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柳傳志的創(chuàng)業(yè)秘笈
他是傳奇的創(chuàng)業(yè)者，40歲開始下海，領導著11個人20萬元起步的小公司，建立了中國乃至世界最大的計算機企業(yè);他是管理學的大師，他獨創(chuàng)的管理理論和模式，被寫成語錄，被印制成書，甚至被寫進哈佛教材，被海內外的企業(yè)家和創(chuàng)業(yè)者奉為經典;他是中國商界的教父，雖然個人財富可能遠不及同為商界大佬的馬云、王健林等人，但他在60歲那年再度啟程，又創(chuàng)造出一個新的商業(yè)王國;下面小編與大家分享一下柳傳志的創(chuàng)業(yè)秘笈，一起看看吧!
第一條：“活下來”是最大的戰(zhàn)略
對于大企業(yè)而言，生命的路上總是布滿荊棘和陷阱。早在1992年，柳傳志就面臨著一次不為人知的關鍵抉擇。
當年，為了對抗英特爾和微軟陣營的Win tel機器，IBM聯(lián)合蘋果、摩托羅拉，創(chuàng)造了一款Power PC，性能要高于傳統(tǒng)的Wintel機器。IBM希望聯(lián)想放棄之前代理的Wintel電腦，改賣Power PC。面對兩個實力強大的陣營，聯(lián)想一旦站錯隊，結果將是致命的。柳傳志判斷，如果要做一個新的電腦，就可能和以前的老客戶不能兼容，所以在這種情況下聯(lián)想堅決站隊，還是原來Wintel的那個隊伍。
此后多年，聯(lián)想已經穩(wěn)居中國PC業(yè)第一的位置，但這一次全球IT業(yè)的體系之爭，卻讓柳傳志一直不能安心�；钕聛�、活得長久，比活得好更為重要。他需要找到能讓企業(yè)擺脫生死危機的方法。正像英特爾創(chuàng)始人之一安迪格魯夫所說的那樣，誰也不能預料下一次火災會在什么地方發(fā)生，企業(yè)家要做的，就是找到那個“戰(zhàn)略轉折點”，它既不是簡單地依賴技術驅動，也不是靠與對手競爭的傳統(tǒng)打法，而是創(chuàng)造一個能讓企業(yè)穿越死亡之谷，并有機會上升到新高度的機制。
柳傳志：摔跟頭不太多的企業(yè)，會為了爭求一時光芒閃耀，比如說在某一個時刻，這個行業(yè)里的排名如何，它們可能就會為這個就是把攤子鋪得更大，在條件可能并不成熟的時候，就做更多的事情，最后它就會透支體力。
第二條：把底盤做大
聯(lián)想控股的業(yè)務架構，包括財務投資和戰(zhàn)略投資，從天使投資、風險投資到私募股權投資，從IT、農業(yè)，到金融、現(xiàn)代服務，再到房地產、能源與化工材料等領域，他們參與投資的企業(yè)達到500家左右。
把底盤做大，柳傳志構建的這個全新的商業(yè)世界。換個方式，就能看得更加明白。戰(zhàn)略投資的六大實業(yè)板塊，是這個世界生長出來的一棵棵大樹，而財務投資中的君聯(lián)、弘毅、聯(lián)想之星，既是充滿生機的花朵，更構成了這個世界完整的養(yǎng)分系統(tǒng)， 這已經不再是一個實體企業(yè)，而是一個可以循環(huán)的商業(yè)生態(tài)。
柳傳志：多元化分兩種，一種同心圓式的，在原來行業(yè)中不斷擴大，這是屬于相關性多元化，我走的是非相關性多元化的道路，跳到另外的領域，跳到了股權投資的領域，形成了今天的業(yè)務模式。
第三條：觀天象，知水土，看團隊優(yōu)勢
從IT業(yè)一步跨入到投資領域，為柳傳志打頭陣的是朱立南掛帥的聯(lián)想投資，后來改名為君聯(lián)資本。君聯(lián)資本目前已經位列中國私募股權投資機構的前三強。
與君聯(lián)形成投資梯隊的是另一只部隊——趙令歡率領的弘毅投資。趙令歡他們的投資決策，最近五年圍繞實體經濟轉型升級的投資項目明顯增加，他們投資的八十多個企業(yè)中，涉及健康、消費、金融、文化等服務業(yè)的項目已經占了半壁江山。
這些公司的投資原則，完全符合柳傳志做事的一貫風格——就是要“天時、地利、人和”。“天時”看的是政策趨向，“地利”看的是市場需求，而“人和”則是要看團隊戰(zhàn)略和文化。
柳傳志：大環(huán)境改變不了就改變小環(huán)境，小環(huán)境改變不了就適應環(huán)境，適應不了就要懂得妥協(xié)。
第四條：遵循常識，風險可控
柳傳志在配置戰(zhàn)略投資的六大產業(yè)時，遵循了基本的投資組合原理，讓風險可控。一定要有一部分是穩(wěn)重，利潤低一點，風險性低一點，有一部分是風險高一點往前沖的。每兩個月就會研究一次，通盤考量手中一共有多少資源，各個投資方向的最新情況。
柳傳志：未來的投資配比，我們希望從利潤角度，70%左右是安全性更大一點，30%是風險性大一點，但是回報會更大。目前大概是各50%左右。
第五條：事為先，人為重
最近這一年，柳傳志已經不止一次地提到希望將聯(lián)想做成一家百年老店。在他心里，能讓企業(yè)擁有百年根基，能為企業(yè)源源不斷創(chuàng)造出生命力的首要因素，是“人”。
建班子，一把手的選擇，往往要比定戰(zhàn)略還要重要。比如：聯(lián)想控股農業(yè)板塊一把手的選擇，曾經讓柳傳志整整思考了一年。他最終選出的陳紹鵬，已經交出了不錯的成績單，2015年年底，陳紹鵬帶領的佳沃集團與中國最大的一家水果供應鏈企業(yè)戰(zhàn)略合并，成為全國最大的水果公司。
柳傳志：找不到合適的領軍人物肯定不會大做，有可能項目先開啟起來，試著小做，騎著驢找馬，看他適不適合，能不能成長，大做肯定不會。
第六條：拐大彎 不怕慢
讓員工做企業(yè)的主人，是柳傳志一直努力在做的事情。聯(lián)想從100%的國有企業(yè)，改制成為股份制企業(yè)，歷時十五年。柳傳志提出股份制改造的時候，中國還沒有大膽明晰的產權改革先例。雖然當時方案沒有被通過，但他拿到了35%的分紅權;在等待國家政策的7年時間里，他默默做好改制和分配方案，政策一朝突破，改制水到渠成，這也是30年來柳傳志最得意的戰(zhàn)略之作。
這正是柳傳志做事的哲學，不怕慢，拐大彎。所謂拐大彎就是，未來有可能往那個方向走，提前要把彎徐徐地拐過去，像開車一樣，拐死彎是要摔下去的，那么就是提前要開始動作，把重要而緊急的事變成重要不那么緊急的事。
柳傳志：既然你看清了有這一條，你就要往這個方面去努力，目的性很強，知道中間兒，一定要過哪個關口，那還不如提前動，省得到那口上臨時動已經來不及了�，F(xiàn)在可能非常緊急、非常難解決的事，但是在那時候老早這么一步一步過來，就很順理成章，所以聯(lián)想的股份制改造，就是拐大彎，我覺得最好的例子。
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