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創(chuàng)業(yè)失敗 原因幾何？
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創(chuàng)業(yè)失敗的原因幾何
創(chuàng)投的都要研究失敗。投資初創(chuàng)期的項目，可能是成二敗八;投資成長期的項目，可能是成五敗五;投資相對成熟的上市前的公司，可能是成七敗三。創(chuàng)業(yè)者經(jīng)歷的失敗就更多了，創(chuàng)業(yè)者個體的失敗率非常高，所以研究失敗非常重要。
這里從五個層面并用一些案例，來說明什么因素導致了失敗。第一是創(chuàng)業(yè)者的精神和道德層面;第二是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略層面;第三是公司治理結(jié)構(gòu)層面;第四是產(chǎn)品技術(shù)層面;第五是商業(yè)策略與經(jīng)營模式層面。
創(chuàng)業(yè)者的精神和道德層面
缺乏理想 每一個成功的企業(yè)家，給我的第一感覺就是有理想。反之，我們投資失敗的企業(yè)，失敗的首要原因就是缺乏理想和情操，把錢放到至高無上的地位。
我們原來投資的一家企業(yè)做艾滋病藥研究，預(yù)期可以是個明星企業(yè)。如果這個企業(yè)還存在的話，肯定在創(chuàng)業(yè)板第一批上市公司陣容里。但是它倒閉了，老板也鋃鐺入獄了。為什么呢?在做企業(yè)過程中，他利用這個平臺，想自己掙更多的錢。如果一個創(chuàng)業(yè)者把錢看得最重要，早晚要失敗，因為他可能為了錢做一些不該做的事情。
所以，做小生意勤快就夠，做中生意要拼智慧，如果要做大生意，必須靠德，也就是說要有理想。只適應(yīng)順風順水，缺乏堅持的決心和毅力 我們投了一個企業(yè)，做生物新藥。在過去十年里，它沒有一分錢收入。但是它堅持下來了。在美國的同類藥，去年賣了78億美元，而我們做的這個藥，價格可以便宜一半。這個成功是個大成功，但如果沒有永不言棄的精神，這個公司早干不下去了。
我們投資的另一家企業(yè)，在路由器行業(yè)興盛時做路由器，做得不是太成功，就轉(zhuǎn)向網(wǎng)絡(luò)安全。干了一段，又不行�，F(xiàn)在轉(zhuǎn)向了系統(tǒng)集成-一個在中國可能做不大的行業(yè)。如果這位創(chuàng)業(yè)者堅持做路由器，我想這家公司至少不是現(xiàn)在這種境地。過于依賴以往的經(jīng)驗，因循守舊拒絕改變 產(chǎn)品要升級，模式要創(chuàng)新，管理上也要創(chuàng)新。任何一方面，如果依賴以往的經(jīng)驗，都可能導致失敗。我們投資過一個資源類行業(yè)企業(yè)，條件非常好。但是它死守傳統(tǒng)，不去開發(fā)創(chuàng)新的產(chǎn)品，也沒有開拓創(chuàng)新的模式。金融危機前，傳統(tǒng)的產(chǎn)品每年能貢獻5千萬~6千萬元利潤，金融危機以后只有500萬了，處于半死不活狀態(tài)。
為上市而上市，既害人又害己 企業(yè)上市，應(yīng)該是水到渠成的過程，不是靠單純的包裝。為上市巧做假賬，毛利或者凈利突然提升。為上市拆東墻補西墻，拆一次可以，但如果遇到環(huán)境變化，那可能拆西墻補東墻也不夠。還有的企業(yè)為了上市而盲目擴張，結(jié)果不能適應(yīng)市場需要，或者沒有團隊去經(jīng)營擴張以后的資產(chǎn)而導致失敗。
企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略層面
不清楚長期戰(zhàn)略 創(chuàng)業(yè)不能只知道今天干什么，不知道明天干什么。長期發(fā)展戰(zhàn)略處在一個混沌狀態(tài)，你就沒法給員工指明方向。我們投資做太陽能的晶科能源時，公司單一做拉晶，在行業(yè)內(nèi)處于二三流地位，很快碰上金融危機。面臨金融危機，企業(yè)認真分析了行業(yè)狀況，做了戰(zhàn)略調(diào)整，由原來的拉晶擴展到電池片，再擴展到電池組件，2010年在紐交所發(fā)行股票上市，前段時期又以很高的價格增發(fā)了一次。晶科2010年前三季度實現(xiàn)凈利人民幣5.14億，其中第三季度實現(xiàn)2.59億，環(huán)比增長43.6%，同比增幅高達1865%，這家企業(yè)已經(jīng)進入了第一流的太陽能企業(yè)行列。
企業(yè)步入金牛業(yè)態(tài)后，現(xiàn)金流非常好，就一定要考慮轉(zhuǎn)型升級。如果金牛的時候不轉(zhuǎn)型，不做戰(zhàn)略調(diào)整，有朝一日可能變成瘦狗。戰(zhàn)略只在淺層打轉(zhuǎn)，缺乏探求深層規(guī)律的魄力和本領(lǐng) 一些企業(yè)只是在過往經(jīng)驗上找出路，只在表面資源上做文章，結(jié)果導致企業(yè)都沒長大。一定要跳出來，通過創(chuàng)新方式使企業(yè)獲得發(fā)展。
不敢擴張或者無序擴張 擴張是一把雙刃劍。對于創(chuàng)業(yè)者來講，第一，不能做小腳女人-不去擴張。第二，不能偏聽偏信資本運作者的主意，在不該擴張的時候去擴張。要按照自己的發(fā)展規(guī)律去做。擴張不及則憂，但擴張過度，比不及還差，就像一句成語“過猶不及”.一家位于蘭州的企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者認為不需要擴張，可以滿足市場需要。隔幾年一看，滿足不了市場需求了，于是想要擴張，卻突然發(fā)現(xiàn)，第一錢不夠，第二競爭對手已經(jīng)一大幫了。這就是“不及則憂”.
另有一家企業(yè)，本來有合適的時機上市。但他認為規(guī)模大了以后可以賣更好的價錢，于是買了美國的一整條生產(chǎn)線，結(jié)果這條生產(chǎn)線從建立那天起就沒有一分錢的盈利，企業(yè)現(xiàn)在已經(jīng)倒閉了。如果他不盲目擴張，上市有了更多錢以后，再看究竟應(yīng)該采取什么方式擴張，也許已經(jīng)成功了。這就是“過猶不及”.
擴張應(yīng)該循序漸進。我們投過一家做工業(yè)化廚房的企業(yè)，第一個廚房還沒有運行，就去擴張做第二個廚房。第一個廚房的運營是非常必要的，在運營中找到好和不好的地方，再根據(jù)運行的實際情況建第二個廚房。結(jié)果還沒能把第二個廚房擴張起來，資金鏈就斷裂了。我們現(xiàn)在投了一個做連鎖餐飲的項目，創(chuàng)業(yè)者要來深圳收購15個網(wǎng)點。我對他說，千萬不要一下子收購15個，極限不能超過3個。結(jié)果他試了3個點，深圳2個，東莞1個，都失敗了，因為產(chǎn)品不適合這個地方經(jīng)銷。所以，創(chuàng)業(yè)如果不知道行不行，要先試，再循序漸進地推進。
資本運作戰(zhàn)略出問題 很多企業(yè)家缺乏資本運作的判斷能力，偏聽偏信財務(wù)顧問。但如果企業(yè)制定了資本運作的規(guī)劃，企業(yè)家一定要自己首先搞明白，完全明白是不大容易的。要持續(xù)積累，這是非常重要的。
大體了解后，還要做到兼聽則明。只聽一家財務(wù)顧問給出的意見也許會違背企業(yè)利益最大化。因為財務(wù)顧問是有特長的。比如說我的特長是做美國上市，我如果給你推薦別的地方，我的飯碗就沒有了。財務(wù)杠桿的戰(zhàn)略不當 不利用財務(wù)杠桿，沒有合理的負債，那你就不是一個很好的企業(yè)家。但如果負債過高，流動性風險就增高，正常情況下高負債還能撐得住，一遇到經(jīng)濟環(huán)境變化，特別是金融危機，就撐不住了。
企業(yè)相互亂擔保害人害己，而且喪失了被營救的條件。我們投資過一家細分行業(yè)老大的企業(yè)，一味搞擴張，錢不夠就借款。借款得找人擔保，就跟另外一家企業(yè)搞互保，結(jié)果擴張本身失敗了。原本還有挽救的機會，但跟他互保的對象也失敗了，沒有辦法救。所以，相互亂擔保是害人害己的辦法，千萬不要為降低財務(wù)成本而搞互保。
公司治理結(jié)構(gòu)層面
實施家族式管理，缺乏輔助決策體系的監(jiān)督 很多創(chuàng)業(yè)企業(yè)是家族企業(yè)，不少還是夫妻店。我的觀點是，如果一個企業(yè)想成功，必須關(guān)掉夫妻店。家族企業(yè)想成功，必須適度地進行決策陽光化。家族企業(yè)會產(chǎn)生什么問題呢?第一是員工缺乏責任感。第二是碰到困難的時候，員工很難跟你同舟共濟。第三是無法做到集思廣益。核心創(chuàng)業(yè)人員持股比例過低 核心創(chuàng)業(yè)人員的持股比例如果低于30%，成功率就低(國有企業(yè)除外，國有企業(yè)給員工10%或15%的股份就很好了，因為基礎(chǔ)不一樣)。我們投過這樣的企業(yè)，行業(yè)很好，企業(yè)水平也很高，但從這個公司出來的人，已經(jīng)締造了一批偉大的公司，而這個企業(yè)卻走向沒落。原因就是骨干沒有股份。還有一些靠風投支持下來的公司，大股東是風險投資機構(gòu)，創(chuàng)業(yè)團隊持股比例很小，這種企業(yè)的成功率也低。創(chuàng)業(yè)者骨干股份少，做事的心態(tài)和辦 法都不一樣。
另外，老板不變，團隊常變不可取。遇到困難，應(yīng)該讓團隊去持股而不是換一個團隊、改個產(chǎn)品，這種做法成功率不高。激勵與約束不匹配 激勵不到位，等于不激勵。該花100元的只花了60元，等于白花。我一貫的主張是，單給團隊高薪水、高待遇是不行的，應(yīng)該給他股份。約束也非常重要。約束的目的是什么呢?就是讓人“有賊心無賊膽”.賊心管不了，但賊膽可以靠制度來管。
創(chuàng)業(yè)團隊的智力結(jié)構(gòu)過于單一，風格過于重合 創(chuàng)業(yè)團隊如果知識結(jié)構(gòu)不齊全，都是一類專長的人，很容易出問題。有人適合搞技術(shù)，有人善于搞管理，有人善于搞經(jīng)營;內(nèi)向的人適合搞科研，外向的人適合搞經(jīng)營-應(yīng)該作這樣的分析判斷，做到人員合理搭配。人才結(jié)構(gòu)好的企業(yè)，成功率非常高;人才結(jié)構(gòu)不好的企業(yè)，成功率低，或者成功了也是小成功。
實際控制人的精力過于分散 很多創(chuàng)業(yè)家同時做很多事情，不如專注做一件事情。如果作為老板，你已經(jīng)不專注了怎么辦?第一，你的CEO必須持有公司股份，太少了不行;第二，你應(yīng)該有人格魅力，在員工面前，你的人格魅力非常重要。如果人格魅力不夠，失敗的可能性更大。
產(chǎn)品技術(shù)層面
知識產(chǎn)權(quán)保護不力 知識產(chǎn)權(quán)的保護，對企業(yè)盈利能力影響非常大。中國也有靠知識產(chǎn)權(quán)作為主要營收的企業(yè)，更多的情況是，由于知識產(chǎn)權(quán)保護得比較好，企業(yè)獲得一個比較好的發(fā)展環(huán)境。如果在知識產(chǎn)權(quán)方面有重大瑕疵，這樣的項目不要做。
技術(shù)門檻和市場門檻低 門檻包括兩個：技術(shù)門檻和市場門檻。門檻高低，不能用簡單和復雜來區(qū)分。有的企業(yè)做的事情，看起來很簡單，但門檻很高。因為市場地位也是門檻-新浪、攜程都挺簡單，但市場地位高，有規(guī)模，這樣的企業(yè)門檻很高。可替代性強 作為創(chuàng)業(yè)者，替代趨勢的分析非常重要。有三種替代：第一種是革命性的，比如說LCD(液晶)替代CRT;第二種是多樣性的，比如電影和電視劇，過去電視劇把電影贏得一塌糊涂，后來電影歸來了;第三種是差異性的，比如網(wǎng)下網(wǎng)上購物方式的長期共榮。
有天花板 一些專業(yè)的軟件公司，市場占有得差不多之后就下來了，又去規(guī)劃另外一個專業(yè)軟件。應(yīng)該開始規(guī)劃的時候，就要多規(guī)劃幾個產(chǎn)品，奮斗空間不能太窄。如果人家認為你有天花板，就不會有興趣。你想私募很困難，或者上市了股票價格走不上去，這都是天花板造成的。
單一市場 以前中國企業(yè)能出口是好企業(yè)，現(xiàn)在要既能出口又能內(nèi)銷才算好。兩個市場都敢賣，就說明對國內(nèi)和國外的銷售都掌握了規(guī)律。單一市場有一個很大疑問-經(jīng)濟周期和宏觀環(huán)境變化可能導致生存困難 對資源和環(huán)境的依賴大 創(chuàng)業(yè)或投資，朝減少消耗的方向走，成功的可能性就更大。對于現(xiàn)有的企業(yè)來講，有兩條對策：第一要逐步減少對資源和環(huán)境的依賴;第二要提高應(yīng)對環(huán)境變化的本領(lǐng)。在金融危機時有一個現(xiàn)象：需求減少了，但有限的需求會特別集中，這會造成個別企業(yè)更加優(yōu)秀。
我們扶植上市的東方日升，做太陽能的。2007年利潤是2000萬元，2008年太陽能行業(yè)大洗牌，東方日升的利潤漲到8000萬元。2009年利潤達到1.35億元，2010年1~9月業(yè)績1.5億元。它何以持續(xù)增長?因為有消化環(huán)境的本領(lǐng)。
沒有差異化的競爭優(yōu)勢 產(chǎn)品與技術(shù)的水準要與眾不同。產(chǎn)品與技術(shù)市場基礎(chǔ)要牢固，市場要有一個認可度。所以我認為，創(chuàng)業(yè)要爭取做哪怕很小的細分市場的第一第二，做后邊的不行。另外，產(chǎn)品與技術(shù)的經(jīng)營管理要略勝一籌。核心就是成本控制，成本控制好了，就可能在別人不掙錢的時候掙錢，在別人掙小錢的時候掙大錢。
商業(yè)策略與經(jīng)營模式層面
泡沫階段趕潮流 創(chuàng)業(yè)也好，投資也好，不要在行業(yè)中后期或頂點進入，否則未來3~5年都是艱難的生存期。我們曾經(jīng)投資一家企業(yè)，投資當年就是利潤最高點，因為這個行業(yè)走到頂點了。要選擇在行業(yè)的爬坡階段投資。2006年底，我們投資了做鋰電池正極材料的企業(yè)，利潤不足300萬。在別人還不敢投的時候我們投了，結(jié)果企業(yè)高速成長，2009年利潤已經(jīng)達到4000萬元，上市了，我們賺了近50倍。
產(chǎn)業(yè)鏈過長 干一件事，要考慮你的鏈條究竟有多長。我們投資了很多芯片設(shè)計公司，后來發(fā)現(xiàn)到終端短的企業(yè)都成功了，而到終端長的企業(yè)，情況不太好，這就叫“鏈條過長容易斷”.
我們還投資了電視購物公司。電視購物公司在國外挺好，在中國卻沒有一個偉大公司出現(xiàn)。細分起來，就是因為需要搞掂的環(huán)節(jié)太多。首先，要有頻道資源，可能這個城市簽了那個城市簽不下來。第二，要選擇好的產(chǎn)品也不容易。第三，購物人的觀念也非常重要。中國是一個誠信不夠的國家，大家對電視購物不相信，影響營銷效果。第四，還有跟商家利益分配的問題，事情很復雜。因為環(huán)節(jié)太多，某一個點出了問題就不行。
制約點太廣太多 同樣的道理，如果辦成一件事情需要蓋很多“公章”，這事就很難。產(chǎn)品也一樣，如果你做的產(chǎn)品配套環(huán)節(jié)太多，也會非常困難。
雪中送炭還是錦上添花 這是需求分析的問題。每一個項目，你都可以這樣去考慮：它是雪中送炭還是錦上添花?雪中送炭要比錦上添花好。例如，手機支付有兩種：一種可以把信用卡集成在手機SIM卡上，付款只要帶手機就可以。另一種模式是把通過桌面執(zhí)行的電子支付搬到手機上。前一種模式是雪中送炭，后一種模式就是錦上添花。同樣兩個項目，雪中送炭的應(yīng)該是優(yōu)先選項，如果是“錦上添花”型項目，那必須高舉高打。
領(lǐng)先一大步等于賠錢等三年 要干領(lǐng)先一小步的事，而不要干領(lǐng)先一大步的事。領(lǐng)先一大步的事國家來干。忽略新項目的凌亂美 對項目亮點的準確判斷是成功的一半。比如騰訊。十年前，騰訊找我們投資，我們看不明白，或者說對凌亂美沒看明白，沒投。如果當時投5百萬元，現(xiàn)在的市值應(yīng)該是400億元。所以，不能忽略創(chuàng)新項目的凌亂美。創(chuàng)業(yè)也好，做投資也好，對項目亮點的判斷是很重要的。
當雜貨鋪掌柜 每一個企業(yè)都應(yīng)該專業(yè)化，如果已經(jīng)專業(yè)化，就要把細分領(lǐng)域做精。我們也做過這樣的項目，企業(yè)本身業(yè)務(wù)是專業(yè)化的，但它沒有把專業(yè)化的一個細分領(lǐng)域去做精，而是每一個都去做，最后它失敗了。
單一依賴 對單一客戶和市場的依賴也很可怕，有的時候企業(yè)家覺得單一依賴很舒服-對特定市場的依賴，是因為這個市場提供的利潤高，換了一個特定市場可能利潤低。但應(yīng)該從更長的時間點來看這個問題，因為市場環(huán)境是不斷變化的。此外，做資本運作的時候，如果你多個市場，投資人的想象空間就大，估值就高。所以，不管從經(jīng)營角度來講，還是從投資角度來講，都要盡量規(guī)避單一依賴。
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