàng)業(yè)轉(zhuǎn)型有什么禁忌？
轉(zhuǎn)型不是解決問題的解藥。
在創(chuàng)投領(lǐng)域，有一個(gè)概括性的數(shù)據(jù)是，天使輪之后，有一半的創(chuàng)業(yè)公司會(huì)出現(xiàn)轉(zhuǎn)型。
如一位創(chuàng)業(yè)者說，早期創(chuàng)業(yè)時(shí)，想第一次就命中市場點(diǎn)是小概率事件。沒有命中才是普遍情況，所以轉(zhuǎn)型才是早期團(tuán)隊(duì)的常態(tài)。
所以，為了創(chuàng)業(yè)公司更好向前，在創(chuàng)業(yè)公司早期階段，轉(zhuǎn)型并不是一件難以啟齒的事情，也不意味著必然失敗。
相對(duì)而言，正確的轉(zhuǎn)型恰恰是通向成功的必由之路。
從投資機(jī)構(gòu)的角度來說，自然是鼓勵(lì)創(chuàng)業(yè)公司在不斷試錯(cuò)或者探索中找到正確的方向，平常也有創(chuàng)業(yè)者也向青山資本咨詢要不要轉(zhuǎn)型，以及如何轉(zhuǎn)型的問題。
我們可以把轉(zhuǎn)型的問題分兩步來解決，第一步，評(píng)估自己要不要轉(zhuǎn)型，第二步，確實(shí)需要轉(zhuǎn)型之后如何轉(zhuǎn)型。
先問自己，你為什么要轉(zhuǎn)型?
創(chuàng)業(yè)轉(zhuǎn)型有主動(dòng)轉(zhuǎn)型和被動(dòng)轉(zhuǎn)型之分，如此簡單區(qū)分其實(shí)沒有太多意義，因?yàn)閷?duì)于創(chuàng)業(yè)者而言，所有的轉(zhuǎn)型都會(huì)有主動(dòng)和被動(dòng)的成分，只是從不同角度去看罷了。比較來看，在要不要轉(zhuǎn)型的問題上，青山資本提倡需要先認(rèn)清需要轉(zhuǎn)型的原因。
第一種是，因?yàn)檫@個(gè)方向確實(shí)無法進(jìn)行下去，需要轉(zhuǎn)型。
這種情況比較常見。比如在準(zhǔn)備創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，市場還在，但創(chuàng)業(yè)進(jìn)行了一段時(shí)間，該領(lǐng)域已經(jīng)被其他大公司的業(yè)務(wù)所代替;用戶增長不及預(yù)期;經(jīng)過了一段時(shí)間，發(fā)現(xiàn)用戶需求或者市場沒那么強(qiáng)烈，沒那么大;過高估計(jì)了市場的成熟度，現(xiàn)在做不夠成熟等等。
更好的情況是，在創(chuàng)業(yè)過程中發(fā)現(xiàn)了一個(gè)更好的方向或者模式，用同樣的時(shí)間和資金做去另一個(gè)方向更好。這時(shí)候，創(chuàng)業(yè)者認(rèn)為需要轉(zhuǎn)型。
第二種是，這個(gè)方向因?yàn)閯?chuàng)業(yè)者沒有做好，所以認(rèn)為需要轉(zhuǎn)型。
相對(duì)于第一種，創(chuàng)業(yè)者更需要特別慎重地評(píng)估這一種情況。有時(shí)候創(chuàng)業(yè)者也會(huì)分不清到底是自己沒有做好導(dǎo)致做不下去，還是這個(gè)方向確實(shí)沒有做不下去而必須另尋他途。
如果是因?yàn)闆]有做好，相對(duì)于盲目轉(zhuǎn)型，更需要考慮下如何調(diào)整團(tuán)隊(duì)、增進(jìn)執(zhí)行力，動(dòng)用更多的智慧和資源把這個(gè)方向再試試。因?yàn)槿绻亲约簣F(tuán)隊(duì)、執(zhí)行力等原因沒有做好一件事情，換個(gè)方向，這些內(nèi)部原因依然會(huì)存在，不會(huì)因轉(zhuǎn)型而消失。
所以，轉(zhuǎn)型不是解決問題的解藥。
如果創(chuàng)業(yè)者確定是第一種情況，且認(rèn)定必須要轉(zhuǎn)型之后，具體如何轉(zhuǎn)型?青山資本提出幾個(gè)建議，希望能幫到創(chuàng)業(yè)者：
1、轉(zhuǎn)型需要?dú)⒎ス麛唷?/strong>
有兩個(gè)層面的含義：
一是，如果下定決心轉(zhuǎn)，就要盡快轉(zhuǎn)，不要在考慮要不要轉(zhuǎn)的問題上，浪費(fèi)太多時(shí)間;二是，具體轉(zhuǎn)哪個(gè)方向，決定系于一人。
一位創(chuàng)業(yè)者，實(shí)現(xiàn)網(wǎng)創(chuàng)始人王龍行創(chuàng)業(yè)中經(jīng)歷了三次轉(zhuǎn)型，他的一個(gè)心得是，每一次轉(zhuǎn)型方向的決策只能由創(chuàng)始人來做，不要提出幾種想法，讓大家頭腦風(fēng)暴，充分自由討論，更不要讓大家來投票表決走哪條路。這個(gè)過程會(huì)消磨團(tuán)隊(duì)士氣，也并不能深入地分析問題，還會(huì)導(dǎo)致時(shí)間上的浪費(fèi)。
更好的做法是，創(chuàng)始人首先自己一個(gè)人進(jìn)行轉(zhuǎn)型方向的深入分析和調(diào)研，形成定論之后，召集會(huì)議向大家宣布轉(zhuǎn)型并解釋為什么這么做，然后做快速執(zhí)行。在轉(zhuǎn)型時(shí)期，凝聚團(tuán)隊(duì)士氣比業(yè)務(wù)增長時(shí)期要難得多，如果有成員不是很贊同轉(zhuǎn)型方向，可以再一對(duì)一的解釋和溝通。
2、不要傷害用戶。
不談任何轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略、技巧等層面，轉(zhuǎn)型應(yīng)該特別考慮對(duì)用戶的影響。
戰(zhàn)略、策略、增長、轉(zhuǎn)型、融資等問題只停留在創(chuàng)投從業(yè)者的層面，用戶不會(huì)去感受一個(gè)服務(wù)背后的運(yùn)營者是怎么運(yùn)用和調(diào)整策略實(shí)現(xiàn)增長的，它的評(píng)價(jià)只有服務(wù)的好壞。用戶能感知的只有產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量，他也不應(yīng)該也不會(huì)去承擔(dān)創(chuàng)業(yè)者轉(zhuǎn)型的成本和代價(jià)。
特別是，用戶只可能給一個(gè)應(yīng)用或服務(wù)一次機(jī)會(huì)的情況下，一次用的不好，很可能永不買單。創(chuàng)業(yè)公司在轉(zhuǎn)型中要永遠(yuǎn)記得考慮這一點(diǎn)。不要方向轉(zhuǎn)了，用戶沒了。成功的轉(zhuǎn)型應(yīng)該是在用戶側(cè)、資源側(cè)有累積效應(yīng)的，前一段的積累會(huì)為下一段的發(fā)展提供幫助。
3、處理好和投資方的關(guān)系。
必須承認(rèn)，創(chuàng)業(yè)者和投資方之間是有“張力”存在的。
投資方自然樂見創(chuàng)業(yè)者實(shí)現(xiàn)規(guī)�；脑鲩L和擴(kuò)張，在創(chuàng)業(yè)公司發(fā)展的同時(shí)，自己也能獲得好的財(cái)務(wù)回報(bào)。創(chuàng)業(yè)者從實(shí)地經(jīng)營的角度，多半會(huì)在擴(kuò)張速度、客戶質(zhì)量、用戶規(guī)模，甚至是員工培養(yǎng)方面做適度平衡。
這中間，不可避免地會(huì)出現(xiàn)“張力結(jié)構(gòu)”，過去我們見過太多創(chuàng)業(yè)者和投資方鬧得不愉快的事件，多半是張力進(jìn)行了負(fù)面作用的結(jié)果。
所以，創(chuàng)業(yè)者在轉(zhuǎn)型的同時(shí)，也需要處理好和投資方的關(guān)系，讓投資方來成就和支持自己，而不是為了迎合投資方的想法硬去做轉(zhuǎn)型或者堅(jiān)守。
所謂如魚飲水，冷暖自知。轉(zhuǎn)型也是如此。無論是投資方還是周圍朋友，在創(chuàng)業(yè)者的轉(zhuǎn)型期可以給一些建議，甚至給一些鼓勵(lì)打氣，但最后做決策和執(zhí)行的還是創(chuàng)業(yè)者，所以轉(zhuǎn)型需要“聽多數(shù)人意見和建議，自己做決定”。
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