四兩撥千斤的企業(yè)員工激勵法則

　　中國企業(yè)實施崗位價值評估為什么難，為什么成功幾率小?我個人認為關(guān)鍵是有以下幾點原因：

　　一、能否理解崗位價值評估的深刻內(nèi)涵

　　崗位價值評估就像一把尺子，能夠衡量不同崗位的價值，那么到底什么是崗位價值評估?崗位價值評估其實是以崗位職責為中心，考察崗位的相對重要性。這里要強調(diào)一下不是以“人”為中心。崗位是因為承擔了某些職責而存在的，這是我們衡量崗位的基礎(chǔ)，那這個崗位的責任是什么呢?這個責任就是它能多大程度上影響企業(yè)最終的業(yè)績，影響的性質(zhì)是直接影響還是間接影響，以及在這個過程當中它有多少決策要做。有的崗位任職者要做的決策是戰(zhàn)略決策，直接影響到企業(yè)未來的發(fā)展;有的崗位任職者要做的決策是政策的決策，制度的決策，直接影響到企業(yè)員工的士氣。因為每個崗位的責任不同，它們所代表的價值就不一樣。

　　崗位價值評估的出發(fā)點就是崗位承擔的責任，那么，崗位承擔的責任怎么來的呢?往上看是從每個部門承擔的責任承接下來的，再往上看，跟企業(yè)的戰(zhàn)略責任是一脈相承的，由此形成了責任的層層分解和落地。如果沒有這樣的分解和落地，直接實施崗位價值評估沒有任何意義。

　　除了崗位責任之外，我們認為崗位價值評估中還要包括另外兩個維度，即崗位任職者需要具備什么樣的專業(yè)知識和技能來履行所承擔的責任，和任職者需要解決什么問題。有一些崗位每天都面臨著無數(shù)重要的問題，戰(zhàn)略的問題、策略的問題、發(fā)展的問題、投資的問題，但是有一些崗位要解決的問題非常小，挑戰(zhàn)也不那么大，或者有前車之鑒可供參考和選擇，這也決定著不同崗位的不同價值。

　　二、能否在公司最高層有高度共識

　　崗位價值評估成功的關(guān)鍵并不是技術(shù)或方法論的問題，其最大的難點在于最高管理層如何達成共識。通常組織的高層很難就崗位的重要性問題達成共識。每位高層管理者都分管著不同的領(lǐng)域或板塊，或多或少都會站在分管領(lǐng)域或板塊的立場來考慮崗位責任的重要性，而大部分情況是他們都認為自己部門的責任最重要，所以自然而然就認為自己分管的崗位最重要。

　　只有那些真正的高層團隊，每個高層團隊成員都站在公司的視角考慮問題，將自己視為公司最高管理團隊的一員而不是分工領(lǐng)域或板塊的一把手的時候，才能真正在高層達成共識并有效向各層級員工傳遞正確的信息，從而真正推動崗位價值評估。

　　三、能否將崗位價值評估看作是一場價值體系的變革

　　在過去的十幾年中，很多企業(yè)為了建立現(xiàn)代化的人力資源管理體系，都引入了崗位和崗位價值評估的概念，但實施到最后都走樣或失敗了。有的企業(yè)重新回到原點，最后還是引用了原來的“職務(wù)/職級”的管理模式，并沒有真正意義上跨越崗位價值評估的“里程碑”。

　　為什么會這樣呢?第一，我認為崗位價值評估是管理理念的變革，它不僅僅是一個工具，而是一個價值判斷體系。第二，崗位價值評估帶來的變革無異于一場文化的變革，價值觀的變革。很多企業(yè)以前都是對崗位上的“人”進行判斷，它的價值判斷完全跟崗位價值評估所要求的內(nèi)涵不一樣。我們判斷的基礎(chǔ)、我們的“尺子”完全發(fā)生了變化，所以，這是一場文化跟價值判斷標準的變革。第三，崗位價值評估之后，不同的崗位是有分數(shù)差異的，崗位與崗位承擔的責任不同，他們的價值也不同。兩個崗位可能相差了五十分、一百分(合益集團的崗位評估法)，這個不重要，重要的是這種差異是不是體現(xiàn)了戰(zhàn)略對最核心的崗位、職能的直接要求。那些承擔了我們最核心的業(yè)務(wù)、戰(zhàn)略直接落地的崗位的價值是不是得到了有效的呈現(xiàn)，如果沒有，那么崗位價值評估可能就白做了，只是掛了一個崗位價值評估的牌子而已，那么用崗位價值評估的'方法提升激勵性的目標就沒有達成，反而會打擊了我們想激勵的崗位任職者的積極性。所以這是一個管理理念的變革，一定要思想先行、宣傳先行、溝通先行。

　　四、能否真正實現(xiàn)“人崗匹配”

　　在給客戶作項目的過程中，我們經(jīng)常會發(fā)現(xiàn)崗位價值評估沒有辦法真正落地，有些時候是因為崗位很重要，但是崗位上的“人”能力沒有跟上。因為“人”不行，把我們的崗位價值完全打亂了，這個也是崗位價值評估沒有辦法實施的原因之一。所以崗位價值評估是一場人力資源體系的變革，關(guān)鍵在于能不能做到崗位、責任明確之后，價值確定之后把能力強的人匹配到高價值的崗位上來，能力弱的人匹配到低價值的崗位上，實現(xiàn)真正意義上的崗位體系的變革。原來我們是通過職務(wù)、身份來認可價值，自然會讓員工有熬年頭，混日子的感覺，現(xiàn)在我們是通過崗位承擔的責任來評估價值，體現(xiàn)人崗的匹配性。

　　五、能否選擇恰當?shù)姆绞酵七M崗位價值評估

　　不同的文化有不同的推進方式以確保順利實施。過去十幾年我們在推進崗位價值評估的時候通常采用三種方式：第一種方式是“一把手”說了算，大多數(shù)民企采用這樣的方式。第二種方式是，經(jīng)驗豐富的團隊成立一個小組，由小組來進行評估，這是代表了一部分人的想法，相對折中。第三種方式是充分民主地來操作。最近兩三年，企業(yè)基本上都是采用第三種方式，尤其是大型的國有企業(yè)，他們更喜歡充分民主的方式。采取這種方式的一個重要原則，就是企業(yè)一定要力爭把這個事情做成功，而不僅僅是把這個事情做完。這就要求最后的結(jié)果一定要被大多數(shù)員工接受，因此，除了前期持續(xù)的理念宣傳之外，還需要有非常多的自上而下、自下而上的討論過程。首先，自上而下地分級評估，每評一個層級大家要達成共識，再往下走再達成共識。其次，評估小組人員構(gòu)成要豐富，一定要有關(guān)鍵崗位人員，有業(yè)務(wù)單位的管理者，而不是人力資源部關(guān)起門來做。最后，評估與審核工作分開，評估出來的結(jié)果不代表最后的結(jié)果，一定要經(jīng)過審核小組最后把關(guān)，這一過程非常重要，在我們過往的經(jīng)驗中，分步評估、集中平衡、統(tǒng)一實施的企業(yè)成功的可能性就非常大。

　　六、能否順利完成崗位價值評估過程中的知識傳遞

　　通常企業(yè)在做崗位價值評估項目時，會尋求咨詢機構(gòu)的幫助，并要求他們在一定的時間節(jié)點完成。在這段時間內(nèi)，咨詢公司雖然可以給企業(yè)帶來技術(shù)上的支持、理念上的沖擊以及行動上的推動力，但是組織內(nèi)部一定要在這個時間內(nèi)，把崗位價值評估變成自己內(nèi)部的力量，從而能夠在未來推動崗位評估的順利實施和人崗匹配。

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